对跨部门团队进行绩效考核的方法
跨部门团队的绩效考核
跨部门团队的绩效考核 Revised at 2 pm on December 25, 2020.跨部门团队的绩效考核跨部门团队的绩效考核随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
让用户感受“同一个声音”在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。
在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。
例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。
IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。
哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM 项目成员的绩效分数上都添加了一笔。
IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。
Owner 要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
考核方案的跨部门绩效评价
评价结果应及时反馈给相关部门，以便其了解自己的工作表现和改 进方向。
加强部门间的沟通与合作
促进信息共享
01
建立有效的信息传递机制，确保各部门能够及时获取所需的信
息，提高工作效率。
加强协作配合
02
鼓励部门间进行协作配合，共同完成工作任务，提高整体绩效
。
建立跨部门沟通平台
03
通过定期召开会议、建立在线沟通平台等方式，加强部门间的
促进团队合作
通过跨部门绩效评价，加强部门 间的沟通与协作，形成良好的团 队合作氛围，提升整体业绩。
考核方案的重要性
明确工作目标
通过制定明确的考核标准，使员工明 确自身的工作目标，提高工作积极性 和主动性。
激励员工成长
合理的考核方案能够激励员工不断自 我提升，提高个人和团队的工作能力 。
02
CATALOGUE
制定明确的考核标准和评分细则，确 保所有员工都清楚了解考核要求。
定期对考核标准进行审查和调整，以 确保其适应公司发展和员工需求的变 化。
考核标准的制定应遵循公平、公正、 公开的原则，避免主观因素和人为干 扰。
评价过程中的信息透明度
确保考核过程公开透明，让员 工了解考核的流程、标准和结 果。
在考核过程中加强与员工的沟 通，听取员工的意见和建议， 提高员工的参与度和满意度。
失败案例
总结词
缺乏统一标准、评价不公
详细描述
该企业在进行跨部门绩效评价时，缺乏统一评价标准，导致各部门间存在不公平竞争。评价过程缺乏透明度，员 工对评价结果存在质疑。最终导致内部矛盾激化，影响了企业整体运营。
THANKS
感谢观看
评价周期确定
定期评价
跨部门工作量结算方案
跨部门工作量结算方案跨部门工作量结算方案是指不同部门之间合作完成的工作量如何进行结算和考核的方案。
在现代企业中，跨部门的合作已成为常态，跨部门工作量结算方案的设计和实施，对于提高企业整体工作效率和绩效管理具有重要意义。
首先，跨部门工作量结算方案应明确目标和指标。
在跨部门工作合作过程中，不同部门之间往往有着不同的工作目标和任务，为了能够实现统一的绩效考核和工作量结算，需要明确统一的目标和指标。
例如，可以制定整体目标和各部门的任务指标，并将其纳入到绩效考核和工作量结算的体系中。
其次，跨部门工作量结算方案应考虑贡献度和价值转化。
不同部门在合作过程中所做出的贡献和价值转化程度不同，应该根据实际情况给予相应的权重和奖励。
例如，对于贡献较大的部门可以给予额外的奖励或加权处理，以激励和鼓励部门之间的合作与协作。
第三，跨部门工作量结算方案应制定相应的计算方法和标准。
具体来说，可以采用定性和定量相结合的方式进行计算和考核。
例如，可以通过问卷调查、绩效评定等方式来了解不同部门之间的合作情况，同时也可以通过数据分析的方式来量化工作量和贡献度。
在制定计算方法和标准时，应该充分考虑实际情况和参与部门的反馈意见，确保方案的公正性和可行性。
最后，跨部门工作量结算方案应该建立相应的监控和反馈机制。
通过制定监控和反馈机制，可以及时了解跨部门工作合作的进展和问题，并及时作出调整和改进。
例如，可以通过定期的评估和总结会议，对跨部门工作合作进行评估和反馈，同时也可以对方案的实施情况进行监督和检查，以确保方案的有效实施。
总而言之，跨部门工作量结算方案的制定是企业绩效管理的重要组成部分，它对于提高跨部门工作效率和管理能力具有重要意义。
通过明确目标和指标、考虑贡献度和价值转化、制定计算方法和标准、建立监控和反馈机制等措施，可以有效地实施跨部门工作量结算方案，提升企业整体的工作效率和绩效管理水平。
跨部门业绩分配方案
跨部门业绩分配方案
1. 目标设定，制定明确的跨部门合作目标和业绩指标，确保各部门之间的利益一致，并且能够量化评估业绩表现。
2. 考核机制，建立公平公正的考核机制，评估各部门在跨部门合作中的贡献和表现，避免片面追求个人或单一部门利益而忽视整体利益。
3. 分配原则，确定业绩分配的原则，可以是按照各部门贡献度分配、按照业绩指标达成情况分配、按照跨部门协作程度分配等多种方式，确保分配方案公平合理。
4. 激励措施，设立激励措施，例如奖金、晋升机会、荣誉表彰等，以激励员工积极参与跨部门合作，提高整体绩效。
5. 沟通和透明度，建立透明的业绩分配机制，及时向员工沟通业绩分配方案的具体内容和标准，让员工了解自己的努力与贡献将如何得到回报。
6. 监督与调整，建立监督机制，定期评估业绩分配方案的执行
情况，根据实际情况进行调整和改进，确保业绩分配方案能够持续有效地推动跨部门合作。
总的来说，跨部门业绩分配方案需要综合考虑目标设定、考核机制、分配原则、激励措施、沟通和透明度以及监督与调整等多个方面，以确保能够有效地激励和奖励跨部门合作，促进组织整体业绩的提升。
跨部门团队绩效评估的注意事项梳理
跨部门团队绩效评估的注意事项梳理传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时显得无能为力。
如何做好跨部门团队的考核，如何制订一些切实可行的解决方案，以下几点值得我们借鉴。
（一）建立以人为中心的跨部门考核体系打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。
我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。
该技术中心有 150多人，分为 9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。
可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。
