苏宁国美对阵家电网购市场
京东商城、苏宁易购、国美的运营模式比较
2.5战略目标 （1）2011年在美国上市；（2）立志做中国最大、全球 前五强的电子商务公司；（3）在不远的将来努力发展 成为一个百亿规模的大型专业3C网购平台；（4） 在23年内销售额突破100亿，净利润两亿元。
3.京东商城的经营模式 京东商城作为B2C零售企业，收入来源主要以商品零售为主，商 品来源于各类产品的生产商和渠道商。其目前主要的销售渠道为 B2C电子商务网站，客户可以通过在线订购或电话订购的方式来 购买商品，并选择在线支付、货到付款和自提等方式支付货款并 收到货物。
2.2赢利模式 （1）直接销售收入：赚取采购价和销售价之间的差价，在线销售 的产品品类超过3万种，价格低于线下零售店10%-20%，库存周转 率为12天，与供货商现货现结，费用率低于国美、苏宁7%，毛利 率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。 （2）虚拟店铺出租费：包括虚拟店铺租金、产品登录费、交易手 续费等。 （3）资金沉淀收入：利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产 生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平 台有财付通、快钱和支付宝。 （4）广告费：目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的 媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。
苏宁易购的经营模式分析
交易前分析 （二）交易中分析 （三）交易后分析 1、支付方式 （1）网银支付 （2）电话支付 （3）货到付款 （4）分期付款 （5）银联在线支付 2、物流配送 （1）苏宁配送 （2）顾客自提 3、电子化服务方式
苏宁易购的资本模式分析 苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁电器集团直接投资的 B2C网上商城，它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采 构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁 B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 苏宁易购网站的资本属于传统的产业资本，主要来自于苏宁电器集团的投 资且自主采购、独立运营。
苏宁的SWOT分析报告
苏宁的SWOT分析报告苏宁的SWOT分析报告3组企业简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。
主要产品：一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器于1990年创立于江苏南京，2004年7月实现了在深圳证券交易所成功上市。
短短的10多年发展，苏宁公司实现了质的飞跃。
下面我将用SWOT 分析法，试着分析下苏宁崛起之路。
一、优势（Strength）苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：1、起步早。
苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，与其他品牌电器商相比起步早。
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
格力与国美苏宁的冲突与合作
2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地 的省级经销商向国美供货
2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力 方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即 发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反 击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自 己的销售体系”,之后双方的合作中断。
关系的缓和
2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对 “冤家”日前又传出“复合”的消息。 2007年，格力、国美握手，然而局部地区的缓和， 尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。
