时间管理与猴子
团队建设中猴子管理的启示
当部属来寻求你的协助时，通常他们要的不是协助，他们找 的解决问题的人。希望部属提高打靶技术，你的手就要千万 远离他们的扳机。让他们明白，时间应该有效的用在自己找 到对策。
猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为
经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准
备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，
猴子就跳到他的背上了。
情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保 证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要 帮助的话，尽管告诉我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属 起草完计划到经理审约批复的时间里，猴 子就跳到经理的背上了，下属将处于无所 事事的状态。
情境四：第四位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理 一个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出 工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找 其讨论具体问题。
下属拥有了新的工作和全部职责，但是经 理却要采取下一步行动，在任务完成之前， 经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？子跳回背上》读后感
作者: 威廉.安肯三世
威廉·安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着 持续卓越而杰出的表现，其影响力遍及全球。主办过很多 脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企 管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。 其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上” 的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、 IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。
猴子从哪里来？
经典时间管理故事猴子背在谁身上
经典时间管理故事猴子背在谁身上经典时间管理故事猴子背在谁身上引导语：在时间管理的案例中，有一个经典的‘猴子背在谁身上’的故事。
对于在企业职场中的你，一定会有所启发。
下面是yjbys店铺为你带来的经典时间管理故事猴子背在谁身上，希望对你有所帮助。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的`自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
“猴子在哪儿? ”让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。
两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
高效执行经理的猴子管理法
高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中，高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理，需要善于处理各种任务和项目，保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻，将任务比作“猴子”，并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作，一个团队需要完成的任务，或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”，因为猴子管理法的核心理念是，任务应该由属于它的人来负责和执行，而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中，经理经常会承担太多的任务和责任，导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去，找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担，还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先，经理需要与员工进行沟通，明确任务的目标和要求。
然后，将任务明确地交给员工，并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来，经理要确保员工有能力和权力去完成任务，提供必要的支持和资源。
最后，经理要进行有效的跟进和协调，确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后，需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助，解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展，及时做出调整和反馈，确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验，以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息，经理可以适时调整和协调任务的分配和路径，以提升整个团队的工作效率和质量。
猴子管理法则
3. 实际应用
要点：要让下属明白职责背后的意义
一个人对职责的理解，或者说对于职 责愿意承担的责任，很大程度上依赖 于他对这个职责背后意义的理解
3. 实际应用
时间管理
不要让养猴人累死
3. 实际应用
当主管的永远都要记住一个基本的定律， 这就是时间守恒定律：你的时间与下属的 时间在总量上永远保持一个常量，如果下 属占有你的时间愈多，你的时间就愈少， 你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
3. 实际应用
沃尔玛的成功秘诀
——强调对员工工作的检查
沃尔玛成功秘决之一就是公司的领导们一直强 调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把公司管理风格称为“让你精疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为 沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到 一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工 进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样 了？”
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
3. 实际应用
经常检查
检查与指导能让养猴人进化
3. 实际应用
• 有计划，一定有检查，有检查，一定有结果，有结果， 一定有奖惩！
• 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不 重视
• 强调什么就检查什么; • 必须给自己留下更多的时间用于检查
只有检查才能保证最后的结果！
猴子管理法则
@创造现实·成就梦想
目录
概念和简介 目的 实际应用 总结
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用 4. 总结
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发 明的一个有趣的理论。他所谓的“猴 子”，是指“下一个动作”，意指管 理者和下属在处理问题时所持有的态 度。
时间管理四项表情包
时间管理四项表情包1. 高效工作表情包简介高效工作是很多人追求的目标，但是在现代社会中，我们经常会分心或者面临各种干扰。
高效工作表情包旨在帮助人们更好地管理时间和任务，以达到高效率的工作状态。
表情包概述•专注力狮子：表示专注和集中思维，适合用于提醒自己保持专注。
•努力兔子：代表努力和执行能力，适合用于表达奋发向前的状态。
•时间管理小金库：象征着良好的时间规划和利用，适合用于提醒自己合理规划时间。