分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。
由于全年技术中心的项目可能有四五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。
于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
根据这一情况我们可以使用“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。
如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过 B、C、D 等项目的开发，其中项目 B的总体业绩分数为 6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序）。
甲在该项目组中的个人业绩分数为 3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核。
例如贡献最大的主设计师为 10分，甲的工作量相当于主设计师的 30% 。
项目组员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定的监督作用），则甲在 B 项目中获得业绩分6×3=18分。
依次算出他在 C、D 项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。
这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，做的工作越多收入也可相应增加。
如何运用绩效考核办法提升员工的跨部门协作能力
如何运用绩效考核办法提升员工的跨部门协作能力绩效考核是管理和激励员工的重要手段，而跨部门协作能力是现代企业中不可或缺的素质之一。
如何通过绩效考核的方法来提升员工的跨部门协作能力，是一个值得探讨的问题。
本文将从三个方面进行论述，分别是设定明确的目标与指标、建立有效的激励机制和加强协作培训与沟通。
一、设定明确的目标与指标跨部门协作能力的提升需要明确的目标与指标作为衡量标准。
首先，公司管理层应该制定明确的战略目标和跨部门协作的工作目标。
这些目标和指标应该明确、可衡量且与企业核心价值相一致。
例如，将跨部门协作作为绩效考核的一项内容，制定具体的协作指标，如协作项目数量、协作效果评估等。
同时，根据不同岗位的职责和工作需求，设定个别员工需要达到的目标，并确保目标之间的协调与一致性。
二、建立有效的激励机制激励机制是提升员工跨部门协作能力的重要推动力之一。
一方面，公司可以根据员工在跨部门协作中的表现给予奖励，如工作绩效奖金、晋升机会、专项培训机会等。
这样可以激发员工的积极性，增强跨部门协作的动力和意愿。
另一方面，公司还可以设立协作团队奖励制度，通过团队评选、团队竞赛等方式，鼓励员工之间的互助与协作，增强团队意识和凝聚力。
三、加强协作培训与沟通协作能力的提升离不开良好的沟通和培训。
公司可以通过培训课程、讲座和工作坊等方式，提供跨部门协作技能的学习机会，如团队合作技巧、有效沟通技巧、问题解决能力等。
同时，建立良好的信息共享平台，促进部门之间的沟通与交流，及时解决问题，协助员工相互了解、信任和配合。
此外，定期举办团队建设活动，如团建、户外拓展等，有助于增强员工之间的互动和团队合作能力。
总结：通过设定明确的目标与指标、建立有效的激励机制和加强协作培训与沟通等方法，可以提升员工的跨部门协作能力。
公司管理层需要重视绩效考核的作用，将跨部门协作作为重要内容加以规范和衡量，以推动员工的协作意识和能力的提升。
同时，引入激励机制和加强培训与沟通，为员工提供积极发展和完善跨部门协作能力的机会，从而进一步提升企业的综合竞争力。
对跨部门团队进行绩效考核的方法
对跨部门团队进行绩效考核的方法随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展,团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求.让用户感受“同一个声音"在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置,不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位,而是模糊定位。
在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题.传统的绩效考核,一般都是严格按照部门考核的,针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题.跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。
例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。
IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时,牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作.哈啤项目给RS6000事业部、GMB(工商企业)、IGS、东北区(沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。
IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。
Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合.在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作,迅速持久进行支持。
跨部门管理考核方案
跨部门管理考核方案背景跨部门合作是现代企业管理中的一种重要方式，通过基于团队协作的方式，实现不同部门间信息共享和资源整合，最终提高企业绩效。
然而，由于涉及多个团队，跨部门管理也面临着许多挑战，如信息不对称、目标不一致等。
为了有效解决这些问题，跨部门管理考核方案应运而生。
目标跨部门管理考核方案是一种管理手段，旨在提高跨部门合作执行效率、推动部门之间的合作精神、完善部门间的信息共享机制，从而支持企业整体发展。
具体目标如下：•促进各部门间信息交流和共享•优化跨部门协同工作模式•提升整个组织的业务执行效率•增强团队成员的协作意识和团队凝聚力考核内容跨部门管理考核方案的核心是通过对部门间协作的考核，评估他们的绩效。