1997年，珠海格力董事董明珠将四家公司合而为一，以资产为纽带 成立了“湖北格力电器销售公司”专营格力销售，该模式更被全国 性推广。 1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁总裁张近 东和项香生成了一个“壕”里的战友。 不过这样的合作并不长久。 1999年底，苏宁忽然终止与格力之间的业务合作，江苏格力电器销 售公司也宣布解散。 2001年末，格力撇开苏宁和南京务上全面取代苏宁的主导位 置，格力还在南京的苏宁公司边上开了家不小的空调专卖店。 2002年，苏宁低价贱卖格力空调，格力认为苏宁的行为已经严重毁 坏了格力空调的声誉，格力不排除与苏宁对簿公堂的可能。
关于这种关系 的原因
1 二、三级市场是利益共同点 2 强势文化导致隔阂 3 制造商与渠道零售商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向渠道零售商交纳进 场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封 杀 4 如今空调产品呈现同质化竞争，一、二线品牌产品之间技术上、质量上、价格上 其实并无多大差异，而格力品牌与其它品牌之间的差别化也没有大到足以令国美为 格力制定差别化的销售政策 5企业面临行业间竞争危机时有三个选择，一是技术创新、二是成本优势创新、三是 商业模式创新
苏宁易购 百度百科 京东-国美-苏宁烽烟战国下的三足鼎立
苏宁易购百度百科京东\国美\苏宁烽烟战国下的三足鼎立如今，网购已不是什么新鲜事了，从网友的购物账单来看，消费范围大到电器、手机、电子产品，小到卫生纸、睫毛刷、话费充值等杂七杂八、无奇不有，然而这其中家电网购还属于网购中较为年轻的一种。
国美电器控股库巴网，京东商城急速扩张，苏宁的加入让家电网购市场格局步入“战国时代”，形成“三足鼎立”的格局。
海尔、格兰仕、TCL等企业自建销售网络，不难看出，各个商家厂家都纷纷加入网络大军，日益膨胀的网购市场。
据中国电子商务研究中心监测数据显示，2012年将会形成1200亿～1500亿元的市场规模。
网购家电的确是一块大蛋糕，看好家电网购的良好发展前景，各方力量纷纷试水，不仅新店开张、老店并购的大戏不断上演，被家电业用熟了的价格战也是三天两头开打。
而电子商务网站的蓬勃兴起，以及“比价软件”的助力，给以低价为主要诉求的国人消费观念添加了新的注脚。
家电三大巨头―京东、国美、苏宁各大家电连锁店中，为吸引消费者而兴起的“72小时不关店”等促销活动中，眼球充血、体力耗尽的促销员们却依然劲头十足地为潜在购买者提供着甚至可能“被利用”的促销服务。
对于这一场烽烟四起的网络营销战争，如果你要买电器，是选择苏宁、国美，还是京东、卓越，抑或是其他?京东、国美、苏宁缘何在这个竞争激烈的市场分得一杯羹，雄踞于家电市场，形成“三足鼎立”的局面?京东商城京东商城CEO刘强东在新浪曾发表微博，对12月下旬媒体报道称家电连锁巨头封杀京东一事作出回应，称封杀实质上就是一种暴利垄断，试图扼杀竞争，维护自己既得的暴利。
刘强东希望同行们好好反思，公平竞争。
近年来，由于京东发展的规模越来越大，对于京东等B2C网站扩张最为敏感的是国美、苏宁电器等连锁巨头，因为在一线城市它们承受的压力已经越来越大。
之前《21世纪经济报道》文章称，为了遏制京东快速扩张的模式，国美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通，有的甚至向供应商提出了要减少向京东供货的要求，同时国美、苏宁通过总部与供应商签署年度大单的模式来保持采购价格的优势。
国美网上商城苏宁易购海尔商城对比
国美电器网上商城
市场地位
国美是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电 零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家 电零售连锁企业。 国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国 企业500强排名中名列第五十三。 2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。 2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品 牌”中排名第5位。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美 电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
