责任成本管理办法
责任成本管理工作制度范本
一、目的为加强公司成本管理，明确各部门成本控制责任，确保公司经营目标的实现，提升公司运营能力，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有开发项目和生产经营活动。
三、职责1. 成本管理部（1）负责组织实施项目的责任成本管理，对项目成本总体控制负责。
（2）牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。
（3）提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。
（4）按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。
（5）负责责任成本的分析评估。
2. 财务经理部（1）负责执行本部门责任范围内的成本控制。
（2）及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。
（3）负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。
3. 其他各责任部门（设计管理部、工程管理部、营销管理部、项目发展部、项目管理部等）（1）按要求完成与成本相关的工作目标。
（2）负责执行本部门作业成本责任范围内的控制。
（3）组织牵头控制成本责任范围内的成本控制。
（4）及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行处理。
四、成本管理流程1. 制定目标成本：成本管理部牵头，各部门参与，根据公司发展战略和市场情况，制定目标成本。
2. 分解责任成本：将目标成本分解到各部门，明确各部门的责任成本。
3. 成本控制：各部门按照责任成本，加强成本控制，降低成本支出。
4. 成本分析：定期分析责任成本执行情况，找出成本控制的薄弱环节。
5. 成本考核：根据责任成本执行情况，对各部门进行考核，奖优罚劣。
五、成本考核与奖惩1. 成本考核：公司对各部门的责任成本执行情况进行考核，考核内容包括成本控制、成本降低、成本节约等方面。
2. 奖惩：对成本控制良好的部门和个人给予奖励，对成本控制不力的部门和个人进行处罚。
六、附则1. 本制度由成本管理部负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
中铁某项目责任成本管理办法
责任成本管理办法一、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理, 测算结果更加精确,特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理。
三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。
1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部(机械) 安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。
2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责:一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。
1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。
1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。
1.4、审批并发布分包分项工程指导价。
1.5、审批并发布企业内部定额。
1.6、与项目部签订经济承包合同。
二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。
2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。
三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。
3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。
责任成本管理制度范本（2篇）
责任成本管理制度范本一、引言责任成本是指企业从事经营活动时所产生的各项成本，其中包括直接成本和间接成本。
责任成本管理制度是指企业为了合理控制和利用各项责任成本，制定的一套规范和管理措施。
