软考高项-信管大管理记忆口诀(第三版)

软考高项-信管大管理记忆口诀(第三版) 1 / 8

软考高项 - 信管大管理记忆口诀

(第三版) 软考高项-信管大管理记忆口诀(第三版) 2 / 8

———————————————————————————————— 作者：

———————————————————————————————— 日期：软考高项-信管大管理记忆口诀(第三版) 3 / 8 4 项目的整体管理 (扫尾无事业 )

制定输入工具技术输出

项目项目工作说明书、商业论证、协议、专家判断、指引技术项目章程

章程事业环境要素、组织过程财产

工商讨，出章程专家指引

制定项目章程、其余过程的输出、专家判断、指引技术项目管理计划

项目事业环境要素、组织过程财产

管理章程输，出项管专家指引

计划

指导项目管理计划、同意的更改申请、专家判断、会议、项目管理信息系统可交托成就、工作绩效数据、更改恳求、

管理事业环境要素、组织过程财产项目管理计划更新、项目文件更新

项目三入与同意专家会剖析信息绩数 -交托 -两更新

工作

监控项目管理计划、进度展望、成本展望、确专家判断、会议、剖析技术、项目管理信息工作绩效报告、更改恳求、

项目认的更改、工作绩效信息、系统项目管理计划更新、项目文件更新

工作事业环境要素、组织过程财产

进度 -成本 -两展望，绩效信息和入专家会剖析信息绩报 -变求 -两更新

实行项目管理计划、更改恳求、工作绩效报告、专家判断、会议、更改控制工具同意的更改恳求、更改日记、

整体事业环境要素、组织过程财产项目管理计划更新、项目文件更新

更改

控制更改绩报和入专家会更改控制工具同意日记两更新

结束项目管理计划、查收的可交托成就、专家判断、会议、剖析技术最后产品服务或成就的移交、组织过程资

项目组织过程财产产更新

查收和两入专家会剖析组织更新和成就

5 项目的范围管理（收义建认制）规划项目章程、项目管理计划、组织过程财产、专家判断、会议范围管理计划、需求管理计划

范围事业环境要素、

管理章程和三入专家会议

采集范围管理计划、需求管理计划、关连人管访谈 / 焦点小组 / 指引式商讨会 / 集体创新技需求文件、需求追踪矩阵

需求理计划、关连人登记册、项目章程术 / 集体决议技术 / 问卷检查 / 察看 / 原型法 /

范围

定义

创立

WBS

确认

范围

控制

范围

标杆比较 / 系统交互图 / 文件剖析

干管干登需范管，章出求文和矩阵群导接见焦察原，标杆图文

范围管理计划、项目章程、组织过程财产、产品剖析、备选方案生成、指引式商讨会、项目范围说明书（详尽），项目文件更新

需求文件专家判断法

范管章程组求文，输出范书新文件专家剖析备选商讨会

范围管理计划、详尽的项目范围说明书、分解、专家判断范围基准、项目文件更新，

需求文件、事业环境要素、组织过程财产

范管求文详尽说，组业输出基准更专家分解

需求文件、需求追踪矩阵、核实的可交托检查、集体决议技术查收的可交托成就、更改申请、工作绩效

成就、项目管理计划、工作绩效数据信息、项目文件更新

求文追踪矩，核实项管绩集体决议来检查查收绩信更新变

需求文件、需求追踪矩阵、工作绩效数据、误差剖析更改恳求、工作绩效信息、组织过程财产

项目管理计划、组织过程财产更新、项目管理计划更新、项目文件更新

两入与需文，矩阵和绩数误差 5 大件、软考高项-信管大管理记忆口诀(第三版) 4 / 8

6 项目的进度管理（规定排估，历时计划控制）

