可口可乐的新商业模式
可口可乐的经营战略
续前：生活方式变化的直接冲击
由于商业发展和旅游事业的推动;饭店 机场 娱 乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特 定场所;在这些场所尤其受到推崇的是自助消 费;而且与摆在货架上的产品相比;人们往往忽 视了价格;而更重视方便 实用和及时
传统的食品店领域非自助消费逐渐变成低利润区
二行业变化对早期业务模式的冲击
Coke devotion to value creation is evidenced by Goizueta’s statement that we define a brand’s true strength based on its ability to mand a premium price
The new Structure
The pany established four strategic Business Units: America; Asia; Europe/Africa; and new business ventures
采用资本运作等有效手段;增加 股东的价值
在可乐收购了部分装瓶商以后;出现了一些非常棘手的问 题;主要是：扩大了可乐的资产规模;影响股东收益 资 产密集度=资产/销售额
解决方案；成立可口可乐装瓶商控股;对收购的装瓶商实 行控股;可口可乐持有49%;其余51%上市公开发行
结果：1可口可乐的财务报表不显示装瓶商的财务状况; 降低了资产密集度；2实现了对装瓶商的控制；3上市 募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商 的资金投入和技术投入
5 进军海外市场
进军国际市场所面对的一个基本问题就 是市场的不连续性问题 所以跨国所遇到 的关键问题就是属地化问题
可乐致力于与若干东道国的大型的 先进 的骨干装瓶商进行合作;为所在地区或国 家提供可口可乐 目前;已经在东欧 西欧 拉丁美洲 澳大利亚 东南亚等地建立了 强 大的骨干装瓶商的网络
品牌重塑可口可乐市场营销战略案例分析
品牌重塑可口可乐市场营销战略案例分析近年来，可口可乐公司在市场上面临着新的挑战。
面对竞争对手的崛起和消费者需求的变化，可口可乐采取了一系列的市场营销战略来重塑品牌形象和振兴销售。
本文将对可口可乐公司的市场营销战略进行深入分析和评估。
一、市场背景和问题定义在过去几年中，可口可乐公司的市场份额逐渐下滑，主要是因为消费者需求的变化和竞争对手的增加。
传统的碳酸饮料市场正面临着健康意识抬头和消费者对于天然和低糖饮料的需求增加。
另外，可口可乐在与百事可乐的市场竞争中逐渐失去了竞争优势。
因此，可口可乐公司需要重塑品牌形象，重新定位产品和推出创新的市场营销战略。
二、市场营销战略分析为了重塑品牌形象和振兴销售，可口可乐公司采取了以下几个市场营销战略。
1. 变革产品组合：可口可乐公司开始放弃传统的高糖碳酸饮料，推出了一系列的低糖、无糖和天然成分饮料。
例如，推出了可口可乐零度和果味汽水等创新产品。
这一举措旨在满足不同消费者对于健康和天然饮料的需求，并扩大可口可乐在不同市场的渗透率。
2. 强化品牌形象：可口可乐通过大规模广告宣传和品牌合作来增强品牌形象。
例如，与著名歌手和电影明星合作，通过他们的影响力和号召力来提高品牌知名度和美誉度。
此外，可口可乐还参与了一些公益活动，塑造了一个积极、乐观和关爱社会的形象。
3. 营销数字化转型：可口可乐公司意识到数字化营销的重要性，加大投入在社交媒体等新平台的宣传和推广。
通过与消费者的互动和个性化的推广，提高了可口可乐的品牌参与度，并增加销售。
4. 开放创新平台：为了不断推出创新产品和解决市场问题，可口可乐公司积极开拓与创新企业和创业者的合作。
通过与他们的合作，可口可乐可以快速捕捉市场趋势和消费者需求，并提供相应的产品。
三、市场效果评估可口可乐公司采取的市场营销战略取得了一定的效果。
通过推出低糖、无糖和天然成分饮料系列，可口可乐公司成功满足了消费者对于健康和天然饮料的需求，增加了销售量。
成功营销十大经典案例：这些案例会给你带来感悟
成功营销十大经典案例：这些案例会给你带来感悟随着互联网时代的到来，各种行业和产品都开始面临新的市场环境和消费者需求，成功营销也成为了现代商业中不可或缺的一环。
