精品文档绩效考核结果等级划分方法-正略咨询
绩效考核等级划分
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. 绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
最终考核分数90分以上80-89 70-79 60-69 59分以下对应绩效等级 A B C D E
对应考核系数 1 0.9 0.8 0.5 0.3 （二）考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据
员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调
整原则如下：
1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，
经公司领导批准岗位工资等级上调一级；
2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资全部扣除。
若该员工连续三月被评为“D级”以下岗位工资等级下调一级；
3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，岗位工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“D级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
绩效考核等级划分
中山科云电子厂绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
最终考核分数90分以上80-89 70-7
9
60-6
9
59分以
下
对应绩效等
级
A B C D E
对应考核系
数
1.3 1.210.80.6
(一) 绩效工资的划分准则
绩效工资=基本工资×15%
当月应得绩效工资=绩效工资×对应考核系数
（二）考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：
1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；
2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资等级下调一级。
若该员工连续三月被评为“D级”当月绩效工资全部扣除；
3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，当月绩效工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“E级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
制表/日期: 审核/日期: 批准/日期:。
绩效指标 评价标准 等级评分法
绩效指标评价标准等级评分法下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效考核评分标准等级划分
学习能力强，并能加以运用
超强的学习能力，并能有效应用
责任感
有机会就偷懒，时常闲聊
时常忽视工作
通常能坚守工作，偶尔需要提醒
对工作较负责，并从不找到频繁
较多的请假或迟到
偶尔的请假、迟到
绝少请假或迟到
从不请假或迟到
一向协作良好，愿意接受新事物
与人协作配合有效，随时准备尝试新事物
积极主动性
只能照章办事，遵从指示，且需不断监督
处理事物常出错，经常需要监督
经常性工作无需指示，处理新事物需监督
多半场合流露机智，极少需监督，主动从事改进
一直主动工作，自动增加额外工作，十分有才智
学习能力
学习能力差，需要反复指导
学习缓慢，看似明白却不能运用到实际中
绩效考核评分标准等级划分
考核指标
评分标准
极差（0～40）分
需要改进
（41～60）分
称职
（61～80）分
良好
（81～95）分
优秀（96～100）分
工作的准确性
工作懒散，本可以避免的错误频繁出现
较多犯错，工作不细心
大体满意，偶尔有小错误
工作几乎永远保持正确清楚，有错自行改正
工作一直保持超高水准
工作的效率
工作慢，从未按时完成平均工作量
低于平均量
符合要求，偶尔超过
超出平均量
速度超乎常人，完成的的质量也较高
知识技能
工作相关知识大部分不了解
工作某些方面需要强化
对工作可以基本应对
对工作中的难题基本可以解决
工作各个方面均应对自如
协作能力
无法与人协作，不愿接受新事物
时常不能协作配合，不易相处
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例绩效考核是组织对员工工作绩效的评估过程，它可以帮助组织了解员工的工作表现、发现问题并提供改进建议。
绩效考核计分方法是评估和评分员工绩效的一种手段，可根据不同的绩效要求和工作环境选择适用的计分方法。
本文将介绍几种常见的绩效考核计分方法，并提供具体的举例。
一、排名法排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名，根据排名结果给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.百分位法：将员工按照绩效进行百分位排名，比如前20%的员工得到A评分，中间60%的员工得到B评分，后20%的员工得到C评分。
2.直接排名法：直接依据绩效高低给予不同的评分，比如第一名得到A评分，第二名得到B评分，依此类推。
举例：公司有5名销售代表，根据他们的销售业绩进行排名，最终的排名结果如下：1.销售代表A：总销售额150,000元2.销售代表B：总销售额120,000元3.销售代表C：总销售额100,000元4.销售代表D：总销售额80,000元5.销售代表E：总销售额60,000元根据百分位法评分，前20%的销售代表得到A评分，中间60%的销售代表得到B评分，后20%的销售代表得到C评分。
所以，A和B得到A评分，C得到B评分，D和E得到C评分。
二、加权平均法加权平均法是将各项绩效指标进行加权求和，根据加权总分给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.指标加权法：将各绩效指标按照重要程度进行加权处理，通过对每个指标的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
2.结果加权法：将绩效结果按照重要程度进行加权处理，通过对各项结果的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
举例：公司的绩效考核指标包括销售额、客户满意度和销售进度，权重分别为40%、30%和30%。
员工A在销售额、客户满意度和销售进度上得分分别为80、90和85根据指标加权法计算：(80*0.4)+(90*0.3)+(85*0.3)=82.5所以，员工A的最终评分为82.5三、行为评分法行为评分法是根据员工在工作过程中表现出的行为和能力进行评分。
