外资企业中国战略
外资企业中国战略
面对日趋摆脱“新兴市场”定位，而越来越显现出成熟市场特点的中国市场，外资企业应该如何做，外资企业中国战略要怎样调整才能真的将这片庞大的市场变成自己未来发展的重要增长点？外资企业中国战略的瓶颈是什么？
罗兰贝格管理咨询最新研究报告《思与行特刊：成熟的中国市场——跨国公司的挑战与机遇》尝试做出解答，为大家阐述外资企业中国战略的调整的要素。
报告通过分析具体案例，为跨国公司总结并提出建议。
报告认为跨国公司在考虑应对这些新挑战的时候，应重点思考：
1. 如何节流。
跨国企业的运营与销售通常比本土企业要多。
通过合理的结构重组、运营优化、成本削减等手段，运用诸如“进阶零基预算法”等适当的管理工具，来控制企业的成本开支。
2. 如何开源。
企业需要重新思考自己的品牌和产品线是否适合中国市场，地理布局和渠道拓展是否能真正到达目标消费群，可否通过并购本土企业拓展自身在当地的市场规模等问题，努力发展潜在客户，以及优化物流与分销网络。
3. 双轨战略。
一些行业的跨国企业可以考虑针对中国市场的特殊性，在中国分公司或代理机构中采取不同于其他国家或地区的组织架构、品牌战略等，使企业在中国的经营更加本地化，提升本地竞争力。
参考资料：1、罗兰贝格官方网站《思与行特刊：成熟的中国市场——跨国公司的挑战与机遇》。
外资银行在中国发展的经营动机和经营策略分析
5、人才发展策略：外资银行重视人才的培养和发展，通过引进和培养高素质 人才，打造专业化、国际化的金融服务团队。外资银行不仅重视员工的职业技 能和专业知识培训，还注重培养员工的团队协作和创新精神，以提升整体服务 水平。
参考内容
外资银行在华经营策略变化及我 国对策研究
随着经济全球化的深入发展，外资银行在华经营已逐渐成为我国金融市场的重 要组成部分。然而，近年来外资银行在华经营策略发生了显著变化，对我国金 融业产生了一定影响。本次演示将从外资银行在华经营策略变化入手，探讨我 国应对外资银行经营策略变化的对策。
一、外资银行在华经营策略变化
1、市场策略
外资银行在华早期经营阶段，多以服务跨国企业、高净值个人等特定群体为主。 但近年来，外资银行逐渐调整市场策略，积极拓展中小企业市场，以满足不同 客户的需求。
2、产品策略
过去，外资银行往往只提供传统的存、贷、汇等基本金融服务。如今，为适应 市场需求，外资银行不断推出创新金融产品，如科技金融、绿色金融等，以满 足不同客户群体的多元化需求。
谢谢观看
二、外资银行在中国发展的经营 动机
1、市场需求驱动：中国经济持续高速增长，企业和个人对金融服务的需求不 断提升。外资银行为了满足不断增长的市场需求，积极布局中国市场。
2、业务机会丰富：中国作为全球最大的新兴市场之一，提供了丰富的业务机 会。外资银行可以利用自身的技术、管理和资金优势，为各类企业提供量身定 制的金融服务，包括企业融资、贸易金融、投资银行等。
3、高收益预期：外资银行在全球范围内寻求增长机会，中国市场的巨大潜力 和高收益预期使其成为重要的战略目标。通过在中国开展业务，外资银行可以 获取丰厚的利润。
4、完善全球业务网络：外资银行在全球范围内开展业务，进入中国市场可以 使其完善全球业务网络，提高竞争力。
外资银行策略及在中国的发展
在中国市场的业务拓展策略
零售银行业务
外资银行积极开展个人银行业务，如存款、 贷款、理财等，满足中国居民日益增长的金 融服务需求。
公司银行业务
外资银行凭借其国际化的网络和经验，为企业提供 跨境金融服务，如贸易结算、外汇交易等。
金融市场业务
外资银行参与中国金融市场交易，如债券、 股票、外汇等，为中国企业和个人提供投资 和融资服务。
外资银行在中国银行业的市场份额约 为3%左右，主要集中在国际结算、外 汇交易等业务领域。