要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，一个成功的营销策略和案例实属必要。
今天，我们来探讨一下成功营销十大经典案例，这些经典案例也许会给您带来一些感悟。
一、可口可乐——全球性饮料巨头可口可乐作为全球性饮料巨头，其创新性的营销策略深受人们好评。
例如，其"分享可口可乐"广告活动，成功地创造了品牌和产品的社会价值。
通过鼓励人们分享快乐和喜悦的方式，可口可乐打造了一个有温度、有感情的品牌形象，从而成功获得了更多客户。
二、苹果——独一无二的品牌形象苹果是全球高端电子产品的代名词，其独特的品牌形象深得人心。
它将产品的易用性和创新性融为一体，让客户喜爱使用并忠实购买。
三、谷歌——智能化的信息搜索谷歌凭借其智能化的信息搜索服务，成为全球最大的网络搜索服务提供商。
谷歌利用大数据分析和算法优化不断完善其搜索服务，并将其广泛应用于各种产品领域。
四、Airbnb——全球最大的民宿分租平台Airbnb是全球最大的民宿分租平台，不同于传统旅店的陈旧模式，Airbnb借助互联网平台实现客户与房东的快捷互通，让旅行变得更加有趣。
它通过方便、互动和丰富的旅游服务，进一步提高消费者的满意度，并获得了广泛认可。
五、悠可生——成功的品牌印象悠可生是中国第一品牌的儿童教育机构，其成功与品牌印象分不开。
它将“因为爱，所以选择”作为品牌口号，倡导让孩子感受到父母的爱，带给孩子更多快乐。
悠可生的品牌形象给消费者留下了深刻印象，继而得到了广泛认可。
六、星巴克——全球最大的咖啡连锁店星巴克是全球最大的咖啡连锁店之一。
它在咖啡店行业的成功，与其注重品牌形象、味道独特、环境温馨等因素分不开。
星巴克不仅是咖啡店，也是人们与朋友接口的地方，也是工作与阅读的场所。
七、微信——即时通讯软件微信是中国最大的即时通讯软件，凭借其快捷、便利的交流方式和功能化的个人中心功能，几乎成为中国人生活和工作必不可少的一部分。
可口可乐公司发展战略分析
可口可乐公司发展战略分析可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，拥有广泛的产品线和全球化的市场覆盖。
本文将对可口可乐公司的发展战略进行分析，包括其目标市场、竞争优势、产品组合、市场营销策略以及未来发展趋势等方面。
一、目标市场分析可口可乐公司的目标市场主要是全球范围内的消费者，尤其是年轻人和家庭。
该公司通过不同产品系列的定位，满足不同消费者的需求。
例如，可口可乐、雪碧等碳酸饮料主要面向年轻人市场，而果汁、茶饮料等则更多地满足家庭消费者的需求。
二、竞争优势分析可口可乐公司在全球饮料市场的竞争中具有多个优势。
首先，该公司拥有强大的品牌影响力和市场知名度，这使得消费者更愿意购买可口可乐的产品。
其次，可口可乐公司在全球范围内建立了广泛的销售和分销网络，能够迅速将产品送达各个市场。
此外，可口可乐公司还通过不断的创新和产品研发，不断推出新的产品以满足消费者的需求。
三、产品组合分析可口可乐公司的产品组合非常丰富，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料、能量饮料等多个品类。
其中，碳酸饮料是该公司最主要的产品系列，如可口可乐、雪碧等。
此外，可口可乐公司还通过收购其他品牌来扩大其产品组合，如收购了维他柠檬茶、全球果汁等品牌。
四、市场营销策略分析可口可乐公司采用了多种市场营销策略来推广其产品。
首先，该公司通过大规模的广告宣传活动来提高品牌知名度和认可度。
其次，可口可乐公司与体育赛事、音乐节等大型活动合作，通过赞助和合作营销来提高品牌形象。
此外，可口可乐公司还注重与零售商的合作，通过促销活动和特别优惠来提高产品销量。
五、未来发展趋势分析可口可乐公司在未来的发展中面临一些挑战和机遇。
首先，随着消费者对健康饮品的需求增加，可口可乐公司需要加大对健康饮料的研发和推广力度。
其次，可口可乐公司可以进一步扩大其在发展中国家市场的份额，利用其全球分销网络和品牌优势来获得更多的市场份额。
此外，可口可乐公司还可以通过收购和合作来扩大其产品组合，满足不同消费者的需求。
可口可乐营销策略及方式
可口可乐营销策略及方式1、渠道深耕直销取向——可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。