本文将介绍一个典型的责任成本管理制度范本，以帮助企业进行责任成本管理。
二、责任成本管理制度的目标1. 确保责任成本的准确核算：制定明确的核算原则和方法，确保责任成本的全面、准确、及时核算，为企业决策提供可靠的成本数据。
2. 确保责任成本的合理分配：根据各个责任中心的实际业绩和贡献，合理分配责任成本，激励和促进个人和部门的工作质量和效益提高。
3. 确保责任成本的控制与降低：通过制定合适的成本控制措施，促使各个责任中心进行成本控制，实现责任成本的降低，提高企业的经济效益。
三、责任成本的核算1. 直接成本的核算：将直接与产品或服务相关的成本直接分摊给相关责任中心，如原材料、直接人工等。
2. 间接成本的核算：将不易直接与产品或服务相关的成本按照事实依据进行合理分配，如生产设备折旧、管理费用等。
3. 成本的追溯和分配：追溯成本发生的时间和地点，确保成本的准确和可靠性，并按照合理的分配基础将成本分配到不同的责任中心。
四、责任成本的分配1. 制定责任成本分配依据：根据企业的经营特点和各个责任中心的实际情况，制定合理的责任成本分配依据，如销售额、产量、员工工时等。
2. 责任成本分配方法：根据责任成本分配依据制定合适的分配方法，如按比例分摊、按密集度分配等，确保责任成本的公平和合理。
3. 考核责任中心业绩：根据分配的责任成本，对各个责任中心的业绩进行考核，激励和促进责任中心的工作质量和效益提高。
五、责任成本的控制与降低1. 设定成本控制指标：根据企业的目标和策略，制定合理的成本控制指标，如成本费用率、生产效率等，并与责任中心管理者进行沟通和确认。
2. 成本控制措施：通过制定各项成本控制措施，如费用预算、成本约束、效益评估等，促使责任中心进行成本控制，实现责任成本的降低。
如何进行责任成本管理工作
如何进行责任成本管理工作1. 引言责任成本管理是一种管理方法，旨在管理和控制企业的各项成本，以便提高效率、减少浪费并实现盈利目标。
在日常运营中，没有有效的责任成本管理，企业可能会面临成本超支、利润下滑和资源浪费的问题。
因此，本文将介绍如何进行有效的责任成本管理工作。
2. 确定责任成本管理的目标在开始责任成本管理工作之前，首先需要明确成本管理的目标。
具体而言，目标应包括以下几点：•降低生产成本，提高利润率；•减少废品和浪费，优化资源的利用；•确保成本核算的准确性和透明度；•提高业务流程效率。
明确了这些目标之后，才能有针对性地制定责任成本管理的策略和措施。
3. 实施明细账务核算实施明细账务核算是责任成本管理的基础。
通过记录和核算每个环节的成本，可以更加清晰地了解企业的成本构成和成本产生的原因，为责任成本管理提供准确的数据支持。
在实施明细账务核算时，需要将成本划分为不同的类别，并确定各个成本类别的责任人。
这样可以确保责任的明确性，有利于后续的责任成本管理工作。
4. 制定责任成本预算制定责任成本预算是有效进行成本管理的一项关键工作。
责任成本预算应基于企业的战略目标和市场环境，合理地分配各项资源，确保成本的控制和利润的最大化。
在制定责任成本预算时，需要考虑以下几点：•实际经营情况的分析，包括过去的数据和未来的趋势；•与业务部门和责任人的沟通和协商，确保预算的合理性和可行性；•不同成本项目的优先级和重要性，以及其对企业目标的贡献度。
5. 追踪和监控责任成本追踪和监控责任成本是确保责任成本管理顺利进行的重要环节。
通过及时的监督和报告，可以发现问题并及时采取纠正措施，以确保成本的控制和目标的达成。
在追踪和监控责任成本时，应重点关注以下几个方面：•定期对比实际成本和预算成本，分析偏差的原因；•对于偏差较大的成本项目，进行深入调查和分析，并及时制定对策；•引入关键绩效指标（KPIs），以便对责任人的表现进行评估并设置激励措施。
国有公司责任成本管理办法
国有公司责任成本管理办法国有公司责任成本管理是一种以责任为核心的绩效管理方法，对于国有公司来讲，贯彻责任成本管理有利于发挥其优势，增强绩效管理的科学性和系统性，加强成本的控制和管理。
下面是关于国有公司责任成本管理的具体内容。
一、责任成本的概念责任成本是指由某个单位或个人承担的某项责任所需支出的成本，通常包括直接成本（如人工、物料、能源等）和间接成本（如管理费用、折旧费用等）。
责任成本是企业战略目标的实现必不可少的一项成本，对于企业营运与管理具有重要作用。
二、国有公司责任成本管理的原则1、权责明确原则：所有成本必须有相应的责任人，并且责任人必须清楚其所承担的职责和任务，以便对其责任成本进行跟踪和管理。
2、成本实际原则：责任成本的计算必须以实际情况为基础，反映出企业在实际经营中所必须承担的成本。
3、绩效导向原则：责任成本的管理必须与企业的绩效导向相一致，使责任成本形成对企业业绩的驱动，实现绩效管理与成本管理的有机结合。