•目标达成小飞行员：代表实现目标的过程和完成任务，适合用于鼓励自己完成目标。
使用方法这些表情包可以用于日程安排、待办事项的管理以及提醒自己保持高效的工作状态。
举个例子，当你感到分心或者被其他事物干扰时，可以在自己的电脑桌面或手机壁纸上设置专注力狮子的表情图案，以提醒自己保持专注。
另外，在规划自己的工作计划时，可以使用时间管理小金库的表情图案，将时间分配到各种任务上。
这样一来，你可以更好地利用时间，避免拖延并且更高效地完成任务。
当你完成一个重要的任务或者达到一个里程碑时，你可以使用目标达成小飞行员的表情图案，奖励自己的努力并且鼓励自己继续朝着目标前进。
总的来说，这些高效工作表情包能够帮助人们保持专注、合理规划时间、努力工作以及坚持追求目标。
2. 均衡生活表情包简介在繁忙的工作和生活中，很容易忽视自己的健康和个人时间。
均衡生活表情包旨在提醒人们关注自己的身心健康，并在工作与休息之间找到平衡。
表情包概述•健康兔宝宝：象征健康和运动，适合用于提醒自己关注身体健康。
•休息小柔和：代表休息和放松，适合用于提醒自己在适当的时间放松休息。
•家庭团聚小鸟：代表家庭和社交生活，适合用于表达对家人和朋友的关爱。
•自我发展小花朵：象征着个人成长和学习，适合用于提醒自己保持学习和进步。
使用方法这些表情包可以用于提醒自己在工作与休息之间寻找平衡，关注身体健康，与家人和朋友保持联系，并且持续学习和个人发展。
在计划日程时，可以使用家庭团聚小鸟的表情图案，提醒自己在工作之余保持社交联系，与家人和朋友共度时光，维持良好的人际关系。
一分钟经理人遇见猴子
《一分钟经理人·遇见猴子》读后感《一分钟经理人•遇见猴子》讲述的是一个苦恼的经理人的故事，他工作努力，还长时间加班，但是工作似乎总是做不完，做不好。
他每天都在当救火员，解决每一个来自团队其他人的难题。
这些难题在本书中比喻为“猴子”，这些猴子在经理人每次和手下谈完话后，就一只脚悄悄地搭到了自己的背上。
这位经理人感觉自己的公文包里，办公室里，甚至自己的背上，都是别人的猴子。
猴子，在这里的准确定义是：一个项目或问题的下一步行动。
一个公司的业绩，正是这个公司所有员工身上猴子的总和。
这样下来恶性循环，上司对他的关注变得更多，他更加分身乏术，从而连家庭也顾及不上。
后来通过学习，他学会了更高效的工作，以满足公司的各种需要，业绩也得到了迅速提升，个人的职业发展也取得了突飞猛进。
这位经理人碰到的问题，正是彼得原理描述的场景：一个经理总能被提拔到不能胜任的位子。
原来，问题来自于这些不堪重负的猴子。
看上去，猴子像是一个拙劣的比喻。
其精妙正是在于把你所不愿见的事情活灵活现地具象化了出来。
难道不是吗？多少怨声载道的经理，其烦恼正是源自不知道自己已经被调皮的其他人的猴子（老板的、团队的）压得喘不过气来。
于是，本书顺理成章地开始探讨到底谁是猴子的主人？如何描述、委派猴子？怎么给猴子上保险？如何照顾猴子？……本书的中心就是劳动者要不断自我约束，把自己的时间花在刀刃上，而非一味追求“在无关紧要的事情上提高效率”，反而降低了整体效率。
本书是写给劳动者的经典时间管理读物，让劳动者摆脱“穷忙”与“瞎忙”。
明白一点你就能获得工作自信，而不是瞎忙！这是一本解放劳动者的书，它所传授的知识令人难忘：劳动者怎么才能有时间去做自己所想和需要做的事情。
本书的作者将告诉你，一个不堪重负的经理人，因为别人身上跳过来的不属于他的猴子而压得喘不过气。
劳动者应该如何救自己于水火之中，并确保整个团队解决好自己的问题？学习了翁肯的“猴子管理”四大定律之后，劳动者就能成为时间、精力和智力的高效（尤其是自我）监管者。
时间管理谁背上了猴子
不要做猴子磁场
信任并要求下属独立完成任务： 猴子+自由=授权
如果部下无法解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。 所以你要学会让部下具有五星级的执行力！管理者可以帮助部 下解决问题或寻求方法，但必须首先明确：任何时候，我帮你 解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；可以共同 解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。
不做
自己
不熟
的事
事情失败时，推责任，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招
事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
下属抛猴子的四大绝招
• 提问
• 一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好 80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导， 你看这事怎么处理？
猴子有什么特点？
猴子天性好动 猴子主意多
猴子难以约束和控制
案例：俄罗斯的矿山
某不锈钢产品企业会议:
营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，
竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
你希望下属采取哪种方式？
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
4、主动做，但边做边汇报
不错，这是你自 己想出来的吗？
是的， 我会继 续做下 去，并 向您汇 报
5、主动做，然后按程序汇报
案例：李嘉诚的方法
• 当你提出困难时，请你提出解决方法 • 然后告诉我哪一个解决方法是最好
别让猴子跳回背上读后感
要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
其实打工者和老板之间的差别，不在于你是否真正拥有 一家公司，而在于你用什么样的心态去工作。
如果你永远只听命于自己的上司，没有主动参与公司决 策，永远在用战术性甚至战役性的眼光对待自己的工作， 那么你和一个熟练工就没有什么区别，永远只能为别人 打工。
主管肩负两大目标
借由直接报告，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你 的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；
看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对 于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢 记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。
无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对 不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食 过程，但不能替代面对面的对话。
内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
针对目标采取行动，落实推进 计划和每个步骤，才会有效达 成结果和实践承诺。对步骤地 陈述要尽可能量化，避免执行 必要措施时的模棱两可。
猴子，就是指工作中各类低层决策，每天都 有很多。 别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会 让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。 对中层管理者而言，要摆脱战役性决策， 对高层管理者而言，要摆脱战术性决策， 从而让自己站得更高，看得更远，担负更重 大的责任。 所谓的“管理者不要万事亲历亲为” 就是这个意思。
别让猴子跳回背上
读书有感
贾欧 2009-9-11
作者: 威廉.安肯三世 译者: 陈美岑 出版社: 机械工业出版社 出版年: 2003-6-1
威廉·安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着 持续卓越而杰出的表现，其影响力遍及全球。主办过很多 脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企 管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。 其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上” 的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、 IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