外资银行在中国市场的经营状况
外资银行在中国的经营状况良好，盈 利能力较强。
外资银行在风险管理、合规管理等方 面具有较为成熟的经验和技术，能够 更好地应对市场风险和监管风险。
外资银行在中国市场的竞争格局
01
外资银行在中国市场的竞争格局较为激烈，主要竞 争对手为中资大型商业银行。
监管政策逐步开放
中国政府逐步放开外资银行的市场准入和 业务范围限制，为外资银行提供了更多的
发展机会。
严格的风险监管
中国监管部门对外资银行的风险管理能力 提出了更高的要求，外资银行需要建立健 全的风险管理体系以符合监管要求。
公平竞争环境
中国政府致力于营造公平竞争的市场环境 ，为外资银行提供了更加公平的竞争机会
外资银行的历史与发展
早期发展
外资银行在中国的早期发展始于 19世纪中叶，当时外国列强在中 国开设银行分行，为中国近代银 行业的发展奠定了基础。
改革开放后的快速
发展
自1979年以来，随着中国改革开 放的深入，外资银行开始大规模 进入中国市场，为中国金融业的 发展注入了新的活力。
当前现状
目前，外资银行已经成为中国金 融市场的重要力量，在中国经济 发展中发挥着越来越重要的作用 。
外资银行在中国市场的经营策略
外资银行在中国市场的经营策略外资银行在中国市场的经营策略随着中国金融市场的不断开放和改革，越来越多的外资银行开始进入中国市场。
这些银行在中国市场中展开的经营策略不仅为自身带来了商业上的机遇，也为中国的金融市场带来了创新和活力。
本文将围绕外资银行在中国市场的经营策略进行浅谈。
1.进一步深耕市场，提高市场份额对于外资银行而言，进一步深耕市场是实现在中国市场成功经营的首要任务之一。
在中国市场中成立的外资银行往往是最先进入市场的银行，他们已经建立了一个稳定的客户群体。
在这个客户群体的基础上，这些银行需要利用自身的经验和格局，进一步调整经营策略并推出新的产品。
通过这些方法，外资银行可以提高自身在中国市场中的市场份额。
下一步是利用各种传统和新兴的渠道进一步深耕中国市场。
外资银行可以通过建立分行、代理行和联合经营等方式拓展业务权。
结果是，外资银行在中国市场获得了更多的市场份额，获得了更高的回报。
2.推进科技创新，保持技术领先外资银行在中国市场的经营策略中，科技投资往往占据一个非常重要的位置。
这些银行在技术领先方面的优势必须得以保持。
在今天这个数字时代，技术创新对于金融行业而言非常重要。
外资银行需要依赖先进的技术和工具，以保持异地奋斗业务在中国市场的领先地位。
这意味着，在中国市场建立现代化的金融平台对于外资银行来说至关重要。
并且，外资银行需要持续地投资并积极推进开放的金融技术平台来促进其在中国市场的持续成功。
3.加强风险管控，保持资本实力在外资银行在中国市场展开业务的同时，他们面临的风险管理挑战也越来越多。
这些挑战包括财务稳健和监管要求更加严格等。
外资银行需要加强对于风险的管控，通过尽可能简化业务操作和提高员工服务质量来保持其资本的实力。
这包括在金融信息和内部控制系统方面的投资，以及在早期发现潜在风险方面的投资。
4.营造良好品牌形象外资银行在中国市场中的成功部分来自于其很好的品牌形象。
这种形象是建立在多年来在其他市场中建立的口碑和声誉基础上。
外资并购对中国企业的影响
外资并购对中国企业的影响一、外资并购的概念和种类外资并购是指外国企业通过购买或兼并中国企业来进入中国市场或扩大在中国市场中的规模。
外资并购是一种重要的跨国企业战略行为，对于中国企业的发展具有深远的影响。
常见的外资并购种类包括：竞购型并购、战略型并购和配套型并购。
竞购型并购是指外方企业与中国企业之间通过竞价的方式进行交易，以实现外方企业对中国企业的控制权；战略型并购是指外方企业通过与中国企业的合作来扩大在中国市场的份额，以达到企业战略目标；配套型并购是指外方企业通过并购中国企业来实现整体产业链上下游业务的配套和补充。
