供应链管理与竞争战略
供应链与竞争战略的匹配
任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。
谈到战略匹配的问题，首先就必须了解什么是竞争战略。
简言之，公司提供的产品和服务所满足顾客需求的类型决定了一家公司的竞争战略。
可以说，竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。
因此，公司竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。
竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。
那么，竞争战略与供应链战略之间有何关系？我们又将如何使供应链与竞争战略之间形成匹配？这就必须从任何组织的价值链分析着手。
价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。
市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开发。
生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。
配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。
服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。
这些都是成功销售所必须具备的核心职能。
财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。
为了执行竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。
那么，有了竞争战略，公司的供应链战略特别应该将哪些事情办好?何谓战略匹配？任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。
也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。
获取战略匹配，是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。
供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关。
(1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。
每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。
(2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。
如何使企业的竞争战略和供应链战略相匹配(精)
如何使企业的竞争战略和供应链战略相匹配?10物流管理2班原小强 110523170239答:首先,竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品的多样性的不同要求,针对一个或多个顾客群设定目标,目的在于提供满足顾客要求的产品或服务。
供应链战略是确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。
要做到竞争战略与供应链战略相匹配首先就得确定企业的竞争战略而后才有与之相适应的供应链战略。
从总体来看,要准确的做好一个产品的竞争战略就必须分析产品的需求性质,从产品的需求性质来确定这一产品在不同的生命周期中与什么样的竞争战略相匹配,从而确定相应的供应链战略。
例如,大米和手机。
大米属于实用型产品,销售这一类产品的企业就不会在产品的响应性上花太打大的成本,因为这样不紧不会提高产品的销售量,反而会增加整条供应链所产生的成本。
对于这类产品,企业会把重点放在产品的效益性上。
而对于手机这一类更新快的响应性高的产品,企业不会像对大米一样来对待,这样不紧会错失很多的顾客,而且会大大增加产品的缺货成本。
所以对于响应性强的产品,企业会把大部分的精力放在怎样提高产品的响应性,例如更新产品和加快产品的物流速度。
效益性强的产品,需要效益性供应链与之相匹配,响应性高的产品需要响应性供应链相匹配。
细分来看,第一,要理解顾客和供应链不确定性。
不管是什么产品,都具有需求的不确定性,而确定产品的需求不确定性是由产品的性质决定的。
而产品的需求不确定性主要表现在,顾客对产品的需求的数量、所接受的供货时间、产品的品种、服务水平、价格、产品的预期更新时间。
例如人们不会在夏天的时候选购棉衣,而电的需求量在夏天最热的时候会达到最大,而人们会选择自己喜欢的样式的衣服,根据自己的需要有着不同的用电需求量。