规划项目章程、项目管理计划、事业环境要素专家判断、剖析技术、会议进度管理计划

进度、组织过程财产

管理章程和三入专家会剖析进管

活动进度管理计划、范围基准、事业环境要素、分解、转动式计划、专家判断活动清单、活动属性、里程碑清单

定义组织过程财产

进管基准和组业专家转动分解清单属性里程碑

活动进度管理计划、活动清单、活动属性、里前导图、确立依靠关系、箭线图、提早量与项目进度网络图、项目文件更新

排序程碑清单、项目范围说明书、事业环境因滞后量

素、组织过程财产

范书进管和业，清单属性里程碑前导箭线依靠量进度网络文件更

活动进度管理计划、活动清单、活动属性、资专家判断、备选方案剖析、公布的估量数据、活动资源需求、资源分解构造、项目文件

资源源日历、风险登记表、活动成本估量、事自下而上估量、项目管理软件更新

估量业环境要素、组织过程财产

进管组业成本估，清属资历风险表自选软件专家估资需分解新文件

活动进度管理计划、活动清单、活动属性、活专家判断、类比估量、参数估量、三点估量、活动连续时间估量、项目文件更新

历时动资源需求、资源日历、项目范围说明书、集体决议技术、贮备剖析

估量风险登记册、资源分解构造、事业环境因

素、组织过程财产

组业资需分日进，清属范书有风险三类专家群备估（设施）时间估量新文件

拟订进度管理计划、活动清单、活动属性、项进度网络剖析、重点路径法、重点链法、资进度基准、项目进度计划、进度数据、项

进度目进度网络图、活动资源需求、资源日历、源优化技术、建模技术、提早量与滞后量、目日历、项目管理计划更新、项目文件更

计划活动连续估量时间、项目范围说明书、风进度压缩、进度计划与编制工具新

险登记册、项目人员分配、资源分解构造、

事业环境要素、组织过程财产

组业资需分日进，清属范书有风险，估量建模优化重点链，前滞压缩编网络进度基准与日历，项管数据文件更

人员进网络

计划日项目进度计划、项目日历、进度数据、项绩效审察、项目管理软件、资源优化技术、进度展望、更改恳求、项目管理计划更新、

历和数量管理计划、组织过程财产、工作绩效数建模技术、提早量与滞后量、进度压缩、进组织过程财产、工作绩效信息、项目文件

据，项管据度计划编制工具更新

进划日历和两入，进度数据和两入建模优化要审察，前滞压缩编软件进度展望 5 大件

7 项目的成本管理（规估预控）

规划项目章程、项目管理计划、事业环境要素、专家判断、剖析技术、会议成本管理计划

成本组织过程财产

管理章程和三入专家会剖析

成本成本管理计划、人力资源管理计划、范围专家判断、类比估量、参数估量、自下而上活动成本估量、估量依照、项目文件更新

估量基准、项目进度计划、风险登记册、事业估量、三点估量、贮备剖析、质量成本、项

环境要素、组织过程财产目管理软件、卖方招标剖析、集体决议技术

成管人管范围基，风险项管和组业三类专家群备估成本下上软招标估量依照新文件

成本成本管理计划、范围基准、活动成本估量、成本汇总、贮备剖析、专家判断、历史关系、成本基准、项目资本需求、项目文件更新

估量估量依照、项目进度计划、资源日历、风资源限制均衡

险登记册、协议、组织过程财产

成管范进风险登，成本估依议资历史家限成备（城北）基金新文件

成本项目资本需求、组织过程财产、项目管理挣值管理、展望、竣工尚需绩效指数、绩效成本估量、更改恳求、项目管理计划更新、软考高项-信管大管理记忆口诀(第三版) 5 / 8 控制计划、工作绩效数据审察、项目管理软件、储备剖析组织过程财产更新、工作绩效信息、项目