二、外资并购对中国企业的影响1、提高企业竞争实力外资并购可以带来资金、技术、管理经验等资源的引入，通过提升中国企业的竞争实力，进一步促进中国企业的发展。
2、促进资源的优化配置外资并购可以促进资源的优化配置，提高资源的利用效率。
通过兼并或者收购，外资企业可以在技术、人才、资金、运营管理等方面帮助中国企业更好地使用和配置资源。
3、拉动中国经济发展外资并购可以为中国带来更多的投资资金、技术、管理经验和高端制造业技术等，对中国经济发展起到了积极的推动作用，进一步拉动了中国经济的发展。
4、增加就业机会通过外资并购，中国企业可以得到技术和运营管理的支持，创造更多的就业机会，从而提高员工收入和生活水平。
三、外资并购应注意的问题虽然外资并购对中国企业发展有着积极的推动作用，但是也需要注意一些存在的问题。
1、产业安全问题外资并购可能会涉及到国家的产业安全问题，所以需要加强相关的国家监管，并出台一些政策法规，以保障国家的产业安全。
2、企业文化融合问题外资并购可能会带来不同的文化和管理模式，所以需要做好企业文化融合工作，避免文化冲突和管理混乱。
3、人才流失问题外资并购可能会对中国企业的管理职员和技术人员造成不小的吸引力，从而可能引起人才流失问题。
为了避免人才流失问题，需要制定合理的人才吸引和留住政策。
四、结语外资并购是跨国企业在中国市场上的一种重要战略，对中国企业的发展和中国经济的发展都具有深远的影响。
外资对中国市场的影响及投资策略
外资对中国市场的影响及投资策略随着全球化的快速发展，外资对中国市场的影响越来越显著。
外资进入中国市场带来了巨大的经济效益，同时也对中国经济和国内企业产生了重要影响。
在这篇文章中，我们将探讨外资对中国市场的影响，并提出一些投资策略，帮助中国企业和投资者更好地利用外资。
一、外资对中国市场的积极影响1. 经济增长：外资直接投资对中国经济的增长起到了关键作用。
外资的引入可以填补国内投资不足的空缺，促进国内生产力的提升，推动产业结构的优化升级，并带来新的技术、管理经验和市场机制等方面的竞争力提高。
2. 就业机会：外资对中国市场的投资不仅带来了资金流入，还创造了大量的就业机会。
外资企业在中国设立分支机构或工厂，招募和培训了大量的本地员工，提高了就业率和人民的生活水平。
3. 创新和技术转移：外资对科技创新和技术转移的推动作用不可忽视。
引进外国先进技术和管理理念，加速了中国企业的创新能力和技术水平的提升。
通过与外资企业的合作，中国企业可以学习并吸收国际先进经验，快速提升自己的竞争力。
4. 解决中国企业国际化问题：外资的引入可以帮助中国企业解决国际化过程中的问题，开拓国际市场，扩大海外业务。
通过与外国企业的合作或并购，中国企业可以获得更多的国际资源和市场份额，提高自身的国际竞争力。
二、外资对中国市场的负面影响尽管外资对中国市场有很多积极影响，但也存在一些负面影响，需要引起我们的重视。
1. 不平衡发展：外资大量涌入一些发达地区，导致地区经济发展不平衡。
在这些地区，外资和外国企业的垄断地位可能会对本土企业造成竞争压力，甚至导致本土产业的萎缩和就业岗位减少。
2. 技术依赖：尽管外资带来了技术转移，但中国企业存在技术依赖问题。
在某些领域，中国企业缺乏自主研发能力，对外资技术和专利的依赖程度较高，这可能限制了中国企业的发展空间。
三、外资对中国市场的投资策略1. 提高市场准入程度：为吸引更多的外资进入中国市场，中国政府可以进一步降低市场准入门槛，放宽外资企业的市场准入条件，提供更多的投资优惠政策，鼓励外资企业在中国投资和发展。
改革开放以来外企在中国投资战略演变历史沿革!