所以企业要正确认识产品本身的性质,产品所面向的对象,做好销售对象的管理。
其次,准确理解企业的供给能力。
在企业的生产中,会受到许多的因素的影响,例如产品所处的不同的生命周期、改进的生产工艺、供应能力的灵活性,所以企业的供应链也有着不确定性。
竞争战略与供应链管理的协同作用
竞争战略与供应链管理的协同作用供应链管理是企业管理中一项重要的工作。
随着经济全球化的发展，供应链管理也越来越受到重视。
企业之间的竞争已不仅仅是产品质量与价格的竞争，而是竞争战略与供应链管理的协同作用的竞争。
竞争战略是企业在市场竞争中所采取的行动计划，而供应链管理则是企业在产品的生产、流通过程中所采取的管理手段。
供应链管理对于企业来说是至关重要的，它不仅可以提高产品的质量，降低成本，更可以满足客户需求，提高客户满意度。
竞争战略与供应链管理是密不可分的。
竞争战略需要考虑供应链管理的影响，而供应链管理也要慎重考虑竞争战略的选择。
竞争战略与供应链管理的协同作用可以带来多重优势：一、降低成本供应链管理可以从采购、生产、物流等方面为企业降低成本。
而竞争战略的选择也可以通过价格战、降低运营成本等方式降低成本。
竞争战略与供应链管理的协同作用可以更有效地实现成本的降低。
二、提高产品质量供应链管理可以从原材料的选择、生产流程的控制等方面提高产品质量。
而竞争战略的选择也可以通过提高产品质量、增加品牌价值等方式提高产品质量。
竞争战略与供应链管理的协同作用可以更有效地提高产品质量。
三、提高客户满意度供应链管理可以通过准时交付、售后服务等方面提高客户满意度。
而竞争战略的选择也可以通过提供高质量、高性价比的产品，增加品牌认知度等方式提高客户满意度。
竞争战略与供应链管理的协同作用可以更有效地提高客户满意度。
四、提高市场竞争力竞争战略与供应链管理的协同作用可以提高企业的市场竞争力。
通过选择适合的竞争战略，企业可以在市场竞争中占据优势地位，提高市场份额。
而供应链管理的优化也可以提高企业的市场竞争力，满足客户需求，增加客户忠诚度。
竞争战略与供应链管理的协同作用对企业来说是至关重要的。
企业在制定竞争战略时，需要充分考虑供应链管理的影响，而在实施供应链管理时，也需要慎重选择竞争战略。
只有通过竞争战略与供应链管理的协同作用，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
如何实现供应链战略与竞争战略匹配
如何实现供应链战略与竞争战略匹配一、供应链管理供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。
供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。
二、竞争战略与供应链战略的匹配公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。
为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。
库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：1、理解顾客。
理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。
需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性;而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。
例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。
企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应;满足较短供货期的要求;提供多品种的产品;生产具有高度创新性的产品;满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。
换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三.提高供应链运营水平，获取战略匹配决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。
供应链中的竞争策略分析
供应链中的竞争策略分析在当今激烈的市场竞争中，供应链管理扮演着至关重要的角色。
供应链中的每一个环节都直接影响着企业的竞争力和市场地位。
因此，制定有效的竞争策略对于企业来说至关重要。
本文将从供应链中的竞争策略入手，分析供应链中的竞争策略，并探讨如何制定和实施这些策略以提升企业的竞争力。