业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。
市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保障市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。
二来才能实现营销工作的经济性。
减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。
因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努力的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大——可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。
批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。
但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。
所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。
为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车送达办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。
可口可乐方案
-环境保护：实施绿色生产，减少废弃物排放，推广可回收包装。
-社会贡献：开展公益项目，支持教育事业，助力社区发展。
五、实施方案
1.产品实施：设立专项团队，负责新品研发和包装设计，确保产品创新。
2.市场推广实施：制定详细的营销计划，确保广告和活动营销的有效执行。
3.渠道实施：建立渠道管理团队，优化渠道结构，提升渠道效率。
2.深化品牌形象，提升消费者对可口可乐品牌的好感度；
3.优化渠道布局，提高产品分销效率；
4.落实企业社会责任，传递正能量。
三、策略措施
1.产品策略
（1）丰富产品线：针对不同消费者群体，推出多样化口味及规格的可口可乐产品，满足市场需求。
（2）绿色健康：注重产品健康属性，研发低糖、低脂、无添加等健康饮品，迎合消费者对健康生活方式的追求。
（3）包装创新：设计独具特色的包装，提升产品视觉冲击力，吸引消费者注意力。
2.价格策略
（1）统一售价：遵循国家相关法律法规，制定合理的统一售价，保障消费者权益。
（2）促销活动：开展有针对性的促销活动，如满减、买赠等，刺激消费者购买。
（3）差异化定价：针对不同渠道、区域、消费者群体，实施差异化定价策略，提高市场竞争力。
可口可乐方案
第1篇
可口可乐方案
一、项目背景
可口可乐作为全球知名的饮料品牌，一直以来在我国市场占据重要地位。为了进一步扩大市场份额，提升品牌影响力，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位，本次方案旨在制定一套全面、深入、人性化的市场推广策略。
二、目标定位
1.提高可口可乐产品在我国市场的占有率，实现销售额的持续增长；
3.渠道策略
-线下渠道：加强与零售终端的合作，优化产品陈列，提升购物体验。
可口可乐营销法则与策略
可口可乐营销法则与策略在当今竞争激烈的市场环境中，营销法则与策略对于一家企业的成功至关重要。
可口可乐作为全球知名的饮料品牌，其成功无疑离不开独特而有效的营销法则和策略。
本文将探讨并分析可口可乐的营销法则与策略，以期为营销领域的从业者提供借鉴。
一、品牌塑造与维护可口可乐一直致力于打造独特而有吸引力的品牌形象。
通过不断创新和广告宣传，可口可乐成功地将其品牌与快乐、青春和友情等积极价值联系在一起。
这种品牌形象的塑造使得可口可乐在年轻人中特别受欢迎，成为他们生活中必不可少的饮料。
同时，可口可乐善于维护品牌形象，严格控制产品质量和市场分销，保持了消费者对品牌的高度信任。
二、巧妙的包装设计可口可乐的包装设计一直以来都十分吸引人。
无论是标志性的红色外包装，还是经典的曲线形状，都凸显了可口可乐的独特性和与众不同。
其包装设计具有强烈的辨识度和视觉冲击力，吸引消费者的目光。