时间管理与猴子管理时间：谁得到猴子？下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。
以下是如何摆脱负担的方法。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones 迎面而来。
两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。
两人走开之后，又在谁的背上？经理的。
一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。
这两件事就是—— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。
他离开时说，“好的。
给我一份备忘录。
”我们分析一下这个场景。
猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。
观察这只猴子。
Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。
然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。
现在该谁采取行动？经理。
如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。
或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。
”我们来就此作一分析。
同样，猴子本来是在下属背上的。
但是又有多久呢？Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。
”我们也来分析一下。
下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。
在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。
为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。
它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然，可以培训猴子合时宜地跳。
但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作？设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。
在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。
想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。
他根本没法作任何决定。
真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。
”最糟的是，经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。
要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。
这样经理就陷入了恶性循环中。
但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。
经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。
晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。
第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。
猜到是谁了吧？这下好了。
他现在知道谁是真正为谁工作了。
而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。
简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。
于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。
那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。
（这是自由支配的时间的众多形式之一。
）周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的时间。
而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。
其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— “猴子的照料和喂养”。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。
这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。
他的最终目标是管理自己的时间。
摆脱猴子周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。
他把他们逐一叫进办公室。
每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。
对于有些猴子也许要花更长一些的时间。
下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。
在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。
我不会帮助一个没有问题的人。
“这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。
你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。
经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。
这时他突然明白他不用关门了。
他所有的猴子都不见了。
当然他们都会回来——但只在约定的时间。
他的日程安排将确保这一点。
转移主动性我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。
我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。
一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。
一切又将回到受“下属制约的时间”。
同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。
一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。
因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。
经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。
采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。
采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。
而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。
在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。
首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。
然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。
后者应在经理的日历上标明。
猴子的照料与喂养为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。
经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。
（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。
否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。
下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。
饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。
规则3 猴子只能在约定的时间喂养。