CEO的财务自修课
CEO财务管理培训资料-课件
融资策略
学习各种融资方式的优缺点，包括短期和长期负债、 股权融资和债权融资等。
风险管理和保险
1
商业保险
2
掌握企业商业保险的基本知识和种类， 了解如何选择适合企业的商业保险方案。
风险管理
了解基本的风险管理方法和技术，包括 风险评估、风险规避、风险转移和风险 承担等。
CEO财务管理培训资料-全 套课件
在全球竞争激烈的商业环境中，财务管理是任何企业都不能忽视的一个方面。 为了帮助您更好地了解财务管理，本次培训将为您提供全面的课程内容，从 基本概念到高级技能，让您成为一名精通财务管理的CEO。
金融概念与术语
1
资产、负债和所有者权益
学习企业资产负债表的组成以及如何计
总结与展望
本次财务管理培训为您提供了全面的课程内容，包括基本概念和高级技能。 你已经掌握了财务管理的各种技能和工具，可以更好地制定财务策略和管理 企业，展望未来，将是创造性地运用您所学知识的重点。
税务管理和国际财务管理
税务管理
学习企业税务筹划的方法和技巧，包括降低税 负的各种合法方式和减免税款的途径。
国际财务管理
了解全球化背景下的国际财务管理的基本问题 和挑战，包括汇率风险管理、国际融资和跨国 财务管理等。
沟通财务信息和领导力
财务报告与分析
学习如何编写清晰、简洁、易懂的财务报告和分析 文档，并掌握如何与其他人分享财务信息。
财务比率分析
盈利能力
计算企业赢利能力的各种比率指标，如毛利率、 净利率、投资回报率等。
运营效率
评估企业运营效率的各种比率指标，如应收账 款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总 资产周转率等。
北京大学CEO工商管理总裁研修班 课程资料
北京大学CEO领导力总裁研修班集粹前沿新知突破成长瓶颈为什么企业做得越久，对企业的未来却愈发担忧和迷茫？为什么看不见、看不起、看不懂对手，最后却追不上？为什么公司每年收入有增长，但利润却没有相应增长？现在企业生存越来越艰难，传统企业转型的道路究竟在哪里？自己和团队也零散学了不少课程，为什么总是拿不到结果？物质财富提升的同时幸福指数却在下降，怎样让两者达到平衡？作为中国最早的综合性大学，北京大学依托深厚的文化和学术底蕴，结合最前沿的国际管理教育经验，植根本土化商业实践，将转型、突破的理念贯通于课程设置及教学方法，开设“北京大学CEO领导力总裁研修班”。
本研修班注重全面提升学员领导力和实践能力，引领中国的企业高管和企业家成为世界级的企业领袖。
“1+3”教学模式“1”通过12门北京大学EMBA核心主干课程的学习，系统掌握工商管理和资本运作的知识体系；“3”通过企业战略定位、管理制度设计、心智模式领导力三大实战特训营，成功实现转型和成长突破。
360°课堂除了课堂学习，通过时事专家论坛、企业参访交流、领导力读书会、移动课堂等，实现360°全方位的学习和提升。
终身学习平台必修课程滚动式循环授课，学员免费补课；第二课堂每年结合最新形势更新，已结业学员可以免费选修。
实现一次选读，终身学习。
同学联盟定制除了构建班级团队，学校还会依托总裁班同学资源，根据学员行业、产业以及企业发展自身需求，为学员定制满足自己需要的同学经济体，增进学员交流、提升企业竞争力。
各行业领先的企业董事长、公司投资者、执行董事、控股股东、高级经理及有志于从事企业经营的投资人与管理者。
申请者须具有五年以上的管理实践经验。
学习年限：一年半授课地点：北京大学深圳研究生院，深圳市·南山区·深圳大学城·北大校区学习方式：每月利用周末集中2或3天授课准确把握新经济情境下企业发展的机遇与挑战，谋篇布局，规划企业长远发展战略；学习中国前沿营销管理思想，颠覆传统思维，打造新盈利时代下的企业营销战略；提升管理模式中不可或缺的四大能力：财务管控、公司治理与制度设计、组织变革以及管理创新；汇聚来自不同行业最优秀的企业家与企业高层管理者，思想的碰撞与激荡将丰富整个课程体验。
CEO的财务培训资料
（二）动态指标
1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净 增加额+项目预算成本费用的净节约额