文件更新

项目资本需求，两入和绩数

预备挣审（政审）尚需软

成本估量

5 大件

8 项目人力资源管理（规组建管）

规划活动资源需求、项目管理计划、事业环组织图与职位描绘、人际交往、组织理论、人力资源管理计划

人力境要素、组织过程财产专家判断、会议

资源活动需乞降三入专人交会描理论出人管

管理

团队人力资源管理计划、事业环境要素、组预分配、谈判、招募、虚构团队、多标准项目人员分配、资源日历、项目管理计

组建织过程财产决议剖析划更新

人管和组业判分虚招多分配日历项管更

团队人力资源管理计划、项目人员分配、资人际关系技术、培训、团队建设活动、基团队绩效评估、事业环境要素更新

建设源日历本规则、集中办公、认同与奖罚、人事测

评工具

人管分配和日历测评建关系，培训则中奖团队绩效估事业更

团队人力资源管理计划、项目人员分配、团察看与谈话、项目绩效评估、矛盾管理、更改恳求、项目管理计划更新、项目文

管理队绩效评估、问题日记、工作绩效报告、人际关系技术件更新、组织过程财产更新、事业环境

组织过程财产要素更改

派人管绩效，问题报组织冲观评关系 5 件去效加新业

9 项目质量管理（龟保控）

规划关连人登记册、风险登记册、需求文件、成本效益剖析、质量成本、七种基实质量质量管理计划、过程改良计划、质量测

质量项目管理计划、事业环境要素、组织过工具、标杆比较、实验设计、统计抽样、量指标、质量查对单、项目文件更新

管理程财产其余质量规划工具、会议

干登 -风登 -需求文，三入收效 -照 -质量，其 -实-会 -七-样丈量 -查对 -质管 -改

实行质量管理计划、过程改良计划、质量测质量管理和控制工具、质量审计、过程分更改恳求、项目管理计划更新、项目文

质量量指标、质量控制测算结果、项目文件析。新 7 种工具：关系图；亲和图；树状件更新、组织过程财产更新

保证图；矩阵图；优先矩阵图；过程决议程序

图；活动网络图；（关亲树矩优活过）

质管 -结果 -改-指 -文过分 -审计 -和 -管控 5 件去绩效

质量质量丈量指标、质量查对单、同意的变统计抽样、检查、审计与同意的更改恳求；质量控制丈量结果、确认的更改、核实

控制更恳求、可交托成就、项目文件、工作老 7 种工具：因果图；流程图；直方图；的可交托成就、更改恳求、项目管理计

绩效数据、项目管理计划、组织过程资核查表；散点图；摆列图（帕累托）；控划更新、组织过程财产更新、工作绩效

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信息系统项目管理师知识点口诀

信息系统项目管理师知识点口诀（汇总）

一、IT部分

1、信息系统生命周期划分为几个阶段

四阶段法：花开云散

立项（规划），开发，运维，消亡

五阶段法：划分设时运

系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护

2、信息系统开发方法

口诀：不愿对象；门清接福

解析：需求不清---原型法；需求明确---结构化方法；

符合人类思维、可复用----面向对象方法；接口、构件、系统之间共享----面向服务

3、网络存储计算

口诀：打哪傻存，犯傻、怕傻、不傻

解析：DAS-达斯-直接附加存在；NAS-纳斯-网络附加存储； SAN-撒们-网络附加存储；FC SAN-光纤通道；IP SAN---IP存储；IB SAN-无限带宽存储。

4、OSI模型

物联网传话适应

通信设备：高官三鹿二乔

5、网络设计

口诀：主核汇控接用户

解析：网络主干部分称为核心层；汇聚层核心层和接入层的分界面，完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址以及其他数据处理任务；接入层的目的是允许终端用户连接到网络。

6、数据库管理系统

口诀：芒果分开存；红孩没关系。解析：MongoDB是一个基于分布式文件存储的数据库；介于关系型数据库和非关系型数据库之间的产品。常见关系型数据库管理系统：Oracle、MySql、SQLServer；常见非关系型数据库：Redis、HBASE。

7、数据仓库的特点

口诀：祖籍易变

解析：面向主题的、集成的、非易失的、随时间变化的

8、需求分析的四个过程

口诀：获粉定症

解析：需求获取：产生《用户需求说明书》

需求分析：建立概念模型

需求定义：产生《需求规格说明书》

需求验证：开发方和用户评审，承诺，需求文档合同化。需求验证后形成需求基线。

9、UML静态图和动态图记忆法

静态图记忆口诀：部队负包累成狗！解析：静态-部队(对)负（复）包累（类）成狗（构） (部署图，对象图，复合结构图，包图，类图，构建图)