改革开放以来外企在中国投资战略演变历史沿革！【导言】尽管所有在华跨国公司都提到中国市场的波动性，尤其是经济转型、经济增速下滑所带来的扰动，但是从中长期战略的角度，考虑到中国城镇化进程仍未结束，中产阶级正处于壮大的趋势，绝大多数跨国公司重申中国市场的战略重要性并未改变，中国仍将是未来很长一段时间重点布局的区域。
【正文】第一章跨国公司在华投资的历史回顾跨国公司作为推动当今社会变革的重要力量之一，其历史发展的过程必定会引起诸多学者的探讨。
在华直接投资的外资企业是指在中国直接或间接投资的外来公司或个人组织。
投资的形式包括出口、设立公司、寻找合作代理等。
外商对华投资至今已经有上百年的历史，尤其是新中国成立以来，因为政治等方面的原因，外商对华投资呈现了鲜明的阶段性特点。
系统的概述外来企业对华直接投资，一方面，有助于总结历史教训，彻底明白经济上的独立是以政治独立作为前提条件;另一方面，对未来外商在华投资与经营提供风向标，使外商明白中国真正需要的是什么。
19世纪末至21世纪，中国是外商投资的主要目的地之一。
自从进入21世纪之后，中国也是许多跨国公司投资的热土。
现阶段在吸收外来投资建厂的同时，我们需要对过去外来企业在华投资的历程进行详细的概述，以便为未来如何吸收外来资金进行更好的发展提供借鉴作用。
本文首先对在华跨国公司在华的发展进行概述，时间跨度从新中国成立至今。
在分析的同时吸取各阶段发展的特征共性，做出外商对华投资发展的轨迹模型，我们发现当前外商对华投资正处于从调整阶段至稳步的过渡期。
一、1949-1978年外商对华直接投资概况新中国成立前夕，在华外资企业根据形势纷纷将企业资金外移。
以上海为例，1949年5月，上海外资企业为910家。
其中，属于英、美、法、瑞等西方资本主义国家的有685家，雇佣工人5万多人，资产总值估计约为5亿美元;属于苏联和东欧国家的为225家，但多数是小工商企业，资产很少，职工数也不多。
新中国成立时期，国家鼓励华侨回国投资建厂，积极引导投资方向的问题，政府制定投资条例。
外企新战略：中国+1——“中国+1”战略是是非非
险 。 ” 不 断 上 涨 的 土 地 、 人 力 等 硬 件 成 本 与 优 惠 政 策 的 减 少 、 投 资 要 求
的 变 更 、政 策 风 险 的 加 大 使 一 传 统
本激增 ： 料猛涨 ， 原 用地 紧 张 ， 营 经 费 用 与 人 工 成 本 上 升 。２ ０ ０ ８年 １ ， 月 新 《 动 法 》 的 实 施 要 求 企 业 不 能 轻 劳 易 解 雇 员 工 和 聘 请 临 时 工 ， 致 了 用 导 人 成 本 的再 次 上 升 。以 工资 成 本 为例 ， 上 海地 区 的人 均 月薪约 为 ３０ 元而 印 ５美 尼 巴淡 岛地 区 仅有 １０多美 元 。中 国显 ０ 然 已不再 是生 产成 本 最低廉 的地 区 了 。
一
维普资讯
Ｓ ｅ ｉｌ ｅ ｏ 特 别策 划 ｐ ｃａＲ ｐ ｒ ｔ
‘理／国 １ 中 晓 ＋ ” 战略是是非非 ＋整 李栋
２０ 年 ， ０７ 从上 世 纪 ８ 年 代就 “ ０ 扎 堆 ” 中国 的 外 资 企业 ， 了 考 虑是 否 到
同 时 ，国家 出 口退 税 的调 整 与 欧
“ 窝 ” 的时候。 挪 年 底 ，日本数 码 相 机 厂 商 奥 林 巴 斯 决定 于 ２０ ０ ９年 前 将 中 国 的 ２座 人 数 约 ｌ 余 人 的 工 厂 合 并 为 ｌ座 ， 万 并 投 资 约 ７ 元 在 越 南 设 厂 以降 低 成 本 。 亿 从 ２０ ０ ６年 开 始 ， 托 罗拉 、 用 电气 、 摩 通 西 门 子 、 英特 尔 、柯达 、利 乐 、思 科 、 Ｇ Ｅ、飞 利 浦 、诺 基亚 、爱 立信 等 企 业 陆 续 宣 布 要 在 中 国相 邻 的 印 度 、越 南 等 地投 资建 厂 。 经 济 界 人 士 将 这 种 现 象 称 为外 资 企 业 的 “中 国 ＋１ 模 式 。 复 旦 大 ” 学 世 界 经 济 研 究 所 的 华 民 教授 解 释 其 为 ：“ 国公 司 在 中 国 投 资 设 厂 的 同 跨 时 ， 要 在 东 南 亚 、 印 等 地 投 资 ， 还 建 设 生 产 后 备 基地 ， 为 中 国 的 附 加 作 风 险 承 担 国 ， 低 只 在 中 国 经 营 的 风 降
外资企业在中国市场中的文化适应与管理策略
外资企业在中国市场中的文化适应与管理策略随着改革开放的不断发展，外资企业进入中国市场已经有了数十年的历史。
随着时间的推移，外企在中国市场的业务范围逐渐扩大，现在已经涉及到了各个领域，如工业、服务、金融等。
对于外企而言，成功进入中国市场是一项机遇，但同时也意味着需要对本地市场进行文化适应和管理策略的修改。
一、文化适应在进入中国市场之前，外企必须了解中国市场，包括消费习惯、文化背景、法律制度以及商业氛围，等等。
这样，它们才能做出必要的改变，尤其是在他们的生产流程和服务方面。
由于每个国家或地区都有其特有的文化背景，因此，外企需要快速适应本地市场的文化和习俗。
这种文化适应不仅涉及到公司内部的管理，还必须涉及到公司在市场上的整体策略，公关和营销等方面。
1、了解中国商业文化和价值观首先，在进入中国市场之前，外企必须了解中国的商业文化和价值观。
中国具有悠久的历史和丰富的文化，这也反映在了其商业环境和思维模式上。
中国人的价值观念倾向于传统的理念，诸如家庭、社会和工作就是最重要的三大支柱。
为了在中国市场上取得成功，外企必须关注这些文化特征并根据之制定发展策略。
在引入在其他地方使用的管理方法时，如果没有考虑到这些文化特征，适应性将大打折扣。
2、了解中国消费者的喜好和习惯另外，外企在进入中国市场时，还需要了解中国消费者的喜好和习惯。
中国是一个多元化的国家，由于地域文化差异，不同的地区或城市有着不同的消费习惯。
为了确保在市场上取得成功，外企应当根据其产品和服务针对性地研究中国加县市场的年龄、收入、文化程度、地域、婚姻状况、语言和生活方式等因素。
3、创造有利的工作环境最后，在外企安家落户的过程中，还需要创造有利于员工的工作环境。
外企通常招聘和培训本地人员，他们也会为外企提供各种贡献。
因此，企业应该更好地了解本地员工的需求，并为他们提供必要的帮助。
二、管理策略外企在中国市场的服务或产品推广过程中需要采取不同的管理策略，以适应市场并提高市场竞争力。
我国利用外资“以市场换技术”战略分析
我国利用外资“以市场换技术”战略分析定义：“以市场换技术”战略的主要目标是通过开放国内市场，引进外商直接投资，引导外资企业的技术转移，获取国外先进技术，并通过消化吸收，最终形成我国独立自主的研发能力，提高我国的技术创新水平。
“市场”，即国内需求，让出“市场”是指允许部分的国内需求让外资企业来满足。
并不是任何“市场”都可用来换技术的，只有外资企业具有相对技术优势的产品供给，我国企业又无法或完全满足的“市场”才能拿来换，这才不会对我国民族企业构成威胁。
“技术”必须是高于我国或我国不具备的技术，利用它能生产出我们国内还不能生产或是能生产但质量差、成本高、资源消耗多、缺额大，需要长期大量进口的先进产品，特别是那些高、精、尖产品。