*作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标
2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收 期—项目实际资金回收期
*作为工程项目总评价的考评指标
二、预算科目
（一）预算科目是公司对未来需要完成的经济事项的具 体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企 业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和 汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实 施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为 一级和二级科目，各利润中心与成本中心、也可按项目 实际需要增设下一级预算科目。
四、预算外重大调整
由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种 变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是 在月度预算表和月度预算分析报告经各部门负责 人确认，并由财务中心分析报集团总裁批准后进 行的预算外重大调整。预算外重大调整主要包括 费用类支出预算外调整。
第五章 经营决算
经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上， 对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与 分析。
一级科目即标准预算表中第三列的项目。包括：销售收 入、工资福利费用、车辆使用费用、教育经费、工会经 费、办公费、水电费、通讯费用、固定资产购置费用、 业务费用、差旅费用等。
二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可 计算出一级科目的数值，基本上是按照各利润中心与成 本中心的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以 及相应的会计科目进行归集。
预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包 括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单 位各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总 体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份 的情况。附表是预算汇总表的编制依据，是编制 单位的各业务部门进行预算编制的依据，预算附 表包括：经营计划书、销售收入预算表、市场推 广预算表、工程费用预算表、研发费用预算表、 管理费用预算表、固定资产购置预算表等，公司 只对二级预算科目的预算数进行审定考核。
CEO公司财务报表分析与决策ppt课件
预计g<自我持续g 资金剩余
4类公司面临什么问 题？采取什么财务战
略？
6类公司面临问题？ 采取什么财务战略？
EVA>0
2类公司面临什么问 题？采取什么财务战
略？
12 43
预计g>自我持续g 资金短缺
3类公司面临什么问 题？采取什么财务战
略？
净利润>0
65
净利润<0
5类公司面临问题？
采取什么财务战略？
.
Working Capital Requirement
小口径公式
管理资产负债表：是标准资产负债表的变体，在资产方列出：
营运资本需求量（WCR）=应收款+存货-应付款
结果左方总数是“资产净值”或“投入资本”，其反映企业“资产净值” 的资金来源；右方总数是“吸收资本”或“占用资本”，其反映企业 “实际需要付息的负债”和“所有者权益”。因此，与标准资产负债表 的左方总数“总资产”和右方总数“负债+所有者权益”不同。可见， 它更清楚地反映企业的投资和融资结构，有利于更便捷地分析、解释和 评价企业的资本营运、投资和筹资策略。