下面是具体的考核内容：相关考核指标•信息共享性•协作合作性•商业影响力•效果评估和绩效反馈评估方法•问卷调查：向参与跨部门合作的员工以及相关管理人员发放调查表格，收集信息•个人面谈：通过与团队成员直接交流来收集信息，更全面、准确地了解他们的具体表现与协作情况•数据统计：部门的绩效数据、协作数据、客户评价结果等都可以作为跨部门协作表现的一种衡量标准实施步骤跨部门管理考核方案的具体实施步骤包括以下几个方面：制定KPI指标通过讨论和协商，确定哪些具体指标能够更好地反映出团队在跨部门协作中的表现和绩效。
需要注意的是，这些指标应该既能考核个人的表现，也能总结整个团队的表现。
设计考核方案制定一个考核方案，包括考核的时间、评估方法、考核人员等等。
需要明确每个人的职责和考核的具体要求，来保证考核的公正性和准确性。
实施考核方案在考核周期结束之后，进行实施。
考核做到“考什么，考谁，考多少，怎么考”，这些细节需要做好规划。
反馈结果将考核结果反馈给相关的团队成员和管理人员，并进行相应的分析，根据分析的结果调整KPI指标。
总结跨部门协作是现代企业管理中不可或缺的一环，同时也是团队协作精神的体现。
通过跨部门管理考核方案，我们可以更好地评估团队表现，发现问题并调整管理方法，从而提高团队合作精神、效率和整体水平。
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对跨部门团队进行绩效考核的方法
随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
让用户感受“同一个声音”
在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。
在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。
例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。
IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。
哈啤项目给RS6000事业部、GMB(工商企业)、IGS、东北区(沈阳分公司)的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。
IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。
Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。
在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。
多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。
以人为中心进行考核
打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。
笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。
该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。
可是技术人员对原
来的办法意见很大。
分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。
课题组有一个负责人。
由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。
他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。
如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分(可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序)，甲在该项目组中的个人业绩分数为3分(结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10。
项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用)，则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。
依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。
这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。
这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。
可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。
引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果;2、双方达成一个公平的评估方案;3、双方均对评估的结果形成统一看法;4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论;5、双方对绩效改进计划达成一致意见。
注意与人力资源部门的合作
对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。
如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。
其次，要注意操作过程的“正确性”。
最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。
HR部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。
做好标准化工作
跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。
具体包括：考评目标标准化;考评程序标准化;组织标准化;方法和手段标准化。
考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。
目标要尽可能定量化。
跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。
对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。
对于性质相同的部门采用统一的评价方法。
采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。
不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。
考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。