“以市场换技术”，不是将市场份额直接给予外资企业，而只是将市场对外开放，国内企业仍可在该市场开展商业活动进行竞争，并努力夺回市场。
战略提出：“市场换技术”源自80年代初汽车工业提出的“技贸结合”。
当时，基于公务活动和经济发展的急需，国家批准外贸部门进口一批数量不小的轿车和轻型卡车。
当时作为中汽总公司董事长的饶斌向中央提出，在花钱进口汽车的同时，应该要求外方无偿提供相关的技术，促进当时资金困乏的中国汽车工业提高制造和开发水平。
在中央的支持和协调下，随后这一设想在轻型卡车和奥迪100公务车项目上得以实现，成为“市场换技术”的前身。
发展过程：课本P79~80积极效果：对我国产业发展，生产能力和生产技术水平的提高起到了很大的推动作用负面效果：外资企业的市场垄断地位日趋加强：三资企业是我国高新技术产品出口的主力军；在部分产业领域，外资企业的垄断进一步加强我国自主研发和创新能力依然薄弱：产业技术主要源自国外，技术依赖情况严重；企业尚未成为技术创新的主体，自主创新能力提高缓慢；缺乏能够支持结构调整和产业升级的技术支持原因：我国相关政策的不完善：重硬轻软，急功近利；缺少信息沟通和协调机制以及相应的政府指导，造成重复引进跨国公司逐利性的本质，决定其只会根据自身利益需要向我国转让有关技术：产品周期理论较好地说明我们不可能得到最先进的技术；近年来，跨国公司虽然增强了在华研发投入，但其主要目的是占有我国市场，利用我国资源。
联合利华的中国战略
联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式加入WTO,本土企业在新的市场营销环境下,最重要的任务是学习——适应——创新.跨国公司在20世纪主导世界经济,在21世纪将主宰世界经济.从十几年前宝洁P&G等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动,其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示.“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区,它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家.”“在持续高速发展的经济大潮中,联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务,以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地.”“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机,一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花.”上述这些言论,出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口,我们分明可看出并确信它的“中国战略”.早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,于1986年重返中国后,先后建立起14家合资企业,正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌.事实上,联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦.那么现在呢联合利华显然已度过了“磨合期”,找到了中国战略的执行策略.虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%,但它对中国市场极为看好,其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番.一、联合利华中国业务概况1999年,联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组,形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品,食品及饮料,冰淇淋.同时,果断退出一些非主营业务领域,以重点突出主业.这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力,强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位,不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性,而且减少了内部各公司间的内耗,避免了无序竞争,提高了竞争效率.二、全方位的本土化战略1．人力资源本土化员工本土化的组成,为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验.联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离,外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名,公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系.今年以来,公司在大幅裁减外员的同时,提拔了很多本土经理人员,力争使中国经理级员工占总管理人数的95%.同时公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以提高人力资源的整体素质.2．采购本土化目前,联合利华在中国的本土采购已达到90％.业内人士评价说,经过几年的摸爬滚打,联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔.作为在乌发领域的市场创新者,“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的５％.而在沐浴市场,由于近年致力于对本土自然材料的研发,“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升,目前已占据中国沐浴市场70％的份额.而这些含有天然材料的洗护用品,其原料的采购几乎完全在华完成.3．资本运作本土化自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后,联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法.据业内人士分析,联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业.今年6月30日,联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向,其新闻发言人在接受记者采访时表示,一旦证监会的有关法规和实施细则出台,公司将择时向证监会递交有关上市材料.