信息系统项目管理师项目战略管理考点速记口诀

信息系统项目管理师项目战略管理考点速记口诀 1、组织战略的组成因素战略方针战略目标战略实施能力战略措施口诀：放牧试错 2、企业战略转化为战略行动的阶段步骤战略启动战略计划实施战略运作战略的控制和评估口诀：契机云控评 3、组织面临的三类战略问题行（行）政问题工（公）程问题事（事）业问题口诀：例行公事 4、组织事业战略类型分析（西）者战略防（放）御者战略反应（映）者战略探索（所）者战略口诀：西放映所 5、组织战略的层次方（放）针层目（牧）标层行（型）为层口诀：放牧型 6、项目组合计划对战略的6方面影响维持项目组合的一（一）致性管理风（疯）险测量项目组合组件绩（鸡）效分配财（才）务资源分配材（踩）料或设备资源分配人（人）力资源口诀：一疯鸡才踩人

信息系统项目管理师备考指南(复习要点口诀)

信息系统项目管理师 /rk/isen/index.html

信息系统项目管理师备考指南（复习要点口诀）

信息系统项目管理师考试点又多又杂，相信这也让不少考友头疼。下面是关于信息系统项目管理师备考指南，把它编成了要点口诀，方便大家记忆。在这里小编要告诉大家的是：你的目的不是记住有硬性的知识，而是在脑海里建立一个完整的思维导图，大脑要自动为文字配上相应的图片。

9大管理

范围管理——范

进度管理——进

整体管理——整

沟通管理——狗

质量管理——子

成本管理——成

人力管理——人

风险管理——风

采购管理——采

IOS7层

物理层————巫

数据链路层——术

网络层————忘

传输层————传

会话层————会

表示层————飙

应用层————鹰

软件维护的4个特性

纠正性——就

适应性——是

预防性——鱼

完善性——丸

信息系统生命周期：花开云消(散)

花——信息系统规划阶段

开——信息系统开发阶段

云——信息系统运行与维护阶段

消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)

信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验信息系统项目管理师 /rk/isen/index.html

划——总体规划阶段

分——系统分析阶段

即——系统设计阶段

实——系统实施阶段

验——系统验收阶段

UML系统静态结构的静态模型

部队包袱够累

部——部署

队——对象图

包——包图

袱——复合图

够——构件图

累——类图

UML系统动态结构的动态模型

用东西装信是管制

用——用例图

东——活动图

西——顺序图

装——状态图

信——通信图

是——定时图

管——交互概观图

制——制品图

记忆沟通管理的

干--干——识别干系人

信息系统项目管理师考试必背口诀大全

1、软件质量特性必考

功能靠用小护翼，是准用一安，错绘成，学姐操石源，试改定分，应装一T

功能性：适合性、准确性、互操作性（互用性）、依从性、安全性；是准用一安

可靠性：容错性、易恢复性、成熟性；错绘成

易用性：易学性、易理解性、易操作性；学姐操

效率：时间特性、资源特性；石源

可维护性：易测试性、易改变性、稳定性、易分析性；试改定分

可移植性：适应性、易安装性、遵循性（一致性）、易替换性。应装一T

2、CMM的5级

师父定理由

初始级：软件过程是无序的或者混乱的

可重复级：建立了基本的项目管理过程，对类似的项目，有章可循并能重复以往取得的成功。已定义级：软件过程已经文档化、标准化，并形成整个软件组织的标准软件过程已管理级：软件过程和产品质量得到了定量的认识和控制，该级管理属于量化的管理。优化级：通过对各方面有用息的定量分析，能够不断的、持续的进行过程改进。初始级—纪律化—可重复级—标准化—已定义级—可预测—已管理级—持续改进—优化级

3、息化六要素是哪些

上鹰、下鸡、左人、右龟，中间是网络资源

1息技术使用;2息技术和产业;3息化人材;4息化法规;5息网络;6息资源；4.息化六要素的地位

王英是基建瑰宝，马应龙自己知心

王英（息网络，应用基础），基建（息技术和产业，建设基础），瑰宝（息化法规，保障），马应龙（息技术应用，龙头），本人（息化人才，成功之本），知心（息资源，核心任务）