此外，可口可乐还不断推出限量版的包装设计，进一步提升了其产品的收藏价值和消费者购买的欲望。
三、大规模广告宣传可口可乐一直以来都是大规模广告宣传的倡导者和实践者。
无论是电视、广播、户外广告，还是互联网等媒介，可口可乐都投入了大量的资金进行广告宣传。
通过与明星代言人的合作和赞助高知名度的体育赛事，可口可乐巧妙地借助了明星的影响力和体育赛事的热度，使产品与消费者之间建立了更加紧密的联系。
广告宣传不仅提升了可口可乐的知名度和美誉度，也激发了消费者内心的购买欲望。
四、差异化市场定位在市场竞争激烈的情况下，可口可乐通过差异化的市场定位巧妙地分割了市场细分，并与消费者建立了更加深入的联系。
可口可乐研发了多种口味和类型的产品，如可口可乐原味、无糖可口可乐、可口可乐零度等。
通过提供多样化的选择，满足了不同消费者的口味需求，使得更多的人能够找到适合自己的可口可乐产品。
五、持续的市场创新可口可乐一直注重市场创新，不断推出新的产品和服务。
例如，可口可乐在市场上推出了具有时尚元素和健康概念的新饮料，以吸引更多的年轻人和健康消费者。
可口可乐销售和物流模式
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。
加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。
从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。
不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。
贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。
在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。
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可口可乐的新商业模式可口可乐的新商业模式 2006年5月，饮料界爆出了一条震撼性的消息。
几名可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料——可乐配方偷出了公司，这条神秘的配方至今已经在保险柜中静静的躺了七十多年，并企图将之出售给可口可乐的死对手百事可乐。
出乎意料的是，百事可乐将这一事件通报给了可口可乐，随后在可口可乐的要求下FBI介入了此事。
很多人都认为，可口可乐一直是在靠那个神秘的配方赚钱，即便是巴菲特也曾在90年代初感慨过“最能带来利润的是可乐的配方”。
真的是这样吗,如果真的是这样，那为什么百事不利用这个机会干掉它的老对手呢,那样它就是全球饮料业的NO.1，并且很长时间内可以高枕无忧不用担心被人追赶上。
也许这里有商誉甚至炒作的成分，但看起来百事似乎很不屑可口可乐的配方。
难道你还在认为可口可乐是在靠它那神秘的配方赚钱的吗,没错，可口可乐是靠配方赚钱，但那只是在80年代前。
当郭士纳(Roberto Goizueta)在1981年担任可口可乐CEO后，这一切都改变了。
可口可乐设计了一个新的商业模式，依靠这个商业模式，卖可乐的Coca-Cola，成功转型成卖液体饮料的行业领袖，在美国软饮料市场的份额从1980年的35%左右上升到2005年的43%，股价从80年1月的35.13美元一路上涨，到1997年10月郭士纳在可口可乐CEO位子上去世时，已经达到了56.63美元(调整后的价格约为2300美元，相当于翻了六十多倍)。
可口可乐的品牌价值也从80年代初的40亿美元增长到现在的653亿美元，被美国商业周刊评为世界第一品牌。
可口可乐成功做到了不靠那个神秘配方，也能玩转市场。
可口可乐为何要放弃它原先的商业模式，而设计一个新的商业模式呢,这得从80年代说起。
当时，老牌饮料巨头可口可乐正经历着其发展史中最艰难的一段时间——市场份额停滞不前，竞争对手奋力追赶。
1981年，郭士纳上任可口可乐CEO 时，面对的正是这样一个困局。
在一次高管会议上郭士纳曾提出这样一系列问题:“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少,”回答是:“64盎司。