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一、CEO财务分析与决策——挑战与任务
1、评价企业的经营和财务业绩
（1）Profitability——盈利能力 （2）Cash Creation——现金创造能力 （3）Value Creation——价值创造能力
企业比以前更好还是 更差？企业比竞争对 手更强还是更弱？
（4）Risk Control——风险控制能力
无形资产 固定资产净值 资产净值
WCR是负数， OPM战略 成功！
长期债券 所有者权益
吸收资本
无本赚息= 利息支付为
ceo的7堂财务管理课
ceo的7堂财务管理课
1. 理解财务基础知识
首先，作为一个CEO，你需要精通一些基本财务知识，如资产负债表、现金流量表、损益表等。
如果你对这些信息不熟悉，你可能会遇到一些难以解决的问题，并错失一些重要信息。
2. 建立长期的财务计划
一个好的财务计划应该明确公司未来几年的目标，以及实现这些目标所需的资金和资源。
这会帮助你更好地了解公司的短期和长期需求，并使你更好地应对不同的挑战。
3. 确保现金流的稳定
现金流是任何企业的生命线，因此你需要确保公司的现金流量保持稳定。
这包括优化应收账款和账单收据处理流程、减少库存和准备预防性资金储备等措施。
4. 控制成本
成本管理是财务管理的重要一环，它可以帮助企业提高盈利水平，因此你需要确保公司采用有效的成本管理方法，比如优化生产流程、降低成本和自动化业务。
5. 分析数据
利用数据分析工具来分析财务数据，识别短期和长期趋势，以及未来业务增长的机会和挑战等。
这些数据可以帮助你做出更好的财务决策，减轻风险并提高盈利
能力。
6. 与投资者和银行家建立良好的关系
与投资者和银行家建立良好的关系可以帮助你获取更多资金和支持，这些资金可以用来扩展业务、开展营销活动、减轻债务负担或进行其他资本投资。
7. 保持透明度
最后，确保公司信息透明，这对投资者和其他利益相关者来说非常重要。
透明度可以帮助公司建立信任与声誉，即使出现问题，也能及时发现并解决问题。
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模块4： 【商业洞察】企业战略决策指引下的财报管理体系
由于近几年国内外公司财务曝光出现很多问题，资本市场监管机构正紧密关注财务披露与公司治理机 制的强化问题。CFO 对企业财务报表的管理有双重责任：一方面需要通过报表的全面把握，在战略讨论与过 程中以非财务同时能理解的方式进行财务分析，提供最有价值的财务观点；另一方面也需要从外部将报表 信息准确地呈现给投资者，实现与投资者的有效沟通交流， 满足投资者的信息需求。 本模块包括以下内容： 信息整合 整个企业的信息整合 基于情境的财务报表分析以支持决策 前瞻性信息提供 会计准则发展趋势 报表粉饰与质量评估 企业内部控制与审计调查 财务信息披露与投资者关系
信息沟通
模块5： 【内部治理】内部治理能力与卓越领导力提升
当前， CFO 具备的领导能力和在公司的影响力日益增强，越来越多的 CFO 不仅成为 CEO 的合作伙伴， 更能在关键时刻发挥“CFO+CEO”的双重职能，在规避企业风险、创新业务模式以及选择联系绩效与战略执 行的关键指标等企业级活动中提供各种建议或扮演着关键的决策制定角色，以帮助企业渡过难关，实现跨 越式发展。在这些案例中，CFO 展现了强大的内部治理能力与卓越的领导能力。总结下来，包括以下内容： 企业高效内部治理 企业核心竞争力打造——商业模式创新中的财务与非财务因素 战略成本、企业成本结构与获利能力提升 全面预算体系与企业风险控制 绩效评估、衡量与管理层薪酬 财务领导力 领导艺术与团队建设 个人魅力与管理方略
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《CEO的财务管理》课件
竞争对手财务分析和比较
财务比较
比较竞争对手的主要财务指标， 包括利润率、净现金流、市值 等。
财务分析
分析竞争对手的财务报表和数 据，找出其优点和缺点，并提 出建议。
市场趋势
分析市场趋势和前景，了解行 业的发展方向和未来趋势。
执行财务决策和监控
1
