地产合作项目成本管理实施细则
正荣地产合作项目成本管理实施细则
目录
1.成本管理职能划分 (3)
2.合作项目筹备期成本管理 (3)
3.合作项目运营期成本管理 (3)
3.1项目公司成本体系 (3)
3.2目标成本管理 (4)
3.3招标采购管理 (5)
3.4战略/集中采购管理 (5)
3.5合同管理 (6)
3.6供应商管理 (6)
3.7预结算管理 (7)
3.8变更签证及核价管理 (8)
3.9成本监控及预警机制 (8)
3.10成本检查机制 (10)
4.附则 (10)
4.1置业公司成本管理补充要求 (10)
4.2本实施细则由地产总部成本管理部负责解释和修订。
(10)
5.附件 (10)
正荣地产合作项目成本管理实施细则
1.成本管理职能划分
在合作项目管理中，根据我司在项目公司中是否委派专职人员负责合作项目的成本管理工作，成本管理职能定义为“我司负责成本管理”和“我司不负责成本管理”。
3.1项目公司成本体系
3.4战略/集中采购管理
3.10成本检查机制
4.1置业公司成本管理补充要求
5.附件
附件1：《正荣地产合作项目招标采购权责手册》
正荣地产控股股份有限公司
成本管理部
2017年9月。
房地产项目成本管理办法
房地产项目成本管理办法（试行）第一章总则第一条为规范集团公司房地产项目成本管理，提高经济效益，增强产业市场竞争力，根据国家有关政策法规及集团公司房地产开发实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理坚持计划与实施并重、静态与动态并重的原则，以总体把关、环节卡控和结算考核为基本方式，实行成本目标责任制。
第三条项目成本管理通过对项目成本的核算、控制和考核，正确反映房地产项目开发及经营成果，以促进挖潜提效，不断降低成本费用，并为房地产投资决策、营销政策和优化经营管理提供重要依据。
第二章组织机构及职责第四条为加强房地产项目成本管理工作的领导，集团公司设立房地产项目成本管理领导小组（以下简称“领导小组”）组长：总经理党委书记副组长：总会计师副总经理组员：集团公司各部（室）负责人，房地产公司党政正职。
集团公司房地产项目成本管理领导小组下设办公室（以下简称“成本办”）,设在集团公司经营管理部,成员由集团公司经营管理部、财务部相关人员组成，负责房地产项目成本日常管理工作。
集团公司总会计师兼任成本办主任。
第五条为保证成本管理工作正常有序，职责明确如下：1.领导小组职责⑴贯彻执行国家有关成本管理的政策和规定；⑵修订完善集团公司房地产项目成本管理办法；⑶监督、指导、检查房地产项目成本管理工作，研究解决房地产项目成本管理中的主要问题，纠正处理违反房地产开发项目成本管理规定的违规行为。
2. 成本办职责⑴监督、指导、检查各房地产公司成本管理工作情况，落实集团公司房地产项目成本管理办法；⑵学习研究国家、部、局房地产政策法规，及时提出合理化建议；⑶参与房地产公司开发项目的方案设计及经济指标论证工作（暂限商品房开发）；⑷审核项目开发概预、结算、工程标底及工程造价等；⑸参与工程竣工验收；⑹组织集团公司成本管理的信息交流，推广先进经验，不断推进成本管理工作。
3.房地产公司职责⑴认真贯彻执行集团公司房地产项目成本管理制度，并自觉接受监督、检查；⑵根据发展规划、开发能力和市场情况，组织项目调研，确定项目开发计划，向集团公司提报项目开发建议；⑶认真编制项目成本计划，确定项目及单项工程的目标成本，提出成本控制目标和措施。
房地产企业成本管理细则 企业管理
房地产企业成本管理细则企业管理类别:我的文章评论(2) 浏览(211) 2010-06-14 23:46标签：企业管理成本管理实施细则房地产项目成本控制实施细则一、成本控制1、成本控制工作的根本目的是通过合约运作，有效控制工程成本，降低工程造价。
同时透彻理解合同、投标图纸和施工图纸，充分收集经济签证和反索赔资料，也是控制工程成本的有效手段，具体通过以下途径实现这一目标。
2、招标前督促相关部门进行图纸会审，尽可能完善施工图纸，减少工程实施过程中的设计变更和修改，减少承包方索赔的机会。
3、认真编制标底，进行经济分析，经公司总经理审定后作为议标、评标、控制工程成本的主要依据。
4、制定招标方案时，精心选择合理的招标方式，以利于议标、比价、结（决）算，最终利于成本控制。
5、每个项目须由3家以上投标单位参加投标，加强投标单位报价的竞争意识。
在同等条件下，优先选择有良好合作基础、报价合理的投标单位。
6、完善合同条款，明确工程范围、质量规范要求，减少施工单位索赔机会。
7、按季定性分析完成工程管理部定量分析后的经济签证，按月收集施工单位索赔资料，做出定性分析。
经成本管理部经理审定后报公司领导批准，待工程结（决）算时支付。
有效地控制工程成本，降低工程造价。
8、严格遵循工程款支付程序。
9、严格合同外费用支出的审批制度，完善合同外签证审批制度，对不合规定的签证坚决予以拒绝。
10、按照合同文件规定的计价原则和经济签证处理原则进行工程结（决）算。
工程决算前，造价工程师要有决算分析报告，由成本管理部经理审核后提交公司领导批准，方能实施。
11、每个项目结束后，结合该项目中出现的变更、洽商、提请相关部门注意，避免下个项目出现类似的问题。
