跨部门团队如何进行绩效考核管理
跨部门团队的绩效考核
跨部门团队的绩效考核 Revised at 2 pm on December 25, 2020.跨部门团队的绩效考核跨部门团队的绩效考核随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
让用户感受“同一个声音”在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。
在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。
例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。
IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。
哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM 项目成员的绩效分数上都添加了一笔。
IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。
Owner 要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
如何在团队中建立有效的绩效考核机制,激励团队表现
如何在团队中建立有效的绩效考核机制，激励团队表现
一、背景介绍
在一个团队中，建立有效的绩效考核机制是至关重要的，它可以帮助团队成员明确工作目标、激励积极表现、规范员工行为，提升团队整体绩效。
二、建立目标明确、量化的绩效指标
•制定SMART目标：确保目标具体、可衡量、可实现、相关性强和有时限。
•设定关键绩效指标（KPI）：根据部门或团队的具体情况，制定与业务目标紧密相关的KPI，帮助团队成员明确工作重点。
三、建立正向激励机制
•奖惩并重：设立丰厚的奖励制度，同时建立明确的惩罚机制，激励团队成员在工作中尽力而为，避免不良行为。
•公平公正：确保考核机制公平公正，不偏袒、不歧视，让团队成员感受到公平的环境。
四、定期进行绩效评估和反馈
•定期评估：设定固定的评估周期，勤于检讨团队成员表现，发现问题及时纠正。
•提供反馈：在评估过程中及时向团队成员提供反馈，帮助其了解自身表现，发现问题并加以改进。
五、建立团队学习与成长氛围
•提供学习机会：为团队成员提供学习机会和成长路径，帮助他们不断提升自我，积累经验。
•分享成功案例：分享团队内部成功案例和优秀员工的表现，激励其他成员效仿。
通过以上措施，团队成员能够清晰地了解自己的工作目标和绩效指标，同时在正向激励和反馈的帮助下不断提升自我，实现团队整体绩效的提升和团队成员个人价值的实现。
(完整版)189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
加强员工跨部门协作的管理办法
加强员工跨部门协作的管理办法在现代企业中，跨部门协作是促进团队合作和提高工作效率的关键因素之一。
然而，由于不同部门之间的利益冲突、沟通不畅以及信息隔阂等问题，员工跨部门协作常常面临困难。
因此，为了加强员工跨部门协作，提升组织绩效，我们需要制定一套科学有效的管理办法。
本文将从以下几个方面提出相应的解决方案。
一、创建跨部门协作文化要实现跨部门协作，首先要在企业中树立一种跨部门协作的文化氛围。
通过以下方式实施：1. 提倡共享目标：设定具有整体意义的目标，并明确表达出每个部门在实现这一目标中的重要作用。
员工应意识到，只有通过跨部门合作才能更好地实现个人和组织的共同目标。
2. 鼓励信息共享：打破信息孤岛，建立起信息共享的机制。
例如，可以建立跨部门的知识库系统，使得员工可以方便地获取和分享相关信息。
同时，鼓励员工进行经验交流和学习，提高整体团队的绩效水平。
3. 强调团队合作：通过开展团队建设和合作项目，加强员工之间的沟通和理解。
定期组织跨部门的团队会议，共同制定并解决项目中遇到的问题，增进合作关系，培养团队凝聚力。
二、建立有效的沟通渠道有效的沟通是实现跨部门协作的基础。
建立一套系统化的沟通渠道可以帮助员工在共同项目中更好地协调合作。
1. 定期沟通会议：每周或每月召开跨部门的沟通会议，以梳理进展、分享经验和解决问题。
会议要有明确的议程和主持人，确保每个部门都有机会发言，提出意见和建议。
2. 跨部门协作平台：建立一个在线平台，供员工共享文件、讨论问题和发布更新。
该平台应易于使用，并具备良好的搜索功能，以便员工可以快速找到所需信息。
3. 提供多样化的沟通方式：除了会议和在线平台，还应提供其他多样化的沟通方式，如电子邮件、即时通讯工具和电话会议等。
根据不同情况选择最合适的沟通方式，确保信息传递及时和准确。
三、建立激励机制和奖励制度为了激励员工积极参与跨部门协作，企业需要建立相应的激励机制和奖励制度。
1. 设定绩效考核指标：将跨部门协作作为绩效考核的一项指标。
跨部门协同工作绩效考核方案
跨部门协同工作绩效考核方案随着企业的发展和成长，跨部门之间的协同工作变得日益重要。
有效的跨部门协同工作可以提高工作效率、降低成本、提升客户满意度。
为了激励员工积极参与跨部门协同工作，并确保绩效评估的公平性和可衡量性，公司特制定了以下跨部门协同工作绩效考核方案。
一、绩效指标的确定跨部门协同工作的绩效考核应聚焦以下指标：1. 跨部门沟通和协作能力：包括员工与其他部门沟通的频率、沟通的有效性、解决问题的能力等。
2. 跨部门目标达成情况：评估员工在跨部门协同工作中对于共同目标的达成情况，包括工作进度、质量等方面的表现。
3. 团队合作和协调能力：评估员工在跨部门工作中的团队合作精神、协调能力和解决冲突的能力。
4. 跨部门工作成果影响：评估员工在跨部门协同工作中对于企业整体绩效的贡献，包括项目成功度、绩效改善等方面的表现。
二、考核方法1. 综合评估方法：通过收集员工和相关部门的绩效数据、业务数据以及客户满意度调查结果，结合定量和定性指标，对员工的跨部门协同工作绩效进行综合评估。