5、息系统生命周期划分为几个阶段

花开云散立项（规划），开发，运维，消亡

6、开发阶段包括

化粪机试验总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收：

7、息系统常用的开发方法

结交原来的对象结构化、原型、面向对象

8、软件维护类型

就是鱼丸更正性维护（纠正）、适应性维护、预防性维护、完善性维护

9、UML中的五个系统视图。

裸狗不用进

（1）逻辑视图：以问题域的语汇组成的类和对象集合。

高项速记顺口溜(格式整理)

9大管理

范进整狗子成人风采

范围管理——范进度管理——进整体管理——整沟通管理——狗

质量管理——子成本管理——成人力管理——人风险管理——风

采购管理——采

IOS7层

巫术忘传飙鹰

物理层————巫数据链路层——术网络层————忘传输层————传

会话层————会表示层————飙应用层————鹰

软件维护的4个特性

纠正性——就适应性——是预防性——鱼完善性——丸

信息系统生命周期：花开云消(散)

花——信息系统规划阶段开——信息系统开发阶段

云——信息系统运行与维护阶段消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)

信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验

划——总体规划阶段分——系统分析阶段即——系统设计阶段

实——系统实施阶段验——系统验收阶段

UML系统静态结构的静态模型

部队包袱够累

部——部署队——对象图包——包图袱——复合图够——构件图

累——类图

UML系统动态结构的动态模型

用东西装信是管制

用——用例图东——活动图西——顺序图装——状态图信——通信图

是——定时图管——交互概观图制——制品图

记忆沟通管理的

干--干——识别干系人腚--订——制订沟通管理计划不--布——发布信息

理--理——管理干系人期望鸡--绩——报告绩效

功能靠用小护翼

功能性——功能可靠性——靠可用性——用效率———小

可维护性—护可移植性—翼

质量特性的21个子特性

故事是这样的，某外语课，老师说了一段外语，谐音“是准用一安”（可以理解为：是准备用一安培），某同学错误翻译成“学姐操石源(日本人)”结果老师判定不及格，某同学试着修改定下的分数，别人告诉她，应该装一个套套去...

高项第3版强化记忆手册

第 1 页共 14 页

项目管理各过程输入、输出、工具记忆手册

2017年9月，国家软考办发布信息系统项目管理师教程（第3版），新的教程将原本的9大过程域扩充为10大过程域，相应的子过程也由44个扩充为47个。教程中对各子过程的输入、输出、工具等内容归纳并不直观，需要花费大量时间总结归纳，雨田老师根据相关资料将10大过程域的47个子过程输入、输出、工具整理并排版成方便打印携带的小册子，建议在打印时选择“打印到小册子”。大家可以随意传播，但需要注明为雨田老师归纳整理。第 4 页共 14 页一、项目整合管理

活动输入工具输出

1 制定项目章程 1 项目工作说明书

2 商业论证

3 协议

4 事业环境因素

5 组织过程资产 1 专家判断

2 引导技术 1 项目章程

2 制定项目管理计划 1 项目章程

2 其他过程的输出

3 事业环境因素

4 组织过程资产 1 专家判断

2 引导技术 1 项目管理计划

3 指导与管理项目执行 1 项目管理计划

2 批准的变更请求

3 事业环境因素

4 组织过程资产 1 专家判断

2 项目管理信息系统

3 会议

1 可交付成果

2 工作绩效数据

3 变更请求

4 项目管理计划（更新）

5 项目文件（更新）

4 监控项目工作 1 项目管理计划

2 进度预测

3 成本预测

4 确认的变更

5 工作绩效信息

6 事业环境因素

7 组织过程资产 1 专家判断

2 分析技术

3 项目管理信息系统

4 会议 1 变更请求

2 工作绩效报告

3 项目管理计划（更新）

4 项目文件（更新）

5 实施整体变更控制 1 项目管理计划

2 工作绩效报告

3 变更请求

4 事业环境因素

5 组织过程资产 1 专家判断

2 会议（变更控制会）

3 变更控制工具 1 批准的变更请求

2016年软考高项考试总结直接背诵记忆点(信管网高分考生复习资料)