12、针对每个项目中出现的索赔情况，要分析索赔产生的原因、索赔的合理性，不断增强反索赔的技巧和能力，并在今后的合同中尽量避免出现索赔的可能性。
二、造价管理1、标底编制1）根据经设计人员和工程管理部审阅并修改后的图纸，按照统一的工程量计算规则准确计算工程量。
房地产项目成本管理_规章制度_
房地产项目成本管理一、明确项目成本管理基本概念项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。
二、项目成本管理的原则2.1. “先算后干”、“先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。
2.2.“成本--效益”原则：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。
2.3.具体问题具体分析的原则：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，来进行成本控制。
2.4.领导重视和全员参与的原则：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
2.5.全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。
2.6. 时间成本管理原则：f2-4项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市场，给集团带来的经济价值是很大的。
我部制定的f2-4主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未来增加了很大的效益。
三、项目成本管理的具体操作方法3.1.设计前准备阶段的成本管理3.1.1. 项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。
它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。
其把控点为：3.1.1.1活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。
项目成本控制实施细则
项目成本管理实行细则一、一般规定第一条为了加强成本管理, 减少消耗, 增长企业经济效益, 提高市场竞争力, 特制定本细则。
第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实行、核算、分析、监督、考核、整顿成本资料与编制成本汇报。
第三条项目经理部应对施工过程发生旳、在项目经理部管理职责权限内能控制旳多种消耗和费用进行成本控制。
项目经理部承担旳成本责任与风险应在“项目管理目旳责任书”中明确。
目旳成本在“项目管理目旳责任书”中处在关键地位, 该项指标在项目管理目旳责任考核中未能完毕旳, 行使“一票否决”。
二、企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心旳功能和机制,并为项目成本控制发明优化配置生产要素, 实行动态管理旳环境和条件。
三、项目经理部应建立以项目经理为中心旳成本控制体系, 按内部各岗位和作业层进行成本目旳分解, 明确各管理人员和作业层旳成本责任、权限及互有关系。
项目经理是项目成本控制旳第一负责人。
四、成本计划第四条项目经理部应按照实事求是、合适先进、一贯配比原则编制成本计划。
第五条项目中标后, 投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行互相交底。
同步项目管理人员要对标书进行认真评估, 掌握本项目整体盈亏状况, 确定项目旳重要盈利点和亏损点, 为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性旳进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作旳开展奠定坚实基础。
第六条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查, 对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第七条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究旳前提下, 必须对施工组织进行科学旳分析, 弄清主次矛盾, 找出关键, 制定最经济合理旳施组方案。
这个方案必须合理安排多种资源旳投入次序、数量、比例, 进行科学旳工程排队, 组织平行交叉流水作业, 均衡生产, 充足提高对时间、空间、多种资源旳运用, 使其抵达保证工程安全质量、加紧施工速度、缩短工期获得全面经济效益旳企业理想目旳。
XX项目成本管理实施细则
XX项目成本管理实施细则1.项目成本管理的目标和原则项目成本管理的目标是确保项目在预算范围内高质量地完成，并实现最佳利润。
根据这一目标，项目成本管理应遵循以下原则：1.1成本透明原则：确保所有项目成本都能够被准确地收集、估算和报告，以便更好地进行成本控制和决策。
