企业文化@美国西南航空公司
美国西南航空“以人为本”战略
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。
美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。
30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。
另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。
另外，西南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
西南航空：激励员工就是激励顾客和股东(一)
《西南航空案例》这本书讲述的就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，任何一个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。
西南航空：激励员工就是激励顾客和股东(一)
美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”(航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少)的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
美国西南航空公司
三.经营策略
低成本战略
提高设备 利用率 降低成本
• 低成本战略：另辟蹊径去占领潜力巨大的 低价市场，明智地避免与美国各大航空公 司的正面交锋。
• 提高设备利用率：西南航空每架飞 机平均每天在空中飞行的时间是美 国航空业中在空中时间最长的。主 要运营二线机场，实施的是点对点 航线网络，减少了经停点和联程点， 从而减少了航班延误和整个旅行时 间。飞机的过站时间减少，相当于 提高了飞机利用率。而且采用单一 机型，这为驾驶员随时接机飞行提 供了方便。
• ·机队规模：飞机数量529架。其 中包括25架波音737-500，189架波 音737-300，和315架波音737-700。 机队的平均机龄大约为9年。美国 西南航空公司的飞机是美国各大 航空公司中最繁忙的，该公司的 客机平均每天每架起飞7.2次，每 架飞机平均每天在空中飞行的时 间大约为12小时，是美国航空业 中在空中时间最长的飞机。
外部机遇(Opportunities) 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
外在威胁(Threats) 低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升、价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化
与众不同
二.品牌 战略
高效生产 率
制胜法宝
• 与众不同：（1）不使用中心机场，而是充 分利用小城市的机场。 • （2）与汽车和公共汽车等交通工具相 比较而制定价格，而不是与同行业的其他公 司相比较。 • （3）为公司职员快乐积极地工作创造 环境，表明以公司职员为重的态度。 • （4）经营者与职员的想法非常接近， 或者说经营者的想法已深入职员的内心，形 成了独特的企业文化。 • （5）不是通过广告，而是通过口口相 传的方式宣传企业的姿态。
美国西南航空的组织文化建设
美国西南航空的组织文化建设美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。
1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。
2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司；2003年《航空运输》杂志将美西南航列为“年度航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。
美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，公司2002财政年度的每人每英里(约合1.6公里)的经营成本为7.41美分（约合人民币0.60元），相比2001财政年度下降1.7%。
作为一家成熟的低成本航空公司，美西南航在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
本文主要探讨美西南航如何借助组织文化建设来促进自身的发展，以及其组织文化建设对我国航空公司的启示。
所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。
对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。
在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。
组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。
一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。
与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。
“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。
企业经营管理优秀实践案例美国西南航空公司PPT课件( 41页)
-------降低成本
西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的
用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下 次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽 车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位 员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明 确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大 公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动 及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的 企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充 满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
通航城市 61
母公司
总部 得克萨斯州达拉斯
重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫 (董事长), 劳拉
·怀特 (CFO)
美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的
美国航空公司。城市最多。与国内其他竞争对手相比
它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利
国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民
航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资 信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎 所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外 。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个 航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北 航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南 航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自 1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
3. 企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大 环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地 躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不 屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场 定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一 般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一 个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅 方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是， 在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了 节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上 那样就近坐下。
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西南航空公司的企业文化
(一页PPT)
西南航空公司，他们的经营哲学有三条：
第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。
第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。
第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。
（一页PPT）
一、西南航空公司的企业文化简介
1．员工是上帝
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，管理层了解一线员工的工
作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
2．鼓励创新
与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实
践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。
3．营造快乐和尊重的气氛
西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释
放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。快乐的工作气氛不仅使
员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。
4．与员工的充分交流
西南航空公司之所以能够成功地让强硬的经营指导原则和优先发展战略深入人
心，是因为它不断地促进员工之间的交流。
（分 2 or 3 页PPT）
二、具体措施
西南航空特别注重“以人为本”，，建立起激励员工的企业文化，把公司
变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。
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具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主
意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。
二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建
议能得到公司高层和管理层的采用和认可。如果有一种策略或方法会改变公司
的计划或者与公司的价值观有违，公司总是鼓励员工们把这种想法说出来。同
时，致力于消除员工对失败的惧怕。
三是西南航空公司以人为本，尊重员工的需求，工作设计以员工为中
心，如别具一格的休闲装上班、自己选择上班次数和上班时间，以幽默为主的
服务风格，每天都赞美顾客，赞美员工，用赞美的方式通报好人好事，宣扬使
公司受益无穷的价值观，使员工关注那些推动公司向前发展的价值观。
四是以机制保障企业文化美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化
委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公
司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持
续地保证公司的组织文化建设；该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深
入人心和全面推广。
西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵
的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在
维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。
（一页PPT）
三、西南航空企业文化建设的启示
1．将企业文化作为最重要的资产进行投资
2．持续充分地沟通和宣传，内化公司的指导原则
3．适当放权，争取员工的人心
4．力戒官僚主义，简化程序，行动迅捷
5．建设企业人本文化，把工作变成乐趣
6．挑战权威与传统，增强企业创新意识