一、供应链中的竞争策略1.1 垂直整合策略垂直整合是指企业通过收购或兼并其他企业，将供应链中的不同环节纳入到自己的控制之下。
这种策略可以帮助企业降低成本、提高效率，同时也可以增强企业在市场上的议价能力。
例如，一家零售企业收购了一家生产厂家，可以直接控制产品的质量和价格，从而更好地满足市场需求。
1.2 水平整合策略水平整合是指企业与同一供应链环节中的其他企业进行合作，共同开发市场、共享资源。
通过水平整合，企业可以扩大市场份额、降低风险，提高供应链的灵活性和响应速度。
例如，一家电子产品制造商与一家电子零部件供应商合作开发新产品，可以更快地推出市场，提升竞争力。
1.3 差异化策略差异化策略是指企业通过在产品设计、品牌营销、服务质量等方面进行差异化，从而在市场上脱颖而出，吸引更多消费者。
在供应链中，差异化策略可以体现在供应商选择、产品定制、物流配送等方面。
通过与供应链伙伴的紧密合作，企业可以实现产品的个性化定制，提升市场竞争力。
1.4 成本领先策略成本领先策略是指企业通过不断优化供应链中的成本结构，降低生产成本、物流成本等，从而提供价格更具竞争力的产品或服务。
在供应链管理中，成本领先策略可以通过供应商谈判、生产流程优化、库存管理等方式实现。
通过降低成本，企业可以在市场上获得更大的市场份额，提高盈利能力。
二、制定和实施竞争策略的关键因素2.1 确定战略目标在制定竞争策略之前，企业需要明确自己的战略目标，包括市场定位、产品定位、盈利目标等。
只有明确了战略目标，企业才能有针对性地制定竞争策略，确保其与企业整体发展方向一致。
2.2 选择合适的供应链伙伴供应链中的每一个环节都离不开供应链伙伴的支持与合作。
供应链中的竞争战略与市场定位
供应链中的竞争战略与市场定位在当今全球化和信息化的背景下，供应链管理已经成为企业成功的关键。
为了在竞争激烈的市场中立于不败之地，企业必须制定有效的竞争战略和市场定位。
本文将探讨供应链中的竞争战略与市场定位，以及如何通过它们来获得竞争优势。
一、竞争战略的重要性竞争战略是企业在市场竞争中取得优势的基石。
在供应链中，竞争战略不仅仅是对产品和价格的考量，还包括供应链的各个环节，如物流、采购、生产等。
企业需要全面考虑供应链的各个环节，并制定相应的竞争战略，以确保供应链的高效运作和竞争力。
1. 成本领先策略成本领先是供应链竞争中的一种重要战略。
通过降低生产成本、物流成本和采购成本等，企业可以提供更具竞争力的价格，并获得更高的市场份额。
同时，成本领先还可以提高企业的利润率，并为企业在供应链中的其他环节创造更多的投资和创新机会。
2. 差异化策略差异化是供应链竞争中另一种重要的战略选择。
通过创新产品和服务，企业可以与竞争对手实现差异化，并吸引更多的消费者。
在供应链中，差异化策略还可以通过提供个性化的物流服务和定制化的供应链解决方案来实现。
3. 专注战略在供应链中，专注是一种有效的竞争战略。
企业可以选择在供应链中的特定领域或市场细分中专注发展，以获得竞争优势。
通过专注于特定领域，企业可以更好地了解市场需求、掌握核心技术，并提供更符合客户需求的产品和服务。
二、市场定位的重要性市场定位是企业在市场中找到自己独特位置的关键。
在供应链中，市场定位不仅包括对目标客户的定位，还包括对竞争对手的定位和市场发展趋势的定位。
企业需要深入了解市场的需求和竞争对手的活动，以确定自己的市场定位，并制定相应的市场策略。
1. 目标客户定位目标客户定位是市场定位的核心。
企业需要确定自己的目标客户，并了解他们的需求和偏好。
通过准确地定位目标客户，企业可以更好地满足他们的需求，并与竞争对手实现差异化。
2. 竞争对手定位竞争对手定位是市场定位的另一个重要方面。
如何理解公司的竞争战略与供应链战略相匹配
如何理解公司的竞争战略与供应链战略相匹配10物流管理二班110523170207 王洁供应链是包括制造商和供应商、运输商、仓储商、零售商和顾客在内的一条链。
在这条链中各个环节彼此相连，其中又有信息流、物流和资金流，这些流动经常是双向的，可能通过其中一个环节或一个中介来进行管理。
有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利的最大化。
由于科学技术的飞速发展、全球经济一体化加速以及企业面临的竞争越来越激烈，SCM的战略地位越显突出。
成功的供应链管理需要制定许多决策，应能提高供应链剩余。
其中供应链决策应包括三个阶段，即：供应链战略或设计、规划、运作。
倘若在供应链战略与竞争战略之间建立战略匹配，那么企业的业绩将受到影响。
企业的竞争战略是针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。
而如何实现战略目标则需要企业所有职能部门的紧密配合，相互匹配，相互支持。
相同的，供应链战略中，战略决策的成功也是需要供应链各个环节与流程贯穿一致，不可分割。
