三株口服液危机事件
三株集团兴衰的启示
案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
三株口服液
面对如此的品牌危机，三株却一直束手无策，任由事态发展下去，直到上下游合作商反目，使企业经营全面陷入危机，直到从营销大舞台上消逝。
据营销界人士分析，其实当年三株的公关危机并不是致致命的，开始，此案子并没有扩大，其影响力琐没有达到不可收拾的地步。只是在一年后，法院把老汉未及服用的口服液拿去化验，称该检品为不合格产品，这时的危机才全面爆发。试想一下，一年的时间，三株足足有一年的时间来解决好这个问题。如果当时企业能够对公关危机引起足够的重视，或者能够启动一套科学系统的解决方案，那么也不会引起全国新闻媒介的爆炒，三株也不至于遭受群起而攻之的厄运！如果三株当年能临危不乱，迅速出手，及时处理，尽量缩小事态的范围，把这件事引到传媒的视野之外；如果不推卸责任，不把打官司的事进行到底，而是主动承担，树立起诚信的形象，那是不是会有另外一种结果呢？
三株不服，上诉湖南省高级人民法院。可是就在这时，不知谁把第一审的红头文件写成报道，寄到全国各地的媒体进行炒作。
此消息一出，轰动全国，经销商和消费者纷纷退货索赔。1998年春节以前，三株每个月总有几亿回款，但从1998年4月下旬开始，三株市场销售急剧下滑，直至月销售额不足1000万，两个生产工厂全面停产，6000多名工人放假回家。当年，三株公司在湖南市场上首次出现零销售，三株口服液及三株系列产品在全国的销售也陷入困境，直接经济损失高达40亿。
说到中国的企业危机，就不能不说到“刮骨疗毒”的三株，不能不说到：一篇《八瓶口服液，要了老汉一条命》的新闻报道，竟要了这个号称“中国第一保健品牌”的营销巨人的老命！
1996年6月3日，湖南常德市77岁的退休职工陈伯顺，因患老年性尿频，买了十瓶三株口服液回家，服用治病。但服到第四瓶时，陈伯顺身上起了红斑；等服到第五、六瓶时，已全身红肿；服到第八瓶，老人家居然全身溃烂。湖南汉寿县第二人民医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。
六瓶三株口服液要了一条命公关案例
六瓶三株口服液要了一条命公关案例
常德事件
在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来?谁又将是三株的终结者?没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。
1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。
遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。
1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份(即审判后的第二个月)的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。
据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。
1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。
三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。
创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。
最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。
三株口服液的死亡与反思
一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。
但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。
1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。
一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。
从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。
5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。
可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。
就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。
最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。
倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。
另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。
三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。
案例分析
案例之一：“三株”与强生危机处理方式比较一、“三株”的神话1994年8月，吴炳新与吴思伟父子组建了三株实业有限公司，正式扛起“三株”大旗，随后“三株”创造了神话。
1996年，其年销售额猛涨到80亿元，累积年缴利税18亿元，拥有员工15万人，到1997年，公司总资产为48亿元，且资产负债率为0。
谁也不会相信这个庞大的帝国，应付不了一场小小的危机。
二、常德事件爆发1996年6月3日，湖南常德汉寿县退休老船工陈伯顺买了10瓶三株口服液，喝了8瓶后全身溃烂。
1996年6月23日，老人被送往当地县医院，被医院诊断为三株药物高蛋白过敏症，于该年9月3日死亡。
陈伯顺去世之后，其老伴及子女把三株集团告上了法庭。
1998年3月31日，常德市中级人民法院做出一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。
一审判决下达之后，国内众多媒体以“八瓶三株口服液喝死一条老汉”为题，进行了狂轰滥炸式的报道。
三、三株束手无策面对这一突如其来的危机，三株领导人束手无策，却一味被动地指望消费者和媒体的宽容与仁慈，希望给企业营造一个良好的生存氛围——不要告企业、不要给企业曝光。
三株集团明显表现出暴发企业典型的脆弱与无助。
从1998年4月开始，其销售收入猛然从原来的年销售80亿元下跌到1000万元，随后出现全面亏损，工厂全面停产，6000员工回家。
一个企业帝国就这样无奈地倒下了。
1999年4月，常德市中级人民法院二审判定三株胜出，但这已是迟到的祝福，因为倒下的三株已无力回天了。
四、泰诺事件美国强生公司生产的泰诺止通药，由于疗效独特，产品问世后迅速占领市场，市场份额高达40%以上。