在联合利华看来,能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一,通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来,能够产生最直接的反应.二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工,吸引更多的优秀人才.按照公司最高领导的说法,目标是两三年后,让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票,让他们成为企业的所有者.三是有助于提高公司的知名度.4．形象本土化以前,消费者通过产品品牌认识联合利华.为了与中国消费者更加直接有效地沟通,联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识.2001年4月12日,联合利华中国有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会,宣布在中国启用新的企业标识.新标识的口号“有家,就有联合利华”,不仅是对联合利华进入中国后发展的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量,将美好和幸福带给每一个家庭.新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫,充分体现了联合利华重视中国市场,关爱中国家庭的初衷.这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场.5．研发本土化联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元.今年2月28日,联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心.该中心投入资金亿美元,今年年底在此工作的中国科研人员将达150人,今后每年的运行费用6000万元人民币.这一研发中心将全部雇用中国科学家,他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源,这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志.研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外,同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中,以不断增加产品的技术含量,提高产品的附加值,从而提升产品的市场竞争力.6．品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时,也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌,并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度,使它们满足当地消费者的需要.三、品牌管理联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验.从全球角度看,它是采取了集中品牌战略,压缩品牌数量,并保证一线品牌的增长率；从当地战略看,它力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本土品牌.总体上,使公司拥有的品牌处于动态最优状态,这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心.1．集中品牌战略如何迅速提高、保持企业高速发展,一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题.同样,对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华,提高企业发展速度也并非易事,所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路.增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化,他们希望用5年的时间,经过一系列的调整,到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％目前联合利华每年的销售增长率为2％,利润率为10％.目前增长之路虽然刚刚开始,但是在公司的财政报表上已有所体现,2000年第三季度的销售增长率为5％,亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％.集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面.联合利华认为,衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例.到2004年,一线品牌应该占到全部业务的90％～95％,年增长率必须达到5％～6％.目前,它们的业务占有率是80％.联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌,其根据是80/20规律.那么,如何在众多的品牌中选择出400个品牌联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”.当然,没有被选择的品牌并非全部卖掉,有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中.2．全球品牌与当地品牌并举联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者.力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后,迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替.保持如此惊人的市场占有率和知名度,与联合利华的品牌运作密切相关.对全球品牌,联合利华进行本土化改造,使其符合本土消费者的需求；对本土品牌,联合利华对之注入国际经验、资源和技术,一方面充分继承和发扬品牌特色,另一方面不断推陈出新,为品牌注入新的活力和内涵.这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩,这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功.事实上,很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌,而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌.3．品牌创新“品牌要发展就要不断的创新”,这是联合利华推广品牌的一个重要原则.每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌,使之成为世界上广告花费最多的公司之一.