那么，对于如何将企业的竞争战略与供应链战略相匹配，则需要了解影响公司供应链战略有哪些因素，从这些方面入手，逐步改变或调整，从而使两个战略相匹配。
从目前的研究，我们可以看出，影响公司供应链战略的重要因素有:：产品需求的性质、供应与需求等等。
其中，我们要考虑到产品实物的功能以及市场协调功能。
了解了产品的具体定位后就可以及时采取相应的供应链管理措施。
即当供应链不确定性较小时，对应效率型供应链，供应链不确定较大时对应响应型供应链。
更为细致的说法是，当产品属于实物功能较强时，公司的供应链应采用高效供应链战略，而当产品属于创新性产品时，则更适合于快速战略。
一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望满足的一个或多个客户群。
要赢得战略匹配，公司必须保证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。
首先要理解顾客和供应链的不确定性，即需求的不确定性和供应的不确定性；其次是理解供应能力，供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作需求设计；最后，赢得战略匹配。
供应链管理与企业竞争力的关系
供应链管理与企业竞争力的关系随着全球化的推进和信息技术的发展，供应链管理已经成为企业竞争力的重要因素之一。
供应链管理是企业之间协同合作的重要手段，它的核心是优化整个供应链，从供应商开始一直到顾客的终端销售，以达到提高企业运营效率、提高产品质量、降低成本、提高客户满意度的目的。
企业必须适应和掌握供应链管理的运作模式，以提升企业在市场竞争中的地位。
1.供应链管理的概念供应链管理是一种有效管理企业内部和外部关系，以实现最佳业务流程的策略性方法。
这种方法通过了解和控制整个供应链来实现企业的目标。
供应链包括从原材料采购到成品发货的所有活动，包括与供应商的关系和与客户的关系。
供应链的优化以提高生产效率，加强与客户的联系并使企业更适应市场的需求。
2.供应链管理与企业竞争力的关系2.1 提升生产效率通过优化供应链，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提高盈利水平。
在供应链中，企业可以通过协作和信息共享来提高生产效率，如通过及时分享销售数据、生产计划和库存量，以优化生产计划和减少库存。
企业还可以通过减少误差和缩短生产周期来降低生产成本。
企业在供应链中的优化可使企业产品在市场中具有持续竞争优势。
2.2 提高产品质量优化供应链管理可以提高产品质量，减少产品的缺陷率和返回率，增加客户满意度。
实现这一目标的关键是通过与供应商的确保供应的品质，监管和成功的仓储管理，以及确保物流的准确快速。
供应链管理以减少无效物流和使用高质量原料和物资，以降低产品缺陷和重新工作所需的成本。
优化供应链中质量流程可使企业提高产品的可靠性，进而提高品牌价值。
2.3 降低成本通过供应链管理，企业可以降低成本，提高企业利润。
通过优化整个供应链，企业可以减少采购成本，存储库存成本和物流成本。
通过减少废品和重复工作，以及降低其他非生产成本，企业也可以降低总体成本。
因此，企业可以协同合作，优化供应链，降低企业的成本，增加利润。
2.4 提升客户满意度通过供应链管理，企业可以提高客户满意度，强化客户关系。
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2001年全社会物流费用为19187亿元
– 如果物流费用降为15%, 我们可节约每年4796.7亿
物流成本来源
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理物流运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
2000年我国库存为4万亿元
– 占我国GDP的50% – 发达国家一般为10%
活动
管理获取, 运输和储存的业务过程
物流服务市场
物流, 信息流
物流服务市场
供应商
采购 生产经营 分销
企业
返回物流, 信息流
顾客
为什么物流与企业竞争力有关?
企业整体利润的最大源泉
– 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% – 物流时间为90%,而制造时间仅为10% – 资金周转率仅为1.2
信贷报价单
信贷要求 信用报告 合同
进入计算机 确定贷款率 写下贷款率 送往汇总
信贷要求 信用报告 合同 价格单
汇总 写出报价单 送往推销员
创新后的IBM信贷咨询过程
用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.