2. 360度评估：邀请员工的直接上司、同事、下属以及与其合作的其他部门代表对员工的跨部门协同工作绩效进行评估，综合反映员工的工作表现。
3. 项目评估：针对员工参与的具体跨部门协同工作项目，设立项目目标并评估员工在项目中的表现。
评估结果作为考核依据，并与其他评估方法相结合。
三、绩效考核周期1. 每季度进行一次跨部门协同工作绩效考核，并及时反馈结果给员工。
2. 考核结果将纳入员工的综合绩效评估中，并作为晋升、奖励、培训等决策的重要参考依据。
四、奖惩机制1. 优秀绩效奖励：对跨部门协同工作绩效优秀的员工进行奖励，包括奖金、晋升、荣誉证书等。
2. 差异化薪酬政策：根据员工的跨部门协同工作绩效考核结果，调整薪酬待遇，激励员工积极参与跨部门协同工作。
3. 纠正措施：对绩效不达标的员工，制定相应的改进方案，进行必要的培训和辅导，并监督改进的效果。
绩效考核不达标的跨部门协作与合作策略
绩效考核不达标的跨部门协作与合作策略在一个组织或企业中，跨部门协作与合作对于保持正常运转和提高绩效都扮演着重要的角色。
然而，当跨部门协作与合作失败时，绩效往往会受到负面影响。
本文将探讨绩效考核不达标的情况下，跨部门协作与合作的策略。
1. 建立共同目标与策略跨部门协作与合作的第一步是制定共同目标和策略。
只有明确了所追寻的共同目标，各部门才能朝着相同的方向努力。
同时，制定合适的策略以实现这些目标是至关重要的。
在制定策略时，应该充分考虑各部门之间的依赖关系和资源分配，确保合作的可行性和有效性。
2. 建立沟通渠道与流程沟通是跨部门协作与合作的关键因素。
建立起高效的沟通渠道和顺畅的沟通流程可以减少信息传递的误差和延迟，提高合作效率。
为此，可以采用定期会议、电子邮件、即时通讯工具等多种形式，以确保信息能够及时传递到相关部门，并能够得到及时反馈。
3. 建立共享资源与知识的机制跨部门协作与合作需要各部门之间的资源和知识的共享。
为了实现这一点，可以建立一个资源和知识共享的机制。
这个机制可以包括建立一个共享平台，供各部门上传和下载相关资源和知识；制定共享规范和流程，确保资源和知识的安全和可靠性；设立专门的岗位或角色，负责资源和知识的管理和维护。
4. 建立跨部门团队与项目为了加强跨部门协作与合作，可以建立跨部门的团队和项目。
这些团队和项目可以在实际工作中集中部门力量，解决共同面临的问题和挑战。
通过共同努力，团队可以找到最佳的解决方案，并提高绩效。
5. 建立激励机制与奖惩措施为了促使跨部门协作与合作有效进行，可以建立激励机制与奖惩措施。
激励机制可以包括奖金、晋升机会、培训机会等，以鼓励员工积极参与协作与合作。
同时，也要设立合理的奖惩措施，对于未能达到目标的表现进行相应的惩罚，以提高绩效的稳定性和可持续性。
综上所述，绩效考核不达标的情况下，跨部门协作与合作策略至关重要。
通过建立共同目标与策略、建立沟通渠道与流程、建立共享资源与知识的机制、建立跨部门团队与项目以及建立激励机制与奖惩措施，可以有效提高跨部门协作与合作的效果，从而提升绩效水平。
华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果：
个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日
管功能部门主管
分阶段全职在 各项目的PDT核 功能部门直接主
多个项目
心组成员 管功能部门主管
同时在多个项 各项目的PDT核 功能部门直接主
目兼职
心组成员 管功能部门主管
进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
IPMT成员 功能部门经理
1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标
改进”的还需特别制定限期改进计划。
1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。
1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功
2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体
如何评估员工的跨部门合作能力
如何评估员工的跨部门合作能力在现代组织中，跨部门合作已经成为了一种常态。
员工的跨部门合作能力对于团队的协作效率和整体绩效具有重要影响。
因此，评估员工的跨部门合作能力对于提高工作效率、提升团队绩效具有重要意义。
本文将就如何评估员工的跨部门合作能力进行探讨。
一、制定明确的跨部门合作指标要评估员工的跨部门合作能力，首先需要制定明确的评估指标。
这些指标应该与具体岗位和工作内容相匹配，对员工的跨部门合作能力进行全面的评估。
可以考虑以下几个方面：1. 沟通能力：员工是否能够与其他部门的人员有效沟通，包括书面沟通和口头沟通。
沟通是否清晰明了，是否能够准确地表达自己的意见和想法。
2. 有效协调：员工是否能够有效协调不同部门之间的工作，调动资源，解决协作中的冲突和矛盾。
3. 团队意识：员工是否具备团队合作的意识，能够主动与其他部门的人员合作，共同完成目标。
4. 解决问题能力：员工是否具备解决问题的能力，在跨部门合作中能够及时应对和解决问题，有效推进工作进展。
二、采用多种评估方法评估员工的跨部门合作能力不能仅仅依靠一种评估方法，应该采用多种方法相互配合，以获得更准确的评估结果。
1. 自我评估：员工可以通过填写评估表或问卷的方式，对自己的跨部门合作能力进行评估。
这种方法能够让员工更加客观地了解自己的优势和不足之处。
2. 同事评估：同事对员工的跨部门合作能力有更直观的了解，可以通过同事间的评估互评方式，收集其他同事对员工跨部门合作能力的评价。
3. 上级评估：上级对于员工的整体工作表现有着更为全面的了解，能够给出权威的评估意见。
可以通过定期的绩效考核或360度评估，收集上级对员工的跨部门合作能力的评估。
4. 项目评估：将员工纳入到跨部门合作的项目中，通过项目的完成情况和合作效果评估员工的实际表现。