联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力,如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式,品牌要不断以新的形式创造新的价值,如过去的洗衣粉和洗衣液,现在公司发明了一种洗衣药片,洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能,品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破,如联合利华目前推出的速食汤,它是一种投币购买食物,类似于从投币购买机购买可口可乐.在许多人的印象中,过去47年里,“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌,给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重,但多少显得有些老化.作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果,中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏.它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护,牙齿牙龈都健康”的牙膏产品.联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上,同时也在外包装和形象上.绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧,因此自2001年5月中旬,联合利华重新设计了中华牙膏新形象.它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明,标识醒目,色彩时尚；采用复合管,轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时,更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值.品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形.新标识保留了这三个特有的元素,同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感.形象和内涵虽然改变,但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品.四、社会营销作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分,联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求,这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的.公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值,却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献.公司的公益活动包括两大主题,一是”希望家园”——加强环境保护意识,推行可持续性发展,保护水资源,以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动.针对中国森林覆盖率仅有%的现状,联合利华于2000年6月正式推出“联合利华中国绿水青山行动”,整个行动持续5年.第一年已投入约700万元人民币,致力于在全国范围内植树造林,涵养水土,改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目.在教育方面,通过“联合利华希望之星”项目,资助来自贫困地区的优秀学生,如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院,帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院,以促进中国培养更多的政府和公共事务人才.五、营销渠道策略营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径.联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个,覆盖镇达全国总数的1/3,在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作.联合利华的销售渠道不仅覆盖率高,而且对渠道的管理和激励水平也比较高,使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅.这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径.和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市,除了和路雪自己,没有人知道这个企业确切的销售情况,但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业. 2001年3月,和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧,定位是时尚青年的休闲场所,价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店.也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然,零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙.六、市场推广联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性,形成了互动效应.虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深,但它的确是中国市场上的第二大广告投入商.据悉,对于刚刚进入市场的产品,联合利华的广告投放毫不吝啬,投入额甚至占到销售额的50%.例如今年仅为京华茶叶的推广,联合利华就投入了几百万元的电视广告.而对已深入市场的成熟产品,联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象.以旁氏为首的几大护肤品品牌,其一年的广告投入就超过亿元.在冰淇淋方面,联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新,并首次在央视投播30秒广告.联合利华极力塑造自己的主流品牌形象.