三株集团兴衰的启示

案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。

三株口服液同时宣告研制成功。

当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。

”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。

从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。

但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。

三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。

结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。

其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。

在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。

到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。

看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。

集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。

对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。

由于管理不善，损失了很多，最后出现了全面亏损。

这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久?”三株公司的内部管理还有很多漏洞。

为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。

但具体到一个基层办事处，哪有那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。

由于子公司普通存在冒进情结，不惜夸大产品的疗效范围，甚至于有的子公司把产品吹捧成包治百病的灵丹妙药。

在他们散发的传单中，往往打上某某消费者服用后治好了癌症、某某消费者痛苦了大半辈子的疑难杂症被三株“药到病除”，这些“消费者”的照片、身份证号码和家庭住址都一应俱全，“可信度极高”，但是后来人们发现，这些“消费者”不是被收买的，就是查无此人，甚至有的人已经去世很久了。

这些事情被一些抱有怀疑的新闻媒介调查和揭露过。

只要能把产品卖出去，把消费者的钱赚到手，就可以不择手段地编造谎言，欺骗消费者。

在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣的现象。

临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。

吴炳生（吴炳新之弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说‘不好了，尽哄人呀’。

”当时三株公司内部管理问题可见一斑。

此外，三株公司在很多方面都失控和纵容，使一线的销售工作陷入混乱。

三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心。

管理采用高度中央集权，形同国家的行政和管理。

子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品，这种营销组织的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。

但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重，三株不得不实行转轨，进行组织体制改革，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。

但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了，失去了飞翔的能力，无法适应市场要求。

子公司片面追求销量，种种夸大功效，无中生有，诋毁对手事件频频发生，总部到最后已疲于奔命，而无可奈何。

单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。

虽然总部曾三令五申，但还是无法改变近乎失控的市场局面。

激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭’’才有的现象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；干部终身制，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。

从以上分析可以看出：曾风光无限的三株“帝国”，在极短的时间里土崩瓦解，其根本原因就是三株公司内部管理混乱。

问题一：三株公司在决策上存在什么问题？设计：决策是指从备选方案中选择行动步骤，是计划的核心。

制定决策可以看成四个步骤，那就是：提出前提条件；列出各种备选方案；按照所要达到的目标对备选方案进行评估；选定一个方案即决策。

其实在“常德事件”发生时，三株公司有许多有力的条件，但为什么三株最后还是重重的摔了一跤？纵观整个危机过程，症结在于事件发生后，决策者固守其成功的经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，结果一起小事就导致了这个庞大的帝国的轰然倒塌。

三株的失误使我们去探讨一些深层次的问题，即进行危机处理决策时要注意一些问题。

在决策时，不能仅仅依靠过去的经验，而要分析未来发展中可能会遇到的风险，对风险可能发生的频率以及一旦发生可能造成的损害程度进行衡量，并对风险发生可能导致的后果进行经济分析，提高企业的风险承受力，为正确选择风险的处理方法提供依据。

同时，要建立起良好的风险控制体系，以应对随时发生的意外风险。

在危机发生时，三株公司的首要任务是迅速控制局面，防止事态扩大，这是由危机事件的复杂性和多变性决定的。

决策者的行为必须指向要害问题，达到立竿见影的效果。

这时采取决策方式和行为很可能是特殊的，但只要治住“标”，也就取得了谋求治“本”的先机。

危机事件一旦发生，对消费者购买行为的影响是显而易见的，但更应注意的是对消费者购物心理造成的长期影响。

三株公司在危机局势被初步控制以后，要最终化解这些不利影响，重新树立对企业和产品的信心，还需要做大量细致和深入的工作。

危机事件的发生往往是偶然的，但究其根源，应是企业内部矛盾的一次爆发，有其必然性。

在采取非常手段平息事件后，应从企业组织结构、管理机制等深层次方面去彻底解决问题，这也是需要大量时间和精力去完成的。

为了尽量减少危机决策失误的风险，决策者应该注重应急理念、危机处理能力的培养，并针对可能出现的危机事件发生、发展和处理的方方面面，把引发危机的教训、成功决策的经验，转化为各种管理规范和管理职能，去防止危机事件的出现和扩散，减轻危机事件可能造成的严重后果。

最后，企业内部必须要有好的团队，发扬团队精神，不能只是像军队那样的“一言堂”，必须要让大家团结起来，万众一心，做好团队精神。

问题二：三株公司在组织层次上有什么问题？设计：组织工作的目的是使人们更有效率的合作管理层次的存在。

是因为以为管理人员能够有效地管理人员的人数是有限的。

然而三株公司机构臃肿，部门林立，到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，但实际上这么多的组织层次给三株公司带来许多弊端。

首先，层次多费用就高。

层次越多，用于管理方面的精力和资金也就越多，这是因为管理人员和协助管理人员的工作人员增多了，协调各部门活动的需要增加了，再加上为这些人员提供设施的费用。

真正的生产是由工厂，工程部门或销售人员来完成的，因此，在“一线”上面的各组织层次中主要是管理人员，如果可能的话，最好取消这些成本。

其次，部门层次把沟通复杂化了。

一家有很多层次的企业通过组织结构想下传达目标，计划和政策要比一位最高层管理人员直接与员工沟通的企业困难得多。

最后，众多的部门和层次会使计划与控制工作复杂化。

一位管理人员能够有效管理的下属人数取决于内在因素的影响。

出去理解力强，善于与人相处，博得人们忠诚和尊敬等这些个人品质外，最重要的决定因素是管理人员减少花在夏季身上时间的能力。

组织工作过程6个步骤：确定企业的目标；制定支持性的目标，政策和计划；对完成上述目标所必须的活动进行确定，分析和分类；根据现有的人力和无力资源以及在此环境下使用人力和无力的最佳方法，将上述活动划分到各个部门；授予各个部门的领导完成活动所必须的权利；通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。

三株应该根据以上过程，适当的减少组织层次，使得各个部门的职能能够充分的发挥，提高企业的效率。

问题三：三株公司在领导上存在哪些问题？设计：领导工作定义为影响人们为组织和群体目标做贡献的过程。

领导的基本原则是：由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以管理人员越是了解那些激励其下属的因素，并把这种理解更多地体现在其管理行动之中，那么，他们就能成为更为出色的领导者。

三株公司采用军事化的运作，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品，使三株出现了国企“大锅饭’’才有的现象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；干部终身制，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。

三株公司应该转变领导方式，需要确定下属完成目标需要做什么，明晰组织角色和任务，建立组织结构，奖赏绩效，以及提供下属的社会性需要。

这样能够有效率且高效益地管理公司。

同时领导者应该清晰地展望公司愿景，激发下属为之努力，同时，他们有能力激励下属，培养组织文化，创建有利于组织变革的氛围。

领导要善于激发员工的内在潜能，充分发挥激励的作用。