问题软件成熟度模型范围管理尤其是范围确认

软件著作权也是按50年商标10年发明专利20年实用专利外观专利技术10年

Tcp/ip对应 TCP:FTP HTTP TELNET POP3 SMTP

UDP:DHCP DNS SNMP TFTP

数据拥塞控制在传输层网络层链路层都可以实现

数据可靠性校验只能在链路层

内部质量外部质量说的是6大21小功能靠用小护翼

使用质量说的是有效性安全性

满意度

说明开发小组职责定义的是管理文档

而描述开发小组职责的是开发文档

开发文档详细技术描述可行可研需求开发计划小组职责说明

管理文档纯管理上的职责定义进度质量说明

产品文档是说明产品怎么用的围绕产品培训手册用户手册信息广告产品手册

软件成熟度模型中过程和产品质量保证目的是使工作人员和管理者能够客观了解过程和相关工作产品

质量保证确保多有必须的过程要满足项目干系人的期望

基准分析就是和其他类似的项目进行比较

CMMI强调了需求的分析过程改进目标为产品质量进度控制最低的成本（花少钱，省时间，搞进度质量）

CMMI 阶段式（初重定管优）描述的是组织能力，重点是组织能力，连续式描述的是过程管理项目管理工程支持

过程决策图法定计划的时候对目标进行分析，估计到可能出现的问题，并设想权变措施，保持灵活性

帕累托图利用缺陷分布评估行为

抽样统计省钱

6西格码百万次内3,4次误差

6西格码改进步骤 DMAIC （定衡分改控）

定义 define

衡量 measure

分析 analyze

改善 improve

控制 control

技术规范是客户满意的基础，也是质量管理的依据，需和客户确认

质量体系是为了组织而建立的，质量计划是为了具体的产品项目服务准备的实验设计是一种统计分析技术

产品各阶段进行评审才能提高质量

任命QC也是质量控制的一过程

《信息系统项目管理师》背诵口诀

项目口诀含义

国家信息化体系9大战略经政文社基开竞安用推进国民经济信息化推行电子政务建设先进网络文化推进社会信息化完善综合信息基础设施加强信息资源的开发利用提高信息产业竞争力建设国家信息安全保障体系提高国民信息技术应用能力

国家信息化体系6要素资网技产人政上鹰下鸡左人右龟应用（龙头）技术（基础）人才（关键）规范（保障）中间是资源（核心）和网络（必要手段）信息资源信息网络信息技术应用信息产业信息化人才信息化政策、法规、标准和规范

EAI的集成层面界平数应过界面集成平台集成数据集成应用集成过程集成

系统集成服务的具体内硬软数技人硬件集成 .容软件集成数据和信息集成技术和管理集成人与组织机构集成

维护的四种类型就是鱼丸就：纠正形是：适应性鱼：预防性丸：完善性

OSI七层模型物数网传会表应物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层

ES LF FF 早开大前早完晚完小后晚开小后早开减早完 ES=max{所有紧前活动的EF} LF=min{所有紧后活动的LS} FF=min{所有紧后活动的ES}-节点活动的EF

项目管理的四控三管一协调投进质变安信合四控：投资、进度、质量、变更三管：安全、信息、合同整体和人员协调

可行性研究投技财经社风投资可行性、技术可行性、财务可行性、经济可行性、社会可行性、风险

质量管理的7个老工具和7个新工具因流直检散排控相亲树矩优过活测试，统计，6σ 因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图、活.动网络图

内聚性（从低到高）偶逻时过通顺功偶然内聚逻辑内聚时间内聚过程内聚通信内聚顺序内聚功能内聚

耦合性（从低到高）非数标控外公内非直接耦合数据耦合标记耦合控制耦合外部耦合公共耦合内容耦合

信管考试冲刺背诵口诀记忆精简(新)