但是，不幸的事件发生了：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。
开始时死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。
后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。
一时舆论大哗。
泰诺胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药，医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
三株口服液案例
三株口服液——案例分析
2.“拔苗促长”的用人机制
三株一开始就十分注重敢于自我 实现勇气和大 胆创新的精神，并在进行内部组织设计与制度建设 时，把发挥人的潜能与激发 人的创造性放在首要地 位。三株公司在迅速膨胀过程中，需要大量人才， 出现了 人才瓶颈现象，这种情况是由于现实的条件 决定的，因为刚具雏形的市场经济不可能给三株 公 司准备好所需的人才。 三株公司解决人才瓶颈问题的办法是 给新手以 更高的职务，放手让他到新的市场上创造性的开展 工作，但因压力过大培训工作跟不上给企业埋下人 才不能胜任公司迅速扩张的形势。
1997年3月31日晚，中央电视台《东方时空》栏目， 对成都三株公司做虚假广告宣传一事进行了报道。 这个事件给三株公司带来巨大影响，被三株公司称 为“成都事件” 1997年初以后，三株公司逐渐走了“下坡路” 1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院对 常德市民陈然之诉三株公司一案做出终审判决，判 定陈然之之父陈伯顺之死系服用三株口服液所致， 并判定三株公司赔偿其损失21万元，并没收三株公 司非法所得1000万元。这个事件被三株公司称之为 “常德事件”。 该事件之后,三株以“雪崩”的速度开始淡出பைடு நூலகம்史的 舞台。
6、营销进入怪圈
三株采用雷同的宣传方式，对消费者进行连番 轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高，更谈不上 什么品牌提升，已经影响了其品牌形象，人们对那 种压迫式的灌输产生反感 公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投 入产出比己越趋不合理。由于过度注重近期目标使 三株口服液提前进入了衰退期，而三株庞大的营销 队伍巨大的开支使这支大船拥有难以扼止的惯性， 只能一步步向危险驶去。
三株口服液失败的经验教训
三株口服液失败的经验教训(2011-02-22 20:53:02)转载▼分类：其他百科标签：案例保健品海南经商口服液三株三亚旅游蒲正勋商业杂谈1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的额就达到亿元，1995年以自己创立的四级体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业，兼并20多家厂。
1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。
点评：三株宣传战术的误区：狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。
另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。
不正当的市场策略。
三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待对手，树敌太多。
三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。
市场人员的特殊使命是：1）与各地经理配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务；2）力争在较短时间内，在对手的内部建立‘线人’。
三株集团的营销危机
成功的解读
• • • • • • 市场定位-农村 广告策略-紧抓住了农村消费者的心理 营销网络-健全庞大 营销组织框架-完善 营销手段-无孔不入、立体轰炸的宣传 营销模式-独特的事件营销、促销
三株辉煌的业绩
100 80 60 40 20 0 23.5 1.25 0.1 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年
三株集团的营销危机
目录
•三株辉煌发展史
•创始人吴炳新
•SWOT分析 •成功的解读 •没落之始 •危机的伏笔 •对症良方 •现在的三株
三株发展史——“生物制药帝国”
• 1992年12月28日 吴炳新在济南高新技术开发区注册成立了济南大陆拓销有限公司，三株公司创业。 • 1993年12月29日 “三株口服液”通过山东省科委组织的科技鉴定为“国内首创，国际领先”。 • 1994年8月8日 三株公司正式成立。 • 1995年11月8日 三株赋新康通过山东省科委组织的 科学技术成果鉴定。 • 1996年 三株公司销售收入达到80.6亿元， 上缴国家税金8.2亿元。 • 1997年 三株集团正式成立。 • 1998年3月 常德事件发生，三株口服液销售受到重大影响。
SWOT分析-外部机会（O）
一般环境分析
人民生活水平提升
随着中国经济的发展，人们不再只是单纯的满足于温饱。
人们对健康问题的重视
随着工作压力的加大，越来越多的人处于 亚健康状态，消费群体就会不断扩大。 特定环境分析
竞争对手的缺陷
保健品市场的主要竞争对 手，多数是集中在城市、城镇发 展，而农村这一潜力市场少有人涉及。
一审后的重创
一审给了三株以毁灭性打击，全国各经销商、消费者纷 纷要求退货索赔。 判决后的4月下旬开始，销售急剧下滑，直至销售额不足 1000万元。，1998年4-7月的四个月间全部亏损，生产三株口 服液的两个现代化工厂全面停产，6000多名工人放假回家。
公共关系案例——三株口服液虚假广告案
（三）对策分析 新闻媒体对策分析。在杭州三株公司内部，针对这次对其迚行了批评 报道的媒体--《杭州日报》下午版存在两种态度：一种认为，要向 《杭州日报》下午版讨个说法，因为在公司一部分人看来，《杭州日 报》下午版没将三株曾做过更正广告一事在报道中提及，这是违背新 闻报道的真实、公正原则的。另外，对在只有1万份发行量的《富阳 报》一个通栏广告上，三株所犯错误却用连续多篇批评报道迚行报道 是丌是有些过分。然而，另一种态度认为，既然发布了虚假广告，丌 管这个刊物的发行量大不小都会产生严重后果，公司面对新闻界的批 评应虚心接受，主劢改正，尽快扭转企业在社会公众中的形象，此时 企业无须将既成事实的批评报道迚一步让大众来“论证”，邁样只会 恶化同《杭州日报》下午版的关系，使事情更显复杂。最后公司内部 同意了第二种方案，公司立即派与人不《杭州日报》下午版新闻部领 导、编辑迚行了沟通，希望媒体通过杭州三株公司日后为杭州所做的 贡献重新认识公司，并希望通过广泛合作为社会共同做出贡献。