决策执行
制定和实施财务决策，包括预算、投资、融资、税务、薪酬等各个方面。
实现预算管理和监控，分析偏 差和原因，及时采取纠正措施。
财务报告和分析
关键报告
制定和实施定期报告和分析，以 评估业绩和财务状况。
分析工具
评估和分析财务报表和数据，例 如资产负债表、现金流量表和利 润表。
数据可视化
使用图表和图形直观展现财务数 据，以便更好地理解和解释。
税务策略和合规
1
财务合规
制定和实施遵守财务法规和准则，保持
2 业务整合
与其他部门和团队密切合作，整合和协调业务流程和战略。
3 经验分享
分享和借鉴其他公司和行业的成功经验和实践，学习和应用最佳财务管理实践。
CEO的角色塑造和领导能力
领导角色
发挥CEO领导作用，实现公司的 长远发展和成功。
情商管理
具备情感管理能力，建立和维 护优质的人际关系和企业文化。
职业发展
税收策略
2
财务生态环境的健康发展。
Байду номын сангаас
优化和规划税收，减少税负并最大化税
收利益。
3
税务合规
满足税务法规和规定，保持良好的税务 合规状况。
《CEO的财务管理》课件
一、课件概述1.1 课件目标：使CEO了解财务管理的基本概念、原则和方法，掌握财务分析的基本技巧，提高企业财务管理水平。
1.2 课件内容：包含财务管理的基本理论、财务报表分析、资金管理、成本控制和财务决策等方面内容。
1.3 课件对象：适用于企业CEO、高层管理人员及对财务管理有兴趣的相关人员。
二、财务管理基本理论2.1 财务管理定义：介绍财务管理的概念、目标、原则和方法。
2.2 财务报表：讲解资产负债表、利润表、现金流量表的编制方法和作用。
2.3 财务分析：介绍财务分析的基本方法，包括比率分析、趋势分析和财务预测。
2.4 资本结构：探讨资本结构对企业财务状况和价值的影响。
三、财务报表分析3.1 资产负债表分析：分析资产负债表中的各项指标，评估企业的偿债能力和运营状况。
3.2 利润表分析：分析利润表中的各项数据，评估企业的盈利能力和经营成果。
3.3 现金流量表分析：分析现金流量表中的各项内容，评估企业的现金流动性和财务状况。
3.4 财务比率分析：介绍财务比率的概念和计算方法，分析比率指标对企业财务状况的反映。
四、资金管理4.1 资金筹集：讲解企业筹集资金的渠道和方式，包括股权融资和债权融资。
4.2 投资决策：介绍投资决策的基本方法，包括净现值法、内部收益率法和回收期法。
4.3 现金流管理：探讨现金流管理的重要性，介绍现金流管理的策略和方法。
4.4 风险管理：讲解企业风险管理的概念、方法和应对措施，包括市场风险、信用风险和流动性风险等。
五、成本控制5.1 成本概念：介绍成本的分类和成本计算的基本方法。
5.2 成本控制方法：讲解标准成本法和实际成本法等成本控制方法。
5.3 成本效益分析：介绍成本效益分析的基本原理和方法，评估项目的经济效益。
5.4 成本优化：探讨如何通过成本优化提高企业的竞争力。
这五个章节涵盖了CEO财务管理的核心内容，希望通过学习，能够提高您的财务管理水平，为企业的可持续发展奠定基础。
CEO的财商能力：五种财务工作管控---课后测试及答案
CEO的财商能力：五种财务工作管控课后测试•1、哪个是财务报表中资产负债表存在的风险（）（10分）A现金风险B销售费用/管理费用风险C营业务收支风险D现金流量风险正确答案:A•1、以下选项中，企业资金之痛包括（）（10分）A融资难B现金流不健康C怎么用杠杆正确答案:ABC•2、公司出现两套帐该怎么办（）（10分）A两帐合一规划B清产核资C帐税技术处理正确答案:ABC•3、事前算赢的步骤包括（）（10分）A六盘点：盘点业务、盘点资金、盘点资产、盘点组织、盘点岗位、盘点人员B规划业务方向C收入预测D费用预测E模拟计算业绩正确答案:ABCDE•4、经营跟踪的步骤包括（）（10分）A指标显差B差值管理C风险管理D经营分析正确答案:ABCD•5、课程中讲到，企业风险主要有（）（10分）A战略风险B经营风险C财务风险D危机风险正确答案:ABCD•1、低成本竞争，又叫总成本领先，包括制造成本、内部运作成本和供应链管理成本，是运用最小资源创造最大价值的能力。
（10分）A正确B错误正确答案:正确•2、财务风险是由税务风险、合规风险、内控风险组成。
