浅议律师事务所团队合作

浅议律师事务所团队合作
一、必要性
（一）行业市场的需求
新中国的律师行业迄今已走过二十多个年头，发展速度不可谓不快，外部环境也在日益改善，。

现在律师业务从房地产、投融资、项目建设、公司设立、重组改制以及劳动人事等等各个行业和领域，多元化发展拓宽了律师的业务范围，丰富了律师的眼界，相应的对律师的专业素养和要求也越来越高。

但是单个律师的知识水平、知识结构、与外部的人脉关系及体力、精力、时间都具有很大的局限性，无法满足市场对律师服务水准的要求，因此律师团队合作是市场的要求，也是行业发展的必然要求。

（二）律师事务所发展的要求
对于目前这样一个客户需求日益细分、行业竞争日益白热化的法律服务市场，一个具有竞争力的律师事务所必然是一个拥有出众团队竞争力的组合，这就需要有众多高素质律师人才、专业特长合理搭配且内部完善的合作协调机制。

据调查，在北京、上海、深圳等经济发达的地区，排名在前的律师事务所无一例外都是团队合作强的所，正如一位加拿大的律师事务所管理专家所言，“当律师事务所学会以团队方式运做后，他们就会繁荣。

团队有利于平衡客户、雇员和律师的各项需求。

”，因此，估测一个所的业务发展水平和发展前景，只需要考察一个律师事务所的的团队合作情况，而对于律师事务所的合伙人而言，如果想要让自己的律师事务所得以发展，或者说仅仅是维持目前的地位，那么他需要的就不仅仅是认真考虑团队合作问题，而是逐步地认真地付诸行动。

因为一个没有市场、没有发展前景的律师事务所显然不是一个具有向心力的事务所。

（三）律师个体的需求
介入法律服务市场的每个律师个体所处的发展阶段和地位都是不一样的，这就决定每个律师对自己、对律师事务所都有不一样的要求，但是对名誉、收入、提高业务水平、工作环境、发展前景的要求是绝大多数律师的共同愿望，为实现这些要求，就需要有稳定的、可持续发展的市场作为支撑，但正如笔者前面阐述的，目前的市场是需要有团队竞争力的市场，这就决定了律师个体对律师事务所的团队合作是有着自然的、强烈的需求。

二、律师事务所团队合作的不同阶段
律师事务所团队合作经历了不同的阶段，笔者认为大致上应该划分成三个大的阶段，即原始（或自发）的合作阶段、团队制度合作阶段和高级团队合作，原始合作阶段其人员的组合并非是从资源的优化配置上出发，而更多的以主力律师（一般是案源较多的合伙人）加上一至多名协办律师或律师助理组成，其目的是为了解决主力律师精力、时间不够充足和协办律师案源不足导致收入过低的问题，当然也存在着两个或多个律师因为其他原因产生的组合，从这一组织方式我们可以分析到其办案效果是1＋1≤2，而因为其分配制度是在原有的个案分配制
度上的粗略划分，故极易在合作律师之间产生利益分配矛盾，原因是协办律师认为自己从事了80－90%的程序性工作，而分配到的收入低于或等于50%，而主力律师认为协办律师能力差，因此他的工作量并没有那么多，可能自己一个电话就能完成协办律师一半的事务，必须承认双方的观点都没有错，因为这种方式其方案效果是1＋1≤2，故不可避免的产生这种结果，而其中两个或多个律师因为其他原因产生的组合就较少产生这种矛盾。

所以笔者认为这种原始的合作阶段事实上并不是本文中提到的真正意义上的合作，也是必须尽快脱离的阶段，因为它产生了三个问题，一是小团体内部的离心，二是小团体外部的离心，三是主力律师对团队合作的疑惧和异议。

第二个大阶段是团队制度合作阶段，这也是真正意义上的律师事务所团队合作，这种合作必须是一种有明确制度保障的稳定的运行机制，这种制度包括合理的分案制度、分配制度、奖励制度、质量控制制度、专业分工及培训制度、管理与协调制度等，从合作目的上分也可分为二个阶段或类型，一是因案找人，二是因人找案，因案找人是初级阶段，大致是出现了一个大业务，无法个人完成，因此必须找较多的人参与进来，同时这一业务的性质决定了个人在其中的作用较小，需要人员紧密的合作，而且团队的人员不是随意的组合，是互补的有机组合，产生了团队的集体效能，在此前提下产生的结果是N人的效果大于N，因此形成团队是必须的、唯一的选择，于是包括工作量和收入分配制度在内的各项团队合作必备的制度产生并不断完善，协调和管理制度也相继产生，这些制度使合理利用和调配每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题成为可能。

因人找案是因案找人团队在合作基础好处上发现了合作的优越性，同时在合作基础上实现了业务技能的提高和程序化，因此以现有团队为基础，以团队的竞争力为手段开始开拓同类型的业务，在开拓和完成业务过程中不断的优化制度和人员。