以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势
价值
顾客
价值
企业 成本和差异化 竞争者
物流对竞争优势的贡献
价值优势
物流管理的贡献
- 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力
服务领先 商品市场
成本和服务领先
我们的目的地: 最优顾客价值
成本领先
物流管理的贡献
- 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合
没法回答顾客的查问
向业务流程创新下手
治本: 创新业务流程
– 从根本上, 大幅度提升企业竞争力
明显地提升生产率 制度上保证高质量 为顾客创造最大价值
治标:ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ通过企业信息化来自动化
– 自动化一个坏的业务流程, 获得一个更坏的结局 – 没有管理创新的企业信息化, 最多取得量变的成绩
案例#1: IBM 信贷咨询
– 费用 – 可靠性 – 物耗
降低储存成本
向物流要竞争力
企业内部
– 物流管理创新
业务流程创新 优化整个流程
物流企业
– 管理创新 – 技术创新
政府
– 环境 – 体制
纵向体制切割横向物流 局部垄断 地方利益
中国企业面临的挑战和机会
企业竞争力提升的压力
– 工业化后，中国面临的企业竞争力提升的压力
生产率优势
管理创新: 获取竞争力之路
企业业务流程的创新
决定企业的业务活动
可以从根本上影响企业的竞争力
业务流程的影响
决定组织结构
组织结构
组织结构决定管理制度
管理制度决定企业文化和价值
业务流程 文化和价值
管理制度
例子：完成顾客订单的业务流程
– 从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止 – 业务流程被不同的部门所分割
如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库 存
– 发展中国家为25%
如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
物流对资金周转率的影响
资金周转率=年销售额/库存成本
– 库存成本越大,资金周转率越小
1999年我国资金周转率为1.2次 海尔为15次
– 3万亿资金就相当如45万亿元
日本制造业为15-18次 美国流通业为20-30次
顾客
销售员
财务 销售核查 仓库物流控制
生产计划 生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品
产品
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责 无人知道过程的现状
时间
成本
物流, 信息流
采购 生产经营 分销
资料来源: 国务院发展研究中心
企业
返回物流, 信息流
我国的物流成本
物流成本是直接劳动成本的四倍
– 直接劳动成本是总成本的10% – 物流成本是总成本的40%
物流时间是加工和制造时间的九倍
– 加工和制造是总时间的10% – 物流时间是总时间的90%
全社会物流费用占GDP的20%
全球 100 强服务公司
– 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款
原过程步骤多, 人工为主, 错误多, 顾客抱怨多
– 周期平均六天
推销员
14 信贷员 信用科
信贷作业科
定价员
汇总科
信贷要求
记下要求 上楼 交给信用科
信贷要求
记录在案 检查信用度 写下结果 送往作业科
信贷要求 信用报告
记录在案 修改合同 打印合同 送往定价
从一个物流服务消费者的角度来看
供应链管理与竞争战略
中心论点
用有效的供应链管理获得企业竞争优势
– 向供应链管理要生产率优势 – 向供应链管理要顾客价值优势
物流企业的机会
– 为顾客创造价值的同时为自己赢得价值
供应链/物流概念
对象
物料, 部件和产品 相关信息
目的
有效地完成订单
– 利润最大化(当前的, 未来的) – 顾客价值最大化
物流对财务业绩的影响
资产负债表
资产
负债
流动资产
产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx
固定资产
仓库及车辆xxx …
xxx
实收资本 长期负债 短期负债
应付款xxx
xxx
物流体系对于企业的资产负债表、损益表、 现金流量表的主要项目均有显著影响，从总 物流成本最优出发，进行整体的规划和运作 对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。
回报率低 产品和服务单一
– 进入WTO后，全球化的竞争的威胁
如何保持我们的核心竞争能力？ 如何进一步扩展我们的能力？
机会
– 有先行者可借鉴
学费低，风险低：信息化之路
– 没有太多的包袱
跨代式的发展：一张白纸好画划
竞争优势从何来？
价值优势
在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值
成本优势
损益表
销售收入xxx －缺货损失 －降价损失
运营成本
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损）
物流成为了第三利润源泉
减少库存
– 降低物流时间的比重 – 提高资金周转率
减少运输成本