律师事务所管理模式

本所实行公司化管理、团队化运作、专业化发展、产业化经营的运作模式。

第一部分关于公司化管理
传统意义上的律师事务所主任是律师事务所的负责人，主任在章程和合伙人协议授予的职权范围内，享有充分的管理权，在主任负责制下，主任具有管理律师事务所的日常事务，贯彻执行各项规章制度，对外代表律师事务所等职责。

随着律师事务所规模的不断扩大，管理事务的日趋繁重，加上律师行业之间竞争日趋激烈，律师事务所主任在从事律师业务的同时对事务所进行管理已显力不从心，一方面对律师事务所的管理和本身的律师业务难以兼顾，另一方面律师事务所主任并不一定具备管理一个规模较大所的能力，疏于管理，就可能出现问题。

国内外一些大型律师事务所对这个矛盾已作出了有益探索，一方面管理与律师业务相分离，对事务所的管理主要由专门管理人才负责，律师则从自己并不擅长的管理业务中解脱出来，把全部时间精力投入到律师业务中去；另一方面采用公司化管理模式，公司制度自创设以来就成为最重要的经济制度之一，在理论研究和实务中，公司制度得到了非常大的发展，已形成科学的和完善的体系，具有其他管理制度不可比拟的优势，拥有强大的生命力，这也是不少知名律师事务所选择公司化管理模式的根本原因。

本所在借鉴国内外优秀律所有益经验的基础上，突破传统意义上的主任概念，深化改革本所的管理模式, 引入了公司化的相关管理机制：
（一）随着本所律师业务范围的扩大，除了律师智力的投入外，资本的介入成为必需且越来越重要，这既有利于律师业务的良性扩张，也有利于提高律师事务所的抗风险能力。

因此本所突破传统律所人合为主的性质转向资合性质较浓的模式，合伙人出资额有了较大差异，为保障出资额占绝大多数的合伙人的权益和律所的高效运转，设首席合伙人，实行按资表决的决议制度。

（二）本所设立管理委员会，其法律地位类似公司中的董事会。

管理委员会聘用部分专业管理人才作为管理委员会委员对律所进行管理，既提高了管理效率又可以把律师从不擅长的管理事物中解脱出来。

同时管理委员会下设财务、人事、行政等部室管理机构，并根据业务发展需要和律师业务专长设立有关专业服务中心，保证了本所事务的高效有序执行。

（三）本所建立了完备的管理制度体系，如监察制度、车辆管理制度、财务管理制度以及岗位绩效考核制度等，致力于实行律所的规范化管理，避免管理的随意性和无序化，做到靠管理树形象、以管理促发展、向管理要效益。

同时，本所的管理制度由成员自发或参与制定并形成一致性的共识来推动制度完善和落实，各项规章制度亦会结合执业环境等外部条件的变化而不断创新和优化。

国内外优秀律所和本所的实践证明良好规范的管理非但不会影响这一“自由职业”的业务发展，而且会增加一个所的凝聚力和向心力，极大的促进业务发展。

（四）本所具体管理职能部门设立齐全、分工明确，除行政、人事和财务等一般性部门，还设有考评委员会、监察委员会等部门，其在管理委员会的统筹管理下分管各自专项职能，基本上实现了本所的公司化管理。

（五）本所特设企业文化部，所谓三流的企业靠人才管理人，二流的企业靠制度管理人，一流的企业靠文化管理人，国内外大型企业都有自己独特的企业文化，本所创建人从建所之初即着力打造企业文化。

企业文化部为本所进行文化建设涵盖企业哲学、价值观、行为准则以及企业物质文化、制度文化、精神文化的统一定位，提炼出符合我所发展及经营理念的企业文化，形成了一套包括精髓、目标、信条的裕邦文化。

第二部分关于团队化运作和专业化发展
我国律师制度从恢复至今，业务已从仅有的刑事辩护、民事代理、法律顾问发展到今天的业务范围越来越大的状况，如代理产权交易、企业改制上市、国内外企业的破产清算、境内外投资项目咨询、楼宇按揭买卖等等。

传统律师事务所的律师一般习惯了“单打独斗“的工作方式，不论其专业所长，什么业务都接，什么案子都办，形成了一批样样懂一点，但样样不精的万金油律师。

然而社会经济关系的多样化和复杂化导致法律服务的专业性和综合性日益加强，一个人的能力毕竟有限，导致传统的万金油律师不能满足客户对律师专业化服务的需求，也无法与社会对律师抱有的期望相称。

在当今激烈的市场竞争中，客户在选择律师或律师事务所时有很大的选择空间，同时客户的要求也不断地趋于专业化。

如果没有个性化与之对应，服务没有独特的卖点，或者律师没有区别于其它同行的竞争优势，那么生存就会出现问题，更谈不上发展，而客户所要求的法律服务的综合性也要求不同专业领域的律师合作。

因此在律师事务所发展建设中，律师事务所应改变过去律师“单打独斗”的办案方式，发挥所内每个人的专业特长，人尽其才，人尽其用，形成互相协作、互相支持的整体合力，走专业化、团队化的道路。

我所在准确把握市场经济脉络的情况下结合外部职业环境和内部人员配置，开辟了专业化发展和团队化运作的管理模式。

其专业化体现在：
（一）法律业务服务中心的专业化。

第一，我所紧跟市场脚步，把握我国信用卡的发展现状即发卡量的急剧增长和信用机制、信用卡风险管理的相对滞后设立银行法律服务研究中心，为我所的快速崛起提供了有效的动力。

第二，我所根据本地区法律服务市场的需求和结构以及本所的经营管理资源设立有企业法律服务研究中心、保险法律服务研究中心和综合业务研究服务中心等业务中心，为我所在发展壮大过程中提供了良好的保障和巨大的潜力。

（二）各中心部门设置的专业化。

我所各中心均设有专业化的部门，如银行法律研究服务中心包括建行部、工行部、深发打包等部门，各银行部门又下设有电话催收、户籍跟进、网络搜索和实地调查等组别；企业法律研究服务中心下设资信调查部、商务谈判部、合同审查部以及制度建设部等部门，不一而足。

（三）律师业务分工的专业化。

本所进行专业设置，根据各律师的专业特长，将某一专业的律师组合到一起，引导律师在某一领域执业，成为专家型律师。

如专门的证券律师、房地产律师、刑事律师。

在律师事务所所的业务流程中，亦有专门的律师负责业务开拓、电话咨询、洽谈、接案、文书制作、文书送领、开庭、执行等环节。

这既保证了本所的服务质量，又能使各环节分工明确、衔接紧凑。

（四）律师事务所管理的专业化。

如前所言，本所实行公司化管理，引进了现代公司合理的管理机制，配备了高级的专业管理团队，在长时间的磨合运行中更趋成熟和完备，在此不作赘述。

（五）业务拓展的专业化。

本所在充分认识到业务拓展重要性的前提下设立了业务拓展与维护中心，在打造律所品牌和开拓律所业务这两方面起到了十分重要的作用，同时我所根据客户目标定位和专业定位在各业务中心设立业务拓展部，进行更深层次更细化的业务拓展，实现业务拓展的专业性、
层次性、针对性。

律师事务所的团队化运作必然以专业化发展为前提，而律师事务所的专业化发展又必然要求律所的团队化运作。

本所实行专业化与团队化紧密结合的运行模式，其专业化的快速发展决定了团队化的高效运作。

1.各中心以及各部门的团队话运作
2.总部和分所之间的团队化运作。