1 【注】此资料来源于网络整理，部分知识点不一定是新的，也不保证更新，此文件仅供参考记忆。项目管理基础：  资质人数：30,10,18,4,6,1,2,0；注册资金：5000,2000,200,30；从业人员：220,150,50,15  项目目标特性：鲜橙多。优先性，层次性，多目标性；项目特点：临时性、独特性、渐进性。  项目环境：射正欢。社会、政治和自然环境。  软技能：勾引领导，激谈解决。有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与冲突管理，解决问题。  PMO位于组织任何位置，项目组合管理是PMO的战略职能。  项目生命期特征：初始阶段费用和人员水平低，不确定性和项目干系人影响高。  事前检查、事中评审、事后审计。  项目阶段末可以进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。  项目生命期是产品生命期的一部分。  结构化方法：过程工程化与文档资料标准化，特点（面向过程、逻辑性强、按步走）；原型法：抛弃型和进化型原型，特点（用于需求不明、管理方法结构化程度不高的系统）；面向对象方法：对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。  五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾；PDCA：计划，执行，检查，行动。  可研的内容：基金运气。技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。  可研的方法：惊世娘子。经济评价法，市场预测法，增量净效益法，投资估算法。  可研的原则：客观公。科学性、客观性和公正性。  可研的风险：急诊室。技术风险，政治风险，市场风险。  可研的步骤：木桶鸡粗腿变焦。1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3）建立新系统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行性方案，7）递交可行性方案。  投资前期四个阶段：机会研究，初步可行性研究，详细可行性研究，评估与决策。  项目论证三个阶段：机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向，±30%），初步可行性研究（项目是否有生命力，是否赢利，±20%），详细可行性研究（详细技术经济论证，多方案中选择最优方案，±10%）。  项目论证：分为内部论证和外部论证，可以贯穿于可行性研究的整个阶段，项目论证费用属于立项前费用，不计入项目的总投资之内；项目评估由第三方进行；论证和评估可以同时进行。 ——————————————————————————————————————— 2  整范时成质人沟风采  章书记指空整薇，（整体管理的7个：制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。）  规定贱人制。（范围管理5个过程：范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。）  腚需圆，利画质。（时间管理6个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。）  顾欲空，（成本管理3个过程：成本估算，成本预算，成本控制。）  鞭暴之，（质量管理3个过程：质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。）  记住射里。（人力资源管理4个过程：人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。）  勾媳暴干，(项目沟通4个过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。)  即时性，亮鞭奸。（风险管理6个过程：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。）  鞭同膘，折管收。（采购管理6个过程：采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。）  整体管理：  章书记指空整薇，（制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。）  项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。  项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。1）项目需求，反映干系人的要求和期望，2）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3）项目的目的或论证结果，4）任命项目经理并授权级别，5）干系人的影响，6）里程碑进度计划，7）职能组织，8）组织的、环境的和外部的假设，9）组织的、环境的和外部的约束，10）论证项目的业务方案，包括投资回报率，11）概要预算。  工作说明书SOW：对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为投标文档一部分从客户那里得到。包括：爷参战。业务需求，产品范围描述，战略计划。  组织过程资产：叫鸡验指纹。教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。  项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构责问。1）所使用的项目管理过程，2）每个特定项目管理过程的实施程度，3）完成这些过程的工具和技术的描述，4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6）如何执行工作来完成项目目标，7）如何监督和控制变更，8）如何实施配置管理，9）如何维护项目绩效基线的完整性，10）与项目干系人进行沟通的要求和技术，11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。  工作绩效信息包括：进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些活动，满足 3 质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成日期，当前项目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。  变更：分别内部和外部变更。流程：生平绝食盐蛋。（变更申请，评估，决策，实施，验证，沟通存档），CCB一定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员，人员组成：高项配车子。（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等），变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一。  监理在变更中的工作：1）接受变更申请，2）评估变更，3）参与CCB评审，4）下达变更通知书，与PM共同发布变更，5）监控变更实施，6）对变更结果进行验证。  