从上述分析，我们可以发现在这一大阶段，贯穿始终的是三个要素，即业务、制度和人员，其中制度是基础，制度建设是极富挑战性的任务，也是关系到团队稳定和发展、团队成员形成向心力的关键。

第三个大阶段是高级团队合作阶段，在这一阶段每名律师的专业技能、知识、经验技巧、公共关系等都已成为其他合伙人或律师的共享资源，每个人的收益也因为其他人的存在而有明显的良性扩增，个人利益因律师事务所集体效益产生成倍增长，合作共赢的理念已深入人心并已成为每名律师的首要行为准则，整个律师事务所的基本运行方式与团队合作方式高度统一，部分律师事务所已成为统一的团队，这种统一不同于公司法人型的统一，而更类似于足球队形式的统一。

而在此时，大型的团队业务在整个律师事务所已经成为主导业务并已形成品牌效益，维护品牌的声誉已经成为团队及团队所有成员最重要的任务。

三、构建律师事务所团队合作所面临的主要问题
（一）目标计划
需要明确律师事务所建立团队合作机制必须有明确的目标，不是为了建而建，而是为了生存和发展的需要，为了提升事务所的核心竞争力和专业发展，也为了使每个人都能通过这种制度最终获得更大的收益。

目标是战略层次的内容，应当是合伙人制定并使每个律师都能够理解并支持，而计划是战术层次的内容，是
由团队根据目标制定的、得到合伙人批准进行实施的具体行动规划，也是合伙人对该团队进行评估的依据。

而团队应当根据计划进行分解并尽可能的落实到每个团队成员。

这有利于计划和目标的完成。

（二）分配
团队合作即是人之间的合作，人之间的合作需要解决的首要问题就是分配问题，这里的分配问题包括了工作量的分配和收入的分配，其核心就是分配制度的设计，律师事务所原有的提成制或包干制等基于个人的分配取酬制度已经完全无法适应这种团队合作，必须另起炉灶了。

分配制度设计的不好，团队合作必然是空中楼阁或自欺欺人的皇帝新装，鉴定分配制度成功与否的关键，应当是看这种分配制度是否能够调动绝大多数律师的积极性，尽可能的克服大锅饭现象，笔者认为为了实现调动绝大多数律师积极性这一目的，这一制度应当由所有的律师参与设计制定，这样让每个人能够充分发表意见，就自己所关心的、影响自己积极性的问题阐述自己的观点，这有利于团队气氛的形成，当然这些观点必然会有冲突和矛盾，但当这些观点和看法都摆在桌面上后，是有利于律师个体对最终制度充分谅解和支持，最终意见的形成应当是由大家决议产生，因为既然是团队合作，那么团队的意志应当是最终的意志，也是利益的平衡点之所在，具体到制度的设计还是存在不少难点，这些难点又是无法逾越的，例如：案源推荐的利益计算，合作案件的利益计算，工作量如何计算和定义，工作如何分配，这些无一不体现律师事务所内部的价值取向和相关方面制衡关系，相较于普通律师容易盯住当前利益的缺点，合伙人由于站在不同的平台上，因此有着不同的立场、观点和方法，这正是合伙人展现自己的智慧和前瞻力，引导大家并最终形成一个合情合理的分配制度的时候
（三）团队的组成
通常的团队构成是一个或多个合伙人带领多个普通律师或律师助理，但这里首先需要强调的是团队应当是具有自愿性、人际关系、专业特点和能力的成员组合，这里的自愿性是必要条件，即团队的每个成员都应当是自愿的，而人际关系决定了团队的紧密性，专业特点和能力决定了团队的高效性，其次需要尽快定位和设置权限并明确责任，团队不是个体户的集合，而是一个有机的整体，对于律师团队而言，有合伙人、有资深律师、有普通律师、有律师助理等等，不能尽快定位不利于工作的开展和进入工作状态。

这里所说的定位包括了设定合理的层级管理制度、晋升制度和分工配合制度，律师职业决定了律师本身的松散性，但团队合作必须配合一定的管理约束，这种管理约束应当且只能是以目标管理作为基础的。

最后需要考虑的是团队成员的调整，团队成员的调整需要慎重，因为这涉及到利益的分配和计算，但团队成员的调整又是必不可少的，那么调整的依据是什么呢？笔者认为，是否有利于团队的高效工作是唯一的评价标准，因此自愿退出者、在团队内人际关系很差影响合作者、专业特点和能力与团队不合者和因个人原因致使计划无法未完成者等等都是应当进行调整的成员。

四、结语
律师的职业决定了律师是最讲规矩的人、最善于利用规矩的人和“最不讲规矩的人”，因此律师事务所团队合作机制建立，在思想上应当认识团队合作的必要性和紧迫性，在行动上应当在“稳妥”和“包容”的基础上本着先粗后细、逐步改进、“低标准严要求”的原则逐步实施，关键是要结合本所情况，根据业务和人员的实际情况，分阶段、有步骤地坚定地推行。

深入的沟通和多听取大家的意见，在妥协中进取，建立共渡难关的决心和彼此之间的信任是成功的关键。