4、全员参与原则：责任成本的管理应该让所有员工明确责任成本对企业的重要性，依托于员工全员参与，积极推进责任成本的细化与管理。
5、信息透明原则：在责任成本管理实践中，信息透明是必须要保证的原则。
信息共享可以提高管理效率，减少沟通成本。
三、国有公司责任成本的分类和计算1、风险成本：指在企业发展过程中，承担的由经营风险引起的成本。
包括资本成本、财务风险成本、操作风险成本、商业风险成本等。
2、品质成本：指维护产品品质及质量标准的成本，包含研发成本、检验成本、客户满意度测量成本、售后服务成本等。
3、环保成本：指企业为维护环境、遵循环保政策付出的成本，包括废水、废气处理成本、污染治理成本、环境影响评价成本等。
4、人力成本：指企业为保障员工的劳动权益和精神需求承担的成本，包括薪资和福利支出、社会保险及公积金支出、人才引进和培养成本等。
5、社会责任成本：指企业为实现社会公益目标和责任而承担的成本，包括慈善捐助、公益项目资助、文化支持等。
责任成本管理办法
责任成本管理办法一、引言责任成本是指企业为履行生产经营责任所付出的成本。
对于企业而言，实施有效的责任成本管理是确保生产经营活动高效运行的重要因素之一。
本文将详细介绍责任成本管理的意义、影响因素以及实施责任成本管理的步骤和方法。
二、责任成本管理的意义1. 提高绩效：通过管理责任成本可以更好地追踪和掌握各个岗位和部门的成本支出情况，及时发现和处理成本异常，从而提高企业的绩效水平。
2. 降低生产成本：责任成本管理能够促使员工充分认识到成本的重要性，提高成本控制意识，从而降低生产成本。
3. 优化资源配置：通过责任成本管理，企业可以更加科学地评估和分配资源，使得各项资源得到最佳利用。
4. 提高经营决策效果：责任成本管理可以提供准确可靠的成本信息，为管理层提供决策参考，促进决策效果的提高。
三、责任成本管理的影响因素1. 内部因素：包括企业的组织结构、管理制度、绩效考核机制等。
合理的组织结构和管理制度可以为责任成本管理提供良好的环境和保障。
2. 外部因素：包括市场环境、行业竞争状况等。
不同的市场环境和竞争状况会对责任成本管理产生不同的影响。
四、责任成本管理的步骤和方法1. 设定明确的目标：确定责任成本管理的目标，明确责任成本的核算范围和指标体系。
2. 确定责任成本的归属：根据企业的组织架构和业务流程，明确责任成本的归属部门和责任人。
3. 设立有效的成本控制措施：建立成本控制机制，制定具体的成本控制措施，并对其进行有效执行。
4. 加强成本绩效考核：建立科学完善的绩效考核机制，将责任成本管理与绩效评价相结合，激励员工提高责任成本管理水平。
5. 建立完善的成本分析体系：建立成本分析体系，通过成本分析找出成本控制的薄弱环节，并采取措施进行改进。
五、责任成本管理的案例分析以某公司生产车间的材料成本为例，通过责任成本管理的实施，该公司有效地降低了材料成本。
首先，该公司建立了严格的材料领用制度，并设立专人负责管理材料仓库。
责任成本管理规定制度范本
责任成本管理规定制度范本第一章总则第一条为了加强公司成本管理，提高经济效益，根据《企业会计准则》和国家有关法律法规，结合公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定所称责任成本是指在企业内部管理过程中，按照责任归属和成本发生原则，将成本分配到各个责任中心，以实现成本的有效控制和合理分配。
第三条本规定适用于公司各责任中心，包括各职能部门、生产部门和业务部门等。
第二章责任成本的划分与控制第四条责任成本的划分应遵循因果关系和责任归属原则，将成本按照发生的原因和责任归属分配到各个责任中心。
第五条责任成本的控制应遵循预算管理、成本控制和业绩评价等原则，确保成本在预算范围内合理控制，并根据业绩评价结果进行奖惩。
第六条各责任中心应根据公司总体成本控制目标，编制责任预算，明确成本控制责任和权限。
第七条各责任中心应建立健全成本核算和报告制度，及时、准确地反映责任成本的实际情况。
第三章责任成本的核算与分析第八条责任成本的核算应按照成本项目和责任中心进行，确保成本数据的真实、完整和准确。
第九条各责任中心应定期进行成本分析，找出成本控制的不足之处，提出改进措施，并组织实施。
第十条责任成本分析应包括成本变动趋势、成本结构变化、成本控制效果等方面的内容，以指导各责任中心的成本管理工作。
第四章责任成本的考核与奖惩第十一条责任成本考核应按照业绩评价指标和责任预算进行，对各责任中心的成本控制效果进行评价。
第十二条责任成本考核结果应作为对责任中心及其负责人业绩评价的重要依据，并与奖惩机制相结合。