”(1盎司约为31克)“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢,”“不足2盎司。
”“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少,”郭士纳最后问。
就这样，可口可乐的目标被定格在“世界液体饮料市场份额”，并且将重心逐步转向非碳酸型饮料市场。
为了达成这个目标，可口可乐才设计了这个新的商业模式。
到了今天，软饮料市场20多年的发展趋势已经证实了二十多年前可口可乐做出的判断是准确的——软饮料市场的主流，正从碳酸型饮料向非碳酸型饮料转变。
在可口可乐的400多个品牌中，以纯水饮料、果汁、茶饮料、咖啡、乳制品饮料、运动功能型饮料为主的非碳酸型饮料销售增长很快，近年来增幅已经超过了传统的可乐、芬达、雪碧等碳酸型饮料。
06年可口可乐公司碳酸型饮料销量增长4%，而非碳酸型饮料的销量则增长了7%，07年一季度更是达到了11%，增长率是碳酸型饮料的3倍多。
非碳酸型饮料在可口可乐公司产品中所占的比重也在逐年增加，从03年的13%增长到了06年的20%。
不仅在世界市场是这样，在中国市场，也存在同样的趋势。
中国饮料工业行业协会的数据表明，中国的软饮料市场中，非碳酸型饮料的市场份额超过60%，且市场份额的增长率很快。
01年碳酸型饮料市场份额增长率为8.6%，而同期茶饮料的市场份额增长率高达62%。
2006年，中国饮料市场中，碳酸型饮料的产量由2000年的30.96%下降到了22.34%。
而茶饮料、果汁饮料的产量却增加了3倍。
非碳酸型饮料对可口可乐营业收入的贡献率在06年已达到10%左右，并且增长速度远远超过碳酸饮料。
这都表明中国市场非碳酸型饮料需求旺盛，市场广阔。
今天，当我们回顾可口可乐这二十多年的历程，会发现，在这之中起关键作用的，正是商业模式。
那么，可口可乐这个新的商业模式是怎样设计出来的,又是怎样帮助可口可乐达成它“世界液体饮料市场份额”的目标的,再回答这些问题前，我们先简单描述一下它这个商业模式。
首先，可口可乐根据市场需求的变化和新出现的需求，对自身进行了重新定位，这个定位就是世界液体饮料市场份额，重点是非碳酸饮料领域。
根据这个定位，可口可乐对它的业务系统进行了整合，通过重组装瓶系统、拓展关键业务，使它的业务系统能满足市场的需求。
为了使这个业务系统能最大效率的发挥作用，可口可乐还构建了三项关键资源能力——品牌，全球装瓶网络和以CCE为代表的全球装瓶集团。
通过定位和业务系统，可口可乐不断丰富它的盈利模式，挖掘新的盈利点，并在获利的过程中构建了一个低风险的“轻资产运营”的现金流结构。
这样，一个独特的可口可乐商业模式便形成了。
接下来，我们就从定位、业务系统、关键资源能力构建、盈利模式、现金流结构五方面来分析可口可乐的商业模式。
定位可以看作是一个商业模式的序幕。
任何一个商业模式的设计，都是建立在准确的定位之上。
你要清楚，市场到底需要什么,市场发生了哪些变化，又有了什么新的需求?可口可乐是如何进行定位分析，做出新的定位的呢,我们这就来看看它的定位。
定位(市场的新需求已经出现了)80年代时，以可乐、芬达、雪碧为代表的碳酸型饮料占据了饮料市场主导地位，但是碳酸型饮料(尤其是可乐产品)的市场趋于饱和。
当时可口可乐的市场占有率在35%左右一直徘徊停滞不前。
部分可口可乐员工悲观的认为可口可乐的份额已经到了顶峰，并且信奉“在顶峰上唯一可能的路径就是往下”。
这个时候，可口可乐意识到饮料业的市场需求已经发生了很大的变化，出现了新的需求。
于是可口可乐对其定位进行了重新分析和调整。
为了更直观的表述，我们在价值曲线上画出了可口可乐的定位图，来看看它的定位都发生了哪些变化:从图中可以看出，可口可乐的定位相对之前发生了很大的变化。
简单的说就是:更低的价格;方便顾客更便捷的购买;更多新品种的非碳酸型饮料;加大对高利润场所的供应;设计更符合健康观念的产品;减少对碳酸型产品的投入。
可口可乐为何要做出新的定位,这个定位为什么和之前相比有了那么多的变化呢,原因很简单——当时的市场发生了变化，市场又出现了新的需求: 80年代开始，消费者购买饮料产品的渠道发生了很大变化，像沃尔玛、家乐福、百盛之类的大型连锁超市越来越多的出现在人们的生活中，由于其平价、便捷，所以越来越多的人选择去超市而不是传统的食品店、百货店购买饮料。