比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍,不留痕迹”,变成“越洗越鲜艳”,现在则热播一套广告——“有她不怕脏,孩子快成长”,联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍,转变到了对于品牌形象的再塑和维护.通过广告成功传递各品牌信息,同时烘托联合利华整体形象,使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商.七、中国市场的特殊对策1．价格战虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”,但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙,而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中,不降价,市场份额不保；降价则有损品牌形象.早在1999年,联合利华第一个在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼元,相当于当时主要对手价格一半左右.由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心,老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了,市场由此洞开,奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌.月销售量大幅度增加,整整比原来增长了4倍以上.在中国冰淇淋市场上,低价也成一大特点.和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位,特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额,而经过一系列调整后,两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合.2000年末至2001年初,和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动,力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐.和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示,中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场,每年都会有价格战,但和路雪并不惧怕价格战.其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中,和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位.联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处,他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处.“如果价格长期背离市场需求,产品就必将被消费者所淘汰.”然而,面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧,联合利华又开始大声呼吁,大家降价不要以牺牲质量为前提,而要注重质量以及塑造品牌形象.其复杂的心情显而易见.2．打假联合利华公司在中国市场每年因假货损失亿元人民币,为了更好地保护消费者和企业的自身利益,联合利华公司已将打假列入议事日程,决定每年花费1000万元人民币,组建专门的打假队伍,遏制假货的蔓延.3．定位双刃联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略,但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾.其结果是,2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同,果断收回了美加净牙膏的商标使用权.这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌,被合资企业独家有偿使用了6年.合资后的前3年,美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态.但是不久,联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从元压到了3元一支.这迫使合资公司改动美加净的配方,换成比较低档的原料,使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次,于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户.这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下,销售情况严重滑坡.1994年双方合资之初,美加净年销量6000万支,但收回时年销量却只有2000万支.在不动声色中,“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位,动摇它对固定消费者的长期承诺,是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢那么,现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措,是否会有新的认识呢联合利华中国大事记1．1923年:联合利华有限公司前身英商中国肥皂有限公司成立,开始在中国进行肥皂贸易.2．1925年：“日光”牌肥皂上市.3．1986年：上海利华有限公司成立,生产香皂及液体产品.4．1989年：上海文德堡有限公司成立,生产人造奶油及油脂产品.5．1990年：上海旁氏有限公司成立.6．1993年：上海联合利华有限公司成立,生产和销售洗涤产品；广东立顿食品有限公司成立,生产“立顿”牌红茶及“茗闲情”牌茶包.7．1994年：上海联合利华有限公司在上海闵行区建厂,生产“奥妙”洗衣粉；和路雪中国有限公司在北京成立；上海联合利华牙膏有限公司成立.8．1995年：上海制皂有限公司成立.9．1996年：联合利华中国有限公司成立；张家口联合利华洗涤剂有限公司成立；合肥利华成立；联合利华收购夏士莲公司.10．1997年：上海伊丽达有限公司成立,生产“夏士莲”护肤及护发产品.11．1998年：联合利华食品中国有限公司在上海成立,并收购华南老蔡.12．1999年：联合利华建立科研基地,并取得广东立顿食品有限公司以及合肥利华100%的控股权；完成对原14个合资企业的重组,成为三大业务家庭及个人护理产品、食品及饮料、冰淇淋集团.13．2000年：联合利华全球第六大科研中心在上海成立.10月,成功收购美国着名食品公司百仕福.。