第十三条对成本控制业绩优秀的责任中心和个人，应给予表彰和奖励；对成本控制不力的责任中心和个人，应给予批评和处罚。
第五章附则第十四条本规定由公司财务部门负责解释和组织实施。
第十五条本规定自发布之日起施行，原有相关规定与本规定不一致的，以本规定为准。
本规定旨在加强公司责任成本管理，提高成本控制效果，促进公司可持续发展。
各责任中心应认真贯彻执行本规定，不断提高成本管理水平，为公司的经济效益增长做出积极贡献。
责任成本管理办法
责任成本管理办法总则一、义务成本确实是在施工过程中，按照义务者的可控程度，以义务者为对象，所归集的应由义务者承担成本费用。
二、义务成本中间确实是有专人承担规定义务，并行使响应权力的单位内部组织机构或小我，以及相符前提的分包单位。
三、义务成本治理实施成本否决。
四、成立义务成本引导小组。
管理体制依照项目标经营治理模式和施工临盆特点，建立以项目经理引导下的以各本能机能部分为差不多的义务成本中间。
一、项目经理：负责组织引导本项目部的义务成本治理工作，核定、赞成成本筹划和义务预算，组织引导各本能机能部分和所属施工单位尽力增产节约，加快工程进度，进步工程质量，搞好安稳工作，降低工程成本，组织各本能机能部分对义务中间完成的义务和事迹进行计量、验收、考察、评判，兑现好处，按期组织成本分析，检查成本筹划和义务预算履行情形。
二、财务部：负责义务成本治理的综合性工作，协助预算部分预算义务单价的测定，协助机材部分材料义务预算采购单价的测定，协助机械部分机械台班预算义务单价的测定，并对其科学、合理及可行性进行审核，协助划分各义务中间的义务范畴、治理权限、明白经济好处，组织编制费用预算和义务资金预算，介入经济合同的签订，组织编制成本筹划和资金筹划，实施成本操纵和监督，核算义务中间事迹，为兑现经济好处供给依照。
三、工程部（一）预算部分：组织工资程度及劳动力资本的查询拜望，测定义务人工单价，协助材料、机械部分对材料、配件、电力、机械台班实际价格的查询拜望，综合各项材料测定单项工程预算义务单价，组织编制义务成本预算，组织工程索赔、变革、调概，组织对各义务中间所完成工程数量的计量和验收，对单位工程进行落成后的落成决算，介入义务中间的事迹考察。
（二）施工技巧部分：负责编制、落实和优化施工组织设计，进行技巧指导及施工工艺和技巧的改革，介入工程数量的运算和复核，介入工程索赔、变革、调概，介入落成工程数量的计量和验收工作。
（三）质量检查部分：负责工程质量的周全治理，制订相干方法，对落成工程进行质量的签证，分析、考察质量变乱的有关义务，提出处理看法。
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责任成本管理办法一、目的为了降低成本，节约各项费用支出，提高公司综合管理水平，提高经济效益，提升公司核心竞争力，适应钢结构市场竞争的需要，促使公司保持健康、持续、高效地发展，特制定本办法.二、适用范围本办法适用于公司范围内所属各单位,各单位遵照执行.三、定义本办法所称的责任成本，是指在项目生产经营过程中,按照责任者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本。
1、本办法所称的可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、掌握其发生情况、并加以调节的成本.2、本办法所称的责任成本管理，是指根据生产项目的特点，将项目的成本可控范围划分若干责任中心，以公司职能部门，车间、班组等为主体责任中心，以可控成本为对象，运用预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等各种手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目生产过程中所发生的成本、费用等进行控制.各责任中心只对该中心的可控成本进行控制，不可控成本由上一级责任中心控制，通过层层控制，将责任成本严格控制在目标范围内，它是一项全员参与的动态的成本管理模式。
3、责任成本管理包括以下内容：建立健全成本费用管理责任制；加强成本费用管理的基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制下达责任成本指标;按照财务会计制度和成本费用管理办法正确及时地核算成本和费用；考核、分析成本费用指标的完成情况。
项目管理实行成本关门制度，凡是生产项目竣工决算办理移交后，关闭该项目工号，一律不再发生成本。
四、责任成本管理体制责任成本管理实行公司、机关部室和生产单位（分公司、车间、事业部）、班组三级责任中心控制的管理体系。
1、公司为责任成本管理的监督管理层，公司成立以总经理为组长，分管责任成本的领导为副组长，成本管理科人员和相关部室负责人为组员的成本管理领导小组。