3. Challengers Forard
2.外部信息化不成功。尤其是与国内供应商、分销商的电子数 据交换．却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难 4. Conclusion 以彻底实现。它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够 跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭．没有人能跟得 上海尔的步伐，海尔最终足孤掌难呜。
苏宁易购
市场地位
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者， 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企 业集团。 截至2010年，名列中国上规模民营企业前三强， 中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 24 苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，
市场创新
在市场创新方面，海尔 走好了如下四步：一是 形成质保体系。二是坚 持先难后易的原则。先 打入发达国家，再进入 发展中国家；想办法进 入到海外的大连锁店、 大营销系统中去。三是 必须打海尔品牌。四是 速度制胜。
家电网购 谁动了谁的奶酪
存充 足的弹 药” ，以应对将 来竞争 激烈 的价格战 ，京 东商城 在
今年 １ 月份 融资 １ 亿 售商乐天合建 Ｂ Ｃ 资公 司。 月 １ ２合 ２ 日，
硝烟弥漫的味道 。在 ｌ 月’ ２ 的第二个 周末 ，苏宁易购 、库 巴都推
扼 杀竞 争 ，维护 自己既得 的暴 利。同时他希望 同行好好 反思 ，
公平竞争。
从家电销售企业纷纷搭建 自己的 Ｂ Ｃ电子 商务平 台开始 ， ２
到 苏 宁 易 购 和 库 巴 网对 京 东 的价 格封 杀 ，中 国 家 电 Ｂ Ｃ市 场 的 ２ 争 夺 似 乎 刚 剐进 入 白 热 化 。 而 战 争 的开 始 ，便 是 今 年 高 调 上 线
出了 力度 空前的 周末促销 ，援 引苏宁 、国美人士 的话 称 ．两 家 ｔ 巨头在促 销价格方 面与京东商 城进行 了 比对 ，要求 “ 价格只能 低不能高 ” ，在很 多媒 体看来 ， 是一次 苏宁 、国美 方面对京 这 东商 城的封 杀行 动。而对 于这 一封 杀行 为 ，１ ２月 １ ２日，京东
Ｌ 等 已 经 开 通 了 自建 Ｇ
到饱和状态后 ， 新增 门
店 就 会 出 现边 际成 本 递 增 的 现 象。 国美 在
的网上商城 。
中国家电 网购市场
已经形成 了三足鼎立的
２０ ０９年上半年关 闭 １０ １
家 无 效 门 店 ， 减 少 了
局 面—— 以海尔为 代表
的生产厂家 自建 网上商 城 ，国美 、苏宁等家 电
上 网络。这也就是苏宁 国美包 括富士康都争相要在 Ｂ Ｃ拼得一 ２
块 自己地 盘 的原 因 之 一 。
为 了能够摆脱 其他商家 的控制，减少 在产品价格方 面的被 动 ，进而在 销售 终端能够掌握 更多 的话语权 ，很 多家电生产厂 商也努力想搭上 Ｂ Ｃ这一快班车 。 目前 为止， ２ 到 海尔 、 Ｃ 、 Ｔ Ｌ 松下 、
2012电商大战案例分析
8.15电商大战案例分析资料搜集：王怡、郑喜玲、刘若男资料整理：付宇宸、王怡PPT制作：王怡演讲者：田赛二○一三年五月目录前言中国B2C网络零售2012发展现状 (1)（一）交易规模 (1)（二）市场份额 (1)（三）企业规模 (1)（四）市场份额 (2)（五）注册用户 (2)（六）用户规模 (2)（七）发展趋势 (2)一、案例事件起因 (3)（一）刘强东微博宣战，苏美纷纷应战 (3)（二）刘强东8月14日上午10点连发两条微博 (3)（三）苏宁易购执行副总裁李斌下午4点回应 (3)（四）刘强东随后连发6条微博回应 (3)（五）国美副总裁何青阳晚上10点表态加入价格战 (3)二、案例大战成员介绍 (4)（一）宣战方：京东商城（老总：刘强东） (4)（二）迎战方：苏宁易购&国美在线 (4)1. 苏宁易购（老总：李斌） (4)2. 国美电器（副总：何青阳） (4)（三）混战方：易迅网、当当网、一淘网 (5)1. 易迅网 (5)2. 当当网 (5)3. 一淘 (5)三、案例大战过程 (6)（一）大战过程 (6)1. 2012年8月15日 (6)2. 2012年8月16日 (8)3. 2012年8月17日 (9)（二）战况高潮分析（8月15日战况一览） (9)1. 京东苏宁大型家电重合比例 (9)2. 