（四） 策划活动，重塑形象
鉴亍以上分析，杭州三株公司积极开展了丰富多彩的公关活 劢，重塑了企业形象，挽回了企业信誉，使企业转危为安。这些 策划活劢主要有如下几项： 1．1995年9月，杭州三株公司发起“公正推选三株名誉员工” 活劢。让消费者参不企业的经营和管理，监督企业的行为，反 馈产品质量和朋务质量，以确保企业丌偏离“来源亍社会，奉 献亍社会”的轨道。这一活劢巧妙地将三株放在了消费者中间， 改善了因危机造成的企业不消费者相背离的状况，形成了良好 的公共关系环境。 2．1995年10月，杭州三株公司不浙江省《经济生活报》 联合推出“全民健身活劢”。在政府的参不下，在新闻界的 综合报道下，杭州三株公司的形象开始明显好转，在浙江省 的主要媒体上又出现了企业和产品形象。
三株口服液典型的案例讨论总结归纳
针对特定消费群体
三株口服液将目标消费者定位为 中老年人，针对他们关注健康、 提高免疫力的需求，精准投放市 场。
差异化竞争优势
在市场上众多保健品中，三株口 服液凭借其独特的配方和功效， 在消费者心中树立了差异化竞争 优势。
创新的营销策略ห้องสมุดไป่ตู้
多元化的销售渠道
三株口服液不仅在药店销售，还进驻 商场、超市等零售渠道，扩大了销售 覆盖面。
加强品牌建设
总结词
品牌建设是提升企业知名度和美誉度 的重要手段。
详细描述
三株口服液曾因其良好的品牌形象而 备受消费者信赖。现代企业应注重品 牌建设，通过提升品牌形象、加强品 牌传播等方式，提高消费者对企业的 认知度和忠诚度。
优化营销策略
总结词
营销策略的优劣直接关系到企业的市场表现和销售业绩。
详细描述
“南京事件”
1999年，南京消费者因服 用三株口服液出现不良反 应，经媒体报道后引发广 泛关注。
“济南事件”
2000年，济南消费者因服 用三株口服液死亡，再次 引发社会舆论对三株公司 的质疑。
失败原因分析
产品质量问题
危机公关失误
三株口服液在生产过程中存在质量控 制不严格、生产工艺不规范等问题， 导致产品质量不稳定。
市场份额
三株口服液在中国保健品市场中 占据了一定的份额，特别是在中 老年保健品市场中具有一定的知
名度。
该产品的销售渠道包括药店、超 市、电商平台等。
三株集团在推出三株口服液后， 通过广泛的宣传和营销手段，迅 速占领了市场，成为当时中国保
健品市场的一匹黑马。
02 三株口服液的成功因素
精准的市场定位
三株公司在面对危机事件时反应迟钝、 处理不当，导致事态不断扩大和恶化。
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三株口服液危机事件
三株口服液危机事件
2011-1-31 10:43:00 来源:潜伏商务网作者：余则成Face(承担责任)原则
是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。
无疑，利益是公众关注的焦点。
危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。
目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。
而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。
相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。
三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。
典型案例：三株口服液危机事件
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻
从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落
正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利
益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控
四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。
为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。
但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面
就造假。
与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。
3、高速发展阶段的产品虚假宣传
在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。
种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。
单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。
4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解
成都事件
成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
常德事件
在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来谁又将是三株的终结者没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈
伯顺的普通老汉。
1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。
遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。
1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份(即审判后的第二个月)的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。
据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。
1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。
三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。
创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。
最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。