负责建立责任成本管理体系,明确责任成本管理工作的任务、方向和目标，协调各项管理制度与成本管理办法之间的关系，抓好责任成本管理工作的落实，监督考核奖惩的兑现。
领导小组下设办公室，办公室设在成本管理科，负责领导小组的日常工作。
2、机关各部室及各生产单位是责任成本实施的控制管理层,为成本控制的主体，结合公司有关规定制定配套方案。
机关各部室按照责任成本控制点对成本费用进行控制.生产单位对本单位负责的项目按成本科下达的成本指标进行责任指标分解，对班组责任成本的管理进行控制和监督,将各项成本控制在指标范围内.机关各部室及生产单位责任中心组成范围包括机关各部室及生产单位全体人员。
3、班组为责任成本管理的执行层，负责本班组责任指标的执行及完成，落实分公司、事业部或车间下达的成本指标，进行成本控制。
五、责任中心成本控制点（一)成本管理科:1、根据项目承揽合同、项目图纸及财务数据分解目标编制各生产单位成本费用预算指标并下发，为成本控制提供依据.预算指标要科学合理，符合行业标准。
2、收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库，保证预算指标更符合实际,具有可执行性。
3、对机关各部室和生产单位的成本控制点的执行情况进行监督考核.4、配备专职的材料、设备等使用情况监督人员，对生产过程中的浪费和不合理使用材料、消耗料、设备情况进行详细记录，为奖惩兑现提供依据。
发现一次浪费现象给予警告,发现两次及以上浪费现象根据浪费程度不同予以10～30元不同程度的罚款。
5、进行成本核算，对责任成本节超情况进行认真分析,按规定进行奖惩。
6、根据各生产单位的月度产量进行工生产单位工资结算.7、对设备、物资材料的采购、产品运输、外协加工等价格进行核查和监督。
(二）经营部：1、收集和追踪项目任务信息；正确编制投标、议标报价书；按期进行投标报价与项目成本费用的对比分析，建立健全报价投标体系，提高报价科学性与中标率，降低经营费用;2、加强经营力度,牵头组织收集项目调价、索赔及有关原始记录,积极向甲方进行索赔,进行二次或三次经营活动，避免承担合同外费用。
3、组织参加标前会、察看施工现场，了解工程情况并就发现的问题，向招标单位质疑,确认招标文件、补充资料于标前会答疑一致后，对招标文件进行评审，确定项目的报价底价,确保项目在公司的管理下为盈利项目。
4、牵头组织收集项目结算用各种资料，及时结算、催收货款，防止资金流失。
（三)生产管控部：1、按规定进行产品运输招标,按市场价格控制运输费。
2、严格执行工作通知单管理制度。
合理安排生产，尽量减少调整加工单位造成的成本增加,防止停工、窝工损失，缩短生产周期，减少资金占用。
根据生产单位实际情况编制生产作业计划,保证产量及工期按生产作业计划完成，对生产单位的工期保证情况进行奖惩,使生产单位尽量缩短制作工期,降低制造费用。
每月按照《生产管理办法》对各生产单位的产量、工期等进行考核及奖惩,于次月8日前将考核结果汇总至成本管理科。
3、按月提供生产单位完工工作量和产品产量、产值等核算资料，于次月8日前汇总至成本管理科。
4、做好生产现场文明生产监督及安全预防工作，定期或不定期对现场文明生产情况及安全工作进行总结分析,提出针对性改进措施。
对各生产单位按《安全文明生产管理规定》、《安全生产管理办法》进行考核、奖罚。
（四）物资部:1、材料采购（1）对需要采购的主、辅材行情进行市场调查，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位,保证选购材料的质量，降低材料的采购成本,采购价格应控制在计划价格之内。
对技术部有定尺要求的材料要按要求进行采购.对因不合格材料入库造成的损失负责。
（2）合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式以降低运输成本。
（3）考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用,合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。
（4）根据技术部提供的项目材料定额及库存情况，确定采购数量，按生产进度制定采购计划，进行配套采购尽量减少库存量，防止资金沉淀。
2、材料收发（1)物资部收发材料，要根据项目的材料定额及各种费用的指标数进行控制。
严格控制材料超用，控制材料利用率.确因工艺或材料规格等因素影响造成的增补定额，必须经过严格的审批程序方可发放。
其他诸如材料丢失、使用浪费、下料失误、排料不合理等原因造成的超定额领用材料，必须由责任单位承担损失.单个项目完工后及时进行余料回收入库工作，各生产单位积极配合。