1.2成本责任原则：各项目团队成员应对其所负责的成本项目负有责任，并积极参与成本管理的各个环节。
1.3成本控制原则：项目成本应能够得到有效控制，确保项目绩效和利润率的平衡。
2.项目成本管理流程2.1成本计划在项目启动阶段，项目成本管理团队应制定详细的成本计划，包括成本估算方法、成本报告频率以及变更控制等方面的内容。
成本计划应与项目进度计划和资源计划相互衔接，确保项目成本的准确估算和控制。
2.2成本估算成本估算应根据项目的需求和特征进行，包括直接成本和间接成本的估算。
直接成本包括人工成本、材料成本和设备成本等；间接成本包括管理费用、运输费用和风险准备金等。
在成本估算过程中，应根据历史数据和市场情况进行参考，确保成本估算的准确性。
2.3成本控制成本控制是项目成本管理中最为核心的环节之一、在项目实施过程中，应根据实际情况对成本进行定期的监控和控制。
同时，还应制定成本变更控制机制，确保项目变更对成本的影响得到及时审批和调整。
2.4成本分析成本分析是对项目成本进行综合评估和优化的过程。
通过对项目成本的分析，可以发现成本高于预期的原因，并针对性地采取措施进行调整。
成本分析还可以为项目未来的决策提供参考依据，确保项目利润的最大化。
3.项目成本管理工具3.1预算管理工具预算管理工具可以用来编制项目的成本预算，包括收入预算、支出预算和利润预算等。
预算管理工具可以根据项目需求进行自定义设置，提高成本估算和控制的准确性。
3.2成本报告工具成本报告工具可以用来对项目成本进行实时监控和报告。
通过成本报告工具，可以快速了解项目成本的实际情况、差异情况以及变更情况等。
万科地产目标成本管理实施细则含项目成本测算表
目标成本管理实施细则（参考）1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
龙湖地产成本管理实施细则
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%）， 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区 总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配 置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
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地产合作项目成本管理实施细则
一、成本管理的目标及原则
1.目标：确保项目成本的合理控制，保持项目的可持续盈利能力。
2.原则：合理性、透明性、准确性和及时性。
二、成本管理的组织体系
1.成本管理委员会：由项目发起方、投资方和开发商代表组成，负责制定项目成本管理策略、决策及监督。
2.成本管理部门：由专业的成本控制人员组成，负责具体实施成本管理工作。
三、项目成本管理的流程
1.成本预算阶段：
a.收集项目相关数据，并进行前期预测和估算。
b.制定项目成本预算，明确项目的基础投资、风险准备金等。
c.提交成本预算报告给成本管理委员会进行审批。
2.成本控制阶段：
a.成本编制：根据成本预算编制各阶段的详细成本计划。
b.成本控制：对各阶段的成本进行跟踪、分析和控制，确保不超出预算。
c.成本变更管理：对因项目调整或变更引起的成本变化进行管理和控制。
3.成本决算阶段：
a.成本结算：对项目的实际成本进行统计和核算。
b.成本决策分析：对项目实际成本与预算成本进行对比分析，为项目
后续管理提供参考依据。
c.成本决算报告：编制成本决算报告，提交给成本管理委员会审批。
四、成本控制工具和技术
1.WBS（工作分解结构）：将项目工作分解为可管理的任务单元，帮
助成本管理部门进行成本编制和控制。
2.PBS（产品分解结构）：将项目可交付成果按照产品层次进行分解，便于成本管理部门进行成本控制。
3.关键路径法：通过确定项目工期中的关键路径，对关键活动进行成
本控制和资源优化。
4.成本估算技术：包括专家判断、类比估算、参数估算和三点估算等
方法，用于项目前期成本预测和估算。
5.成本效益分析：通过对项目投入成本与产出效益进行分析，评估项
目可行性和盈利能力。
五、风险管理与成本控制
1.风险评估：对项目风险进行评估，确定风险对成本的影响程度。
2.风险应对策略：根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，包
括承担、转移、减轻和避免风险等。
3.风险监控与控制：对项目风险进行跟踪与监控，及时采取相应的措施控制风险带来的成本增加。
六、绩效评估与调整
1.成本绩效评估：根据实际成本与预算成本的对比进行评估，找出偏差原因，并及时进行调整。
2.调整措施：根据成本绩效评估结果，对偏差较大的项目进行调整，包括重新规划资源、优化进度等。
综上所述，地产合作项目成本管理实施细则有助于保证项目的成功执行和盈利能力。
通过明确成本管理目标和原则，建立成本管理组织体系，明确成本管理的流程和工具技术，以及风险管理与调整的措施，可以确保项目的投资和资金合理使用，实现项目的可持续发展。
同时，通过绩效评估与调整，及时发现并纠正成本偏差，提高项目的执行效率和盈利能力。