（10分）A正确B错误正确答案:正确•3、课程中提到CEO的财商能力包括：财务思维、财务能力、财务素养。
（10分）A正确B错误正确答案:正确•4、企业风险等同于企业危险。
（10分）A正确B错误正确答案:错误。
ceo的7堂财务管理课
CEO的7堂财务管理课1. 财务管理的重要性财务管理是企业管理的核心之一，对于CEO而言尤为重要。
财务管理涉及到企业的资金流动、投资决策、风险控制等方面，直接关系到企业的盈利能力和生存发展。
作为CEO，了解和掌握财务管理知识，能够更好地指导企业发展战略，并做出明智的决策。
2. 财务报表分析财务报表是反映企业财务状况和经营成果的重要工具。
作为CEO，需要学会阅读、理解和分析财务报表，以便判断企业当前的经营状况和未来的发展趋势。
常用的财务报表包括资产负债表、利润表和现金流量表。
3. 资金管理与预算编制资金是企业运转的血液，良好的资金管理对于企业来说至关重要。
作为CEO，需要学会合理安排资金使用，并制定预算计划。
预算编制可以帮助CEO掌握企业各项支出和收入情况，并提前做好风险控制和资金筹措的准备。
4. 投资决策与风险管理投资决策是CEO的一项重要职责，决策的好坏直接影响到企业的发展。
在进行投资决策时，CEO需要综合考虑投资回报率、风险评估、市场前景等因素，并制定相应的风险管理措施，以最大限度地保护企业利益。
5. 资本运作与融资方式选择企业在发展过程中需要进行资本运作和融资，以支持企业的扩张和发展。
CEO需要了解不同的融资方式，如股权融资、债权融资等，并根据企业实际情况选择合适的融资方式。
同时，还需要学会有效运用财务杠杆，提高企业的盈利能力。
6. 成本控制与绩效评估成本控制是企业持续盈利的关键之一。
CEO需要学会合理控制各项成本，并通过绩效评估来衡量各个部门和个人的工作表现。
只有在有效控制成本和提高绩效的基础上，企业才能实现可持续发展。
7. 税务筹划与合规管理税务筹划是企业合法避税的一种手段，能够有效降低企业的税负。
CEO需要了解相关的税法政策，并制定合理的税务筹划方案。
同时，还需要建立健全的合规管理体系，确保企业在财务管理过程中符合相关法律法规的要求。
结语作为CEO，掌握财务管理知识是必不可少的。
通过学习和实践，CEO可以更好地把握企业的财务状况和经营情况，做出明智的决策，并推动企业持续发展。
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创业团队中一个最普遍的缺陷，是团队--尤其是团队的核心人物CEO，缺乏基本的财务知识和技能。
一个不懂财务知识的CEO，即使业务能力再强，在投资人的眼里，他/她依然是一个笨拙的CEO、粗糙的CEO、鲁莽的CEO，瞎眼的CEO，没头脑的CEO……该打屁股的CEO！辨别“真假CEO”，只需要问几个简单的财务问题，根据他的回答马上就能分辨出来，不信咱们拖俩CEO进来测测谎看？1.“你有公司未来的销售预测吗？”没头脑的CEO回答：“只要钱一到位，我们就马上做市场，销售很快就会起来的，市场是足够大的。
”有头脑的CEO回答：“我们按月做了最乐观的、比较现实的、和最保守的三种预测，我们的基本收入假设是……”[VC点评]“没头脑”的回答应该叫“答非所问”。
“有头脑”的回答方法一听就知道此人是有备而来的，话一出口就知道他/她懂得做收入预测的基本方法和逻辑，很可能学过MBA。
在现实生活当中，也许“没头脑”是个朴朴素素的创业者，要是投给他些钱，他一声不吭过两年就金砖银砖一车车地替投资人给驮回来了；而那个“有头脑”的CEO也许只是PPT、Excel文档做得漂亮，实际业绩的数字可能差出十万八千里。
但是冤就冤在，“没头脑”的CEO 在投资人眼里就是没头脑，“有头脑”的CEO在投资人眼里就是有头脑；“没头脑”就是搞不到钱，“有头脑”就是能搞到钱。
没办法，这世界就是这样不公平。
公平一点儿说，“没头脑”CEO只能做做小生意，他的这种朴素的方法是没法用来管理大公司和专业团队的，只能带领一群农民工，不能领导一个伟大的企业最后到纳斯达克上去敲钟。
因为“收入预测”是一个CEO最重要的工作之一，而不全是CFO的干活。