为了做到平价便捷，连锁超市很多都是统一采购，它们会要求供应商(比如可口可乐的装瓶商)提供低廉的价格(或者是折扣)和大批量的供应; 同时，消费者对饮料的需求也在不断变化，人们不再仅仅满足于传统的那几款产品，人们渴望在不同的时间不同的场合有更多新的品种来满足他们不同的需求。
就好像酷爱运动的欧美人在运动时，更希望来一瓶能补充电解质和维生素，让人感觉充满Power和Energy的运动型饮料，而不是一罐喝完胃里会胀满了汽的可乐;而对茶有着嗜好的中国人，则希望能有一种不用现泡就可以直接享用的茶饮料。
虽然碳酸饮料的需求依然旺盛，但是不同种类的非碳酸饮料的需求在不断增长。
一些区域，原先多是被饮料业所忽视的，如机场、宾馆、娱乐场所、旅游景点等，随着人们生活方式的改变，这些场所对饮料产品的需求量增长很快。
这就要求饮料商们能够及时、够量的将产品投放到这些区域，满足人们的消费需求。
随着生活质量的不断提高，人们对健康元素的追求日益增强，市场需要更多贴近健康的饮料产品。
而传统的碳酸型饮料则被证实含有较多的糖分和热量，长期饮用不利健康。
一罐375毫升的罐装可乐所含的热量约为147卡路里，相当于正常人一天所需热量的1/8左右。
而美国公共利益科学中心的数据也表明，05年美国十几岁的男孩平均每天喝的软饮料所含的糖份，相当于15茶匙白糖。
碳酸型饮料因此在市场上受到越来越多的限制。
例如，在美国康涅狄格等许多州都有法律规定小学校园里禁止出售碳酸饮料。
和以往不同，光有口感已经不行了，市场要求更符合健康观，更贴近绿色自然的饮料。
通过上面这些对市场需求的分析，可口可乐根据客户需要进行重新定位。
有了这个定位，可口可乐就可以着手打造它的业务系统了。
业务系统，就好像一个商业模式的骨架。
只有通过业务系统的运作，才能将商业模式的各个环节有效的链接在一起，才能产生最终结果，从中获取价值。
可口可乐就打造了一条覆盖从源头资源到下游渠道的业务系统，使它能够在这个业务系统链中获得更大的价值。
我们这就来分析可口可乐的业务系统，看其是如何打造如何运作的。
业务系统可口可乐的业务系统，是在它老业务系统的基础上建立起来的。
通过对老业务系统部分环节的延用、调整，并且新增了很多环节，最终整合成了它现在的这个业务系统。
我们把它新、老业务系统放在一起进行对比:这里不得不提一下可口可乐的老业务系统，虽然它看起来比较简单，环节也不多，但在可口可乐早期的发展史中却发挥了不可替代的作用。
这种老业务系统的核心就是“特许装瓶”模式，内部集中在浓缩液的生产和研发上，外部集中在出售浓缩液、授权、推广上。
这种业务系统始于二十世纪初，扩张于二战时期。
其运作模式就是:通过开发合作伙伴(如当地优秀饮料企业)，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌维护开发在当地设立公司。
简单的说，我给你授权，把可口可乐的品牌给你使用，你自筹资金兴建装瓶厂和流水线(或者利用你原有的工厂和设备)，我再卖给你可乐浓缩液，你自行加工和灌装后，通过自己铺设的渠道和网络，专注于当地市场的销售和维护。
采购生产销售物流的全部环节由你自行处理，但你需要配合我们开展当地的市场调研和合适的品牌推广活动。
早期可口可乐的扩张过程中，这个业务系统发挥了不可替代的作用。
正是这种特许装瓶模式，使可口可乐在上个世纪快速的将其品牌扩张到全球近200个国家和地区。
但是这种业务系统到了80年代出现了许多问题，最主要的就是两块:数目众多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展;同时在开发非碳酸型饮料市场时使可口可乐难以集中力量发力。
许多独立经营的特许装瓶商,其规模有限缺乏资本,无法进行新的投资和研发，加上各自为政，所以盈利状况参差不齐，成本得不到有效降低;再加上长期独占一块市场的销售权，所以缺乏开发扩张的积极性。
因此，在面对大型连锁超市诸如折扣、价格、供应量的要求时，根本无法满足。
由于上述同样的原因，可口可乐在拓展非碳酸饮料领域时，经常会被装瓶商拖后腿。
但由于可口可乐和这些装瓶商之间更多的只是合作关系，而没有股权上的关联，所以可口可乐在面对这些问题时，也显得无能为力。
还有一点，由于可口可乐自身拥有的装瓶量很少，几乎没有终端销售权，所以面对增长很快的高利润场所，可口可乐自身获利不多。
这些都严重影响了可口可乐的发展，是时候需要一个新的业务系统了。