双方8月15日产品降价幅度 (11)3. 交战双方降价品牌 (12)4. 二者产品缺货率 (12)5. 价格大战，孰胜孰负？ (14)（三）终盘收官与各方观点 (15)1. 矛盾的家电生产商 (15)2. 价格战背后的资本对决 (16)3. 法律之问——模糊成本价，是否不正当竞争 (19)4. 物流狙击战 (20)四、案例分析及思考 (21)（一）电商大战的起因 (21)1. 京东商城的“对赌协议”是产生“电商大战”的内部原因 (21)2. 扩大市场份额 (21)3. 追求“事件营销”效应 (21)4. 供求结构不平衡是产生 (22)（二）“电商大战”产生的影响 (22)1. “电商大战”改变了消费者的传统购物行为 (22)2. “电商大战”有助于改变供应商的被动地位 (23)3. “电商大战”促使相关部门加快完善法律法规来约束无序竞争 (23)4. “电商大战”将会加速行业洗牌 (24)（三）“电商大战”的出路 (24)1. 把价格战转变为价值战 (24)2. 精心培育电商市场以赢得消费者信任 (25)3. 用差异化竞争策略替代 (25)4. 电商企业用“企业文化认同 (26)前言中国B2C网络零售2012发展现状（一）交易规模据中国电子商务研究中心监测数据显示，截止2012年12月中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%，预计2013年有望达到18155亿。
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苏宁国美对阵家电网购市场
摘自：第一财经日报
在上市公司层面超越国美电器（00493.HK）之后，苏宁电器（行情股吧）（002024.SZ ）董事长张近东还有什么目标呢？他正在操心第二个业务品牌——“苏宁易购”电子商务平台。
昨天，苏宁易购正式上线，不过这距离张近东去年夏天透露的上线日期已延迟5 个多月。
其实，不止苏宁电器，国美电器也正在紧急推进B2C业务。
咨询公司GFK中国董事总经理赵新表示，中国家电网购2009 年全年销售额增长率高达200%，超过400 亿元，预计2010 年增长100%达800 亿元。
三年内欲成老大
“计划三年之内，占领中国家电网购市场20%以上的份额，成为中国最大的3C家电B2C 网站。
”苏宁电器营销总部执行总裁金明说，这一个机会，他已经“等了很长的时间”。
苏宁已规划好B2C业务路线图。
金明表示，未来3年，将组建1000人的B2C专业运营
团队，把苏宁易购建成符合互联网经济的独立运营体系；形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制；以商品销售和为消费者服务为主，同时将与实体店面充分协同。
此外，还将与上游供应商进一步紧密合作，提升供应链的柔性生产以及大规模定制能力。
金明透露，在没有推广和宣传的情况下，5个多月下来，日销售额已经提高了100倍，超过了苏宁电器实体店10年来成长速度。
后者自2000年开始扩张，10年增速为70%。
“互联网业务就是几何式的增长，”金明说，“怎么重视都不过分。
”
战略转移还是补充？
张近东是否在扭转苏宁的方向，未来将倚靠互联网了？他没这么盲动。
金明透露，张近东认为，在互联网业务上，还是要清醒点，因为不管怎么发展，“它就像天上的风筝一样，要有根线，有个根，不管怎么发展也不能够本末倒置”。
全球电子商务发达国家的数据证明了张近东的观点。
比如日本网购总额只占其GDP的3%~5%，美国是7%到10%。
韩国则较高，达到了30%。
“韩国情况比较特殊。
电视购物、网络购物、手机购物非常发达。
”金明认为，中国应该介于美国和韩国之间。
而在这一水平下，它“不可能取代实体店的销售水平”。
显然，易购虽然正式上了线，但它未来也无法取代苏宁电器实体门店的根本地位。
这一点，张近东与他的对手公司完全一致。
日前，国美电器副总裁何阳青对《第一财经日报》记者表示，尽管国美一直非常重视B2C业务，但是，相对于实体店面，无论现在还是将来，它都只是一个“补充与辅助”。
国美也正在紧急推进B2C业务。
何阳青透露，3月份将给予公众一个“惊喜”。
而记者查询到，在全球3C连锁巨头百思买500亿美元的销售额中，在线业务也仅为10亿美元，仅占总营收的五十分之一。
巨头的进入，或许能带来新的气象，甚至引发洗牌。
不过，中国目前排名第一的世纪家电网CEO王治全认为，目前，市场还处于初级阶段，只有更多同行进入，才会真正做大市场。
不过，他不否认，未来会有一番斗争。
截至目前，“苏宁们”的线上销售额还很小。
何阳青说他都不好意思说出来。
但是，美国在线零售排名前10位中，50%都是实体连锁企业运营的B2C网站。
也许中国市场也会出现类似的局面。