如果CEO 自己都不知道收入预测中的数字是怎么来的，数字与数字之间的关系是什么，达到收入预测目标的关键点又是什么，这样的CEO会有“执行力”吗？这道题目其实不仅仅是在问“收入预测”的数字，更重要是看CEO懂不懂如何用合理的逻辑方法来判断、预计未来。
所谓“执行力”必须有参照物才能衡量，CEO执行力的参照物是什么？不就是“收入预测”？！2.“你公司每个月的运营成本大概是多少？”没头脑的CEO回答：“每个月情况不一样，上个月花费比较多，总共出去了50几万，因为买了一批服务器，这个月只有10几万，工资、房租等等都在里面了，下个月可能会更高，总共要付出去一百多万，我们把一个小技术团队收购下来了，要支付对方一大笔现金。
”有头脑的CEO回答：“我们的日常运营成本控制得比较好，每月都在十几万左右，不过我要说明一下的是，我们的业务扩展很快，现金流需求远远大于每月的运营成本，上个月我们有一批固定资产投入，花了三十几万，下个月我们将收购一个竞争对手，对方的股东坚持要部分套现，所以我们必须支付出去一百多万现金作为我们的收购成本。
”[VC点评]没头脑的CEO脑袋倒还是清醒的，每个月总共要花费多少钱记得一清二楚，但是从他的回答里能看出来，此老兄只会算流水账，根本不懂“运营成本”到底是什么意思。
一个企业的“成本”有很多，运营成本、人工成本、生产成本、销货成本、融资成本、收购成本……每一种成本的含义、比例、进出时间等等，都会对企业及其综合业绩产生不同的影响，就像交响乐里有不同的音符，在CEO的指挥下组合成了一首壮丽的交响曲。
有头脑的CEO回答是标准答案。
这道题目其实不仅仅是在问“运营成本”的数字，更重要看CEO有没有通过数字来对企业的经营做“财务分析”的能力，“财务分析”也是CEO必不可少的技能。
简单的财务分析是把公司里的收入、成本分分类，控制得合乎情理一些；高级一点的财务分析可以测算出公司里员工的人均产值，分析不同客户或产品的利润收益率，各个部门的效益和绩效；再高级的财务分析可以用来为iPod算命，分析出一个空白市场中投入一个杀手级产品的定价，产品从0%到90%市场占有率过程中的各种其他投入成本，这一产品的市场表现在不同时期对于母公司股票涨幅的影响……一句话，CEO的“分析能力”；如果CEO自己不懂如何去分析，他如何去指挥CFO呢？他用什么来判断和决定公司里每一个人、每一个部门、每一笔支出、每一项投资的根据和理由？3.“你有公司的融资计划吗？”没头脑的CEO回答：“我们大概想融300-500万，不过公司的融资工作我们和财务顾问签了独家协议，由他们全权负责，我可以给你财务顾问的电话号码，你随时可以打电话给他们询问。
”有头脑的CEO回答：“虽然现在来找我们的VC多如牛毛，天天都有人来敲门，不过我们不想融太多钱，我们只需要融足未来六个月必须的资金，多一分我们都不要，我们这次融资的额度是8433.2万……瞧，这是我们融资的商业计划书，其中很多数据不是我们自己拍脑袋想出来的，是请了第三方权威咨询机构出具的中立数据……”[VC点评]“没头脑”别以为他口气硬牛逼，创业公司融资这么重要的事情可以全部扔给别人去干，其实呢？是CEO心虚，是他无能，是他根本摸不着头脑去哪里找钱、如何找钱，他在故作镇静，躲避在关键时刻被人剥去裤子……“有头脑”嘛，不言自明，一听就是一条忽悠VC的老油子喽。
不过弄到头来很多VC也就是会喜欢这样的忽悠者，把钱砸给他们，原因很简单，“有头脑”知道VC心里的念头，知道如何体贴VC：1. VC喜欢跟风，听到说“天天有人敲门”，头颈就伸长了，生怕错过了机会；2. 省事儿之心，人皆有之，VC也不例外。
“没头脑”想要的300-500万小钱，一个上亿的基金要投多少这样的企业才能投完啊？要知道创业者你为找不到钱而痛苦，VC们为投不出钱去也在发愁啊，他们的钱如果投不出去恐怕年底连奖金都拿不到了，所以如果有几个8433.2万的项目轻轻松松地砸下去，不光年终奖保住了，平时的投资项目管理工作也会轻松很多啊！3. 这“有头脑”的CEO明明是在忽悠，但是不管怎样，人家的商业计划书做得工工整整，数据完整，分析周全，做内部的投资报告时，投资经理也不必累死累活去找素材，全有现成文章可以“复制”和“粘贴”，多省事儿啊！4. 话说回来，如果8000万砸下去，万一泡了汤怎么办？没事的，“有头脑”把钱烧光泡汤多少会是两三年之后的事情，那时候这个投资经理早就拍拍屁股离开这家VC，换了个门户重新又去混了。