对有定额的材料以技术部提供的定额为考核单元进行考核，材料节约按节约额的50%给予奖励，非因工艺或材料规格因素造成的材料浪费按超出额的30％给予处罚，考核奖惩结果与次月8日前汇总至成本管理科。
（2）汇集项目材料消耗分析资料，并提出改进措施，从而进一步降低材料消耗。
（3）严格执行各项物资发放制度，如焊条头、焊嘴、焊丝盘回收、工具交旧领新制度等,以杜绝浪费，降低制造费用。
3、材料保管（1）对易发生损坏的材料要注意保管方法,避免因材料损坏造成损失,各种物资的损耗要控制在合理范围内。
(2）做好物资的保管工作，如实登记仓库实物账，每月清查、盘点库存物资,做到账、卡、物相符,杜绝材料的丢失.（3）抓好物资材料的节约代用、回收利用工作。
（五）技术部：1、及时向各生产单位及相关部室提供施工图纸及项目相关技术文件、资料。
2、在详图转化过程中通过与甲方及设计单位沟通合理变更材料、变更制作工艺降低产品成本.3、为了便于成本管理科更加准确的了解产品情况，制定更符合实际的成本指标为成本管理科提供项目的相关资料，根据需要可以提供电子版。
4、根据施工图纸、企业设备装备水平、企业职工综合素质以及工艺质量要求，测算合理的材料消耗率指标，控制材料成本.主材提出定额时要与物资部沟通,尽量提出易于采购的定尺材料,控制材料采购成本。
5、及时收集设计变更索赔资料。
6、及时按需提供设计变更通知单、结算重量等影响工程总量和结算价格的相关文字、电子资料，为工程结算打好基础，防止资金流失。
7、对生产单位进行技术服务，根据图纸合理编制制作工艺，并深入车间进行现场监督、指导，做到及时发现问题，及时解决，减少因违规操作造成的人财物的浪费.（六）质量部:1、生产单位制作试件时质量部要及时跟踪，保证一次合格。
选择检验单位要多方联系，与信誉好、价格低的单位合作，规避风险，降低试验检验费用.2、加强过程控制，严格执行产品报验制度，对报验结果负责，加强质量控制，减少返修损失，降低产品成本。
对于因产品不合格出厂造成的损失负责。
按照《质量管理办法》对各生产单位进行考核奖惩,考核结果于次月8日前汇总至成本管理科。
（七)项目管理部：1、对外协单位认真考察、评价，做好外协的招标工作，控制外协价格.2、对已建立合作关系的业务伙伴及在用供方，应及时对其持续保证能力进行跟踪复评,一次出现少量或个别不合格者可要求其改进,连续出现问题的工程分包方,应取消其资格，不得选用。
降低因质量问题而增加的产品成本.3、与分包方签订合同,明确双方责任，对合同执行、项目结算、资金支付等进行管理和监控。
制定一系列办法加强外协过程中产品质量、进度等控制，降低外协成本.依照《项目管理办法》对分包单位进行考核及奖惩。
4、按成本管理科要求提供外协产品及外协单位的相关资料，配合成本管理科做好产品成本资料的收集工作。
（八)党群工作部、后勤管理部、公司办公室等按指标合理控制本部门职责中的费用。
要在各自的职责范围内，提高工作质量和效率，节约开支，提供有关费用的支出计划及分析资料，为更合理的制定费用指标提供依据。
（九）人力资源部:1、尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，最大限度的降低非生产性人工费开支。
2、加强劳动纪律监察力度，提高劳动生产率。
3、对机关各部室和生产单位履职情况进行考核，按照《绩效考核办法》进行奖惩。
（十）设备管理部：1、合理配置机械设备，减少设备闲置，提高设备利用率。
2、制定能源消耗定额和管理制度；编制设备运转、维修、保养计划;监督各生产单位做好设备管理保养工作，提高设备完好率,防止设备带病运转，降低设备修理费。
按照《设备管理办法》对各项指标进行控制和考核，于次月8日前将考核结果汇总至成本管理科。
3、提高设备维修人员技术水平，设备出现问题后能修复的尽量修复，不能修复的首选购买配件自行更换,实在解决不了的外请修理单位维修，此时应当遵循选择多家信誉好的修理单位进行比较，择优确定费用最低的单位合作的原则。
4、编制设备使用费数据及成本分析资料，对车间机械设备维护保养、使用情况考核，为成本指标编制、修订提供依据。
5、对需要采购的设备及设备配件要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下,综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定供货单位,保证选购设备及设备配件的性能、质量，使成本最小化.（十一)财务部：1、按月准确归集各项成本费用,保证成本核算的准确性。
于次月8日前将各生产单位成本费用情况汇总至成本管理科。