这种评估方法相对客观且具有操作性。
三、提供培训和发展机会员工的跨部门合作能力可以通过培训和发展来提升。
组织可以根据评估结果，有针对性地为员工提供相关培训和发展机会。
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跨部门团队如何进行绩效考核管理
随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
让用户感受“同一个声音”
在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。
在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。
例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。
IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。
哈啤项目给RS6000事业部、GMB(工商企业)、IGS、东北区(沈阳分公司)的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。
IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。
Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。
在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。
多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。
以人为中心进行考核
打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。
笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。
该技术中心有
150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。
可是技术人员对原来的办法意见很大。
分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。
课题组有一个负责人。
由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。
他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。
如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分(可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序)，甲在该项目组中的个人业绩分数为3分(结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10。
项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用)，则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。
依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。
这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。
这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。
可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。
引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果;2、双方达成一个公平的评估方案;3、双方均对评估的结果形成统一看法;4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论;5、双方对绩效改进计划达成一致意见。
注意与人力资源部门的合作
对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。
如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。
其次，要注意操作过程的“正确性”。
最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。
HR部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。
做好标准化工作
跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。
具体包括：考评目标标准化;考评程序标准化;组织标准化;方法和手段标准化。
考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。
目标要尽可能定量化。
跨部门团队的工作过程有前后联系
和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。
对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。
对于性质相同的部门采用统一的评价方法。
采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。
不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。
考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。