变更批准后项目经理工作：1）更新项目管理计划或其他管理计划文件，2）安排相应人员负责新的项目活动，3）更新WBS和WBS字典，4）编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。  项目收尾：包括管理收尾和合同收尾；合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。  范围管理：  规定贱人制，（范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制）  标杆分检查。（模板表格和标准，产品和干系人分析，分解，检查，变更控制系统和偏差分析）。项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强调结果。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。  范围管理计划内容：1）如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书，2）如何从详细的项目范围说明书创建WBS， 3）如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的，4）如何对详细的项目范围说明书申请变更，这个过程直接与整体变更控制过程相关联。  详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。1）项目目标，2）产品范围描述，3）项目需求，4）项目边界，5）项目的可交付物，6）产品可接受的标准，7）项目的假设条件，8）项目的约束条件，9）初始风险，10）初始的项目组织，11）进度里程碑，12）资金限制，13）成本估算，14）项目配置管理需求，15）已批准的需求，16）项目规范。  分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目；表格形式：不直观而方便，适合大项目。  WBS三个方法：吃饺子。1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，2）子项目作为第一层，3）把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。WBS一般3到5层，它是组织的核心。  WBS八个原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3）相同层次的工作单元应用相同性质，4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5）便于项目管理计划、控制的管理需要，6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。  WBS主要步骤：1）识别项目交付物和相关项目工作，2）对WBS的结构进行组织，3）对WBS进行分解，4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号，5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。 4  WBS\OBS\RBS：工作分解结构WBS根据可交付物进行分解，组织分解结构OBS根据组织的部门、单位或团队进行分解，资源分解结构RBS根据资源进行分解，风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。  范围基线包括：已批准的项目范围说明书（详细）、WBS、WBS字典。它是创建WBS的输出。  范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。  范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查，范围确认完成时，同时应当对确认中的WBS和WBS字典进行更新。  范围蔓延原因：三无。1）无基线2）需求挖掘不够3）无变更控制程序。  变更原因：1）项目外部环境发生变化，2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，4）项目实施组织本身发生了变化，5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。  变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2）确定范围变更已经发生，3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。  范围变更后，要更新基准、预算、项目管理计划。  范围管理中常见问题和建议：1）不完整的需求：得到完整的需求，2）缺乏用户参与：联系所有项目干系人，3）不现实的期望：加强沟通，4）需求改变：进行范围控制，5）缺乏计划：增强项目计划，6）在压力下放弃计划：增强项目计划，7）遗漏必要的任务：加强范围确认，8）开发人员的镀金：界定项目边界，9）功能蔓延：进行范围控制。  范围问题应想到建立变更控制管理流程，质量问题应想到建立质量管理体系，建立标准，基线，重新制定完善管理计划，对流程进行优化。  进度管理：  腚需圆，利画质。（活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制）  腚需圆（专替姑管下：专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自下而上的估算），利（专流沧桑泪：专家判断，预留时间，参数式估算，历时的三点估算，类比估算法）画质  项目计划（进度）网络图：是活动排序的输出，进度计划编制的输入。  资源估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，活动清单，活动属性，资源可用性，项目管理计划），工具（专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自下而上的估算），输出（活动资源需求，更新的活动属性，资源分解结构RBS，更新的资源日历，变更请求），它不包括后备分析。  历时估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，项目范围说明书，活动清单，活动清单属性，活动资源需求，资源日历，项目管理计划），工具（专家判断，预留时间，类比估算法，参数式估算，历时的三点估算），输出（活动历时估算结果，更新的活动清单属性）。  关键链：缓冲段防范风险。

信息系统项目管理师考点速记口诀

1. 项目启动，四项准备，明确目标，分析需求；

2. 范围管理，WBS搞定，明确任务，制定计划；

3. 时间管理，排任务表，确定进度，控制风险；

4. 成本管理，盈亏预测，掌控费用，节约资源；

5. 质量管理，要求明确，验收合格，提升质量；

6. 人力管理，团队建设，相互配合，提高效率；

7. 采购管理，供应商挑选，合同签订，控制采购；

8. 沟通管理，信息传递，解决问题，促进协作；

9. 风险管理，识别风险，制定应对，降低风险；

10. 关闭管理，项目总结，评估结果，结束项目。

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