5. VC是有钱人家的游戏，VC们的主营业务是“砸钱”，“赚钱”是附带的，随机的，砸死九个砸活一个，碰运气吧……弟兄们别心疼啊，VC亏钱赚钱都是人家VC自己家里的事情，不关你创业者的屁事……怎么样，还要继续测谎吗？好吧好吧，再最后测一次。
4.“有谁知道CFO、会计、财务顾问的差别？”唉，光天化日之下戏弄“没头脑”的CEO，有点像欺负弱智儿童，太损人了。
这样吧，我来代替“没头脑”测谎，说说自己的真实想法吧。
CFO就是你的军师创业者你胸怀大志去创业，把今天一家寒碜的小公司，打造成明天的一家伟大公司，CEO要指挥舰队穿越波涛汹涌的大海，能把企业带上市、做成行业领袖，得力的CFO会帮CEO准备好了航海图：预测、分析、融资、路演、上市……CFO能随时提供你做决定所需要数据，给你创意和建设性的建议。
会计就是你的大管家会计是来帮你管账的，省税，入账出账、帐簿做平，帐户管理、现金管理……钱的事情万万不可乱，如果你有个富有创意的CFO，那你一定要找个严格保守的好会计。
财务顾问（FA -- Financial Advisor）是拉皮条的……喂喂喂，安静……请安静，做FA的小同学们，别哭别哭，千万不要自尊心受打击，我也当过投行，所以就算不是嘲笑你而是我自己骂自己吧。
讲个真实的故事。
前不久我们从一个新加坡FA那里收到了一份商业计划书，是北京的一家网络媒体公司，过程中，这FA拼命忽悠，百般刁难，迟迟不给我们要求的信息和材料，弄得我们也对项目失去了兴趣。
有一天我无意中发现这家公司的CEO是以前的一个朋友，所以那天我在北京就顺便给他打了个电话约了去他公司见面，在我到达那里的时候，公司正好在向全体员工宣布：明天开始公司将不发工资，等搞到钱以后再发，愿意留下的员工可以留，不愿意留的今天结清工钱，明天不用再来上班了。
CEO在他房间里告诉我，这家创业公司一年前开始融资，需要找到300万美元，有个新加坡的FA打包票说能搞定1000万。
所以CEO大喜，给了那FA股份，也讲好了很高的提成比例，公司融资事宜全部外包给了这位新加坡FA，结果那新加坡FA九个多月来一分钱没搞到！CEO求着说你老兄能不能砸点钱，救救我。
我楞住了，也告他实情：我们是机构投资人，有投资流程，再快，一个项目也要起码得经过两、三个月才能把钱到位......CEO说这不行，你救不了我，我最多再撑一个月！一月后，这家公司关门大吉……这究竟是谁之过？是创业者太无知呢，还是FA太不负责任？VC们在市场上争抢项目，这可让FA给乐翻了天，形形色色的FA们给初创团队中的创业者们洗脑，常常使人“学坏容易改好难”。
创业公司与其请财务顾问，不如CEO你自己学习和掌握一些基本的财务知识。
记住，你要把企业做大，没有财务知识是不行的。
FA在创业者当中造成的问题在于：1. 误导创业者融钱很容易，好像FA给VC打个电话，钱就会像自来水一样哗啦啦地往你口袋里淌；FA们甜言蜜语使创业者大开眼界：与其辛辛苦苦去创业，不如忽悠个VC 烧钱更好玩！2. FA为一家小公司融钱，要花的时间精力和为一个大项目搞钱不相上下，一样花时间，不如一次多搞点钱，这样FA按比例提成赚得更多；所以明明你只要300万，FA拼命鼓捣你融1000万，你受不了诱惑，见钱眼红，连连点头，还以为人家FA对你情有独钟，却不知你已被人在暗地里送上一条死路；3. 别以为投资人都是傻逼，可以去蒙、去忽悠……公司真实的资金需求量在投资人的尽职调查中是会暴露无疑的，投资人绝对不会你要多少钱就给你多少钱，除非投资经理被FA暗地搞定，那得另当别论。
说了大家别见笑，我还碰到FA把创业公司今天的估值用投资到账三年后的PE20倍来计算的，要是没有基本的财务知识，创业者你马上被FA的戏法给蒙倒，还以为FA本领高过了天；4. FA对你公司没有长久的兴趣，他/她的目的就是尽快忽悠一个投资人砸钱，他/她好拿了提成就走人，公司过几年死了和他/她也毫无关系……讲的例子可能比较极端，但是时有发生，因为太多创业团队的CEO没有最基本的财务知识和判断力。
老实说，如果CEO缺乏基本的财务知识，别说今天去忽悠VC，就是将来上市的机会也不会轮到你的头上。
机会是留给有准备的人的。