绩效的考核等级划分.doc
中山科云电子厂绩效等级、考核分数、考核系数对照表：最终考核分数90分以上80-89 70-79 60-69 59分以下对应绩效等级 A B C D E对应考核系数 1.3 1.2 1 0.8 0.6(一) 绩效工资的划分准则绩效工资=基本工资×15%当月应得绩效工资=绩效工资×对应考核系数（二）考核与奖惩公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资等级下调一级。
若该员工连续三月被评为“D级”当月绩效工资全部扣除；3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，当月绩效工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“E级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
制表/日期: 审核/日期: 批准/日期:赠送以下资料《公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
绩效考核等级划分
绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
(二）考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩,根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：
1。
连续半年被评为“A级"以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级;
2。
当月被评为“D级"的员工，若下月再被评为“D级”以下,则该员工当月绩效工资全部扣除。
若该员工连续三月被评为“D级”以下岗位工资等级下调一级；
3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，岗位工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“D级"以下则公司与该员工解除劳动用工关系.。
绩效的考核等级划分.doc
中山科云电子厂绩效等级、考核分数、考核系数对照表：最终考核分数90分以上80-89 70-79 60-69 59分以下对应绩效等级 A B C D E对应考核系数 1.3 1.2 1 0.8 0.6(一) 绩效工资的划分准则绩效工资=基本工资×15%当月应得绩效工资=绩效工资×对应考核系数（二）考核与奖惩公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资等级下调一级。
若该员工连续三月被评为“D级”当月绩效工资全部扣除；3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，当月绩效工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“E级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
制表/日期: 审核/日期: 批准/日期:赠送以下资料《公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
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绩效考核结果等级划分方法-正略咨询
企业人力资源部门完成绩效考核后，进行绩效考核结果的应用，例如加薪、奖金、升职和职业发展培训等。
对于考核结果的分数通常会采取2种方式应用，一是直接划分分数段考核等级，二是强制排序法，根据员工考核分数进行排序，根据比例强制划分各个等级。
结合本次房地产人力资源咨询项目，笔者认为第二种方法更为科学合理。
1.等级数目划分
无论是年度还是季度绩效考核结果，考核结果的等级划分是十分至关重要的。
通常，企业会选择奇数等级划分。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
等级划分的多少，取决于企业绩效考核的奖惩力度与参与考核的人数，通常对于绩效考核要求高且被考核人员数量较多时，可选择五等级划分，可以实现比较强的激励作用；而对于绩效考核要求低且被考核人较少时，为减少矛盾，选取三等级划分，但激励作用也会相应弱化。
2.如何划分等级
确定等级数目后，无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级将影响员工的绩效工资、年终奖金、工资晋级、岗位晋升及职业发展培训等多个方面，因此划分的合理性成为绩效考核的价值意义体现。
两种划分方式如下：
1）为普遍人力管理咨询项目采纳的方案，即根据分数直接确定等级。
例如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分高于80分为‘良好’，低于80分高于70分为‘合格’，低于70分高于60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
具体体现为，考核者打分的松紧度是有差异的，最终呈现的结果并非可控，即不能恰好保证绩效好的人可以拿到80分以上，而绩效不好的人一定会低于60分。
从而导致绩效考核结果的差距不大，甚至出现极端情况，大家都处于良好或合格水平。
最终，使得绩效考核流于形式，而无真正的激励作用和效果。
而想规避这一划分的不合理性，采用第二种方法就相对可续有效。
据笔者了解，目前较大房地产商，如万科等，年度绩效考核结果应用也是采用此种方式。
（2）采用强制排序法，就是将参与考核的同范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
对于人员较少的公司，此种方法比较适用，相对的“待改进”与“不合格”的人数较少，引起的波动会比较小。
对于人数较多的企业，为达到此种方式的合理应用，可降低后两者所占比例，灵活应用。
据笔者了解，万科将末位考核的比例就控制在10%甚至更低。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：
某房地产企业对各部门绩效考核结果的等级划分为：“公司对各部门、各分公司及各项目部的年度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。
”
而以本次项目ZDKF为例，季度与年度绩效考核结果的划分如下图：
由于部门负责人与员工的责任不同，考核内容不同，办公室应将部门负责人单独作为一组，计算其绩效考核得分，排序并得出其绩效考核系数；将员工单独作为一组，计算其绩效考核得分，排序并得出其绩效考核系数。
同时，对于参与考核的部门、项目部（公司）及其负责人小于10时，可按照以下方法计算每个等级的部门数或人数：①季度考核：先按四个季度算总部门或人数，即4×每季度考核部门或人数＝总部门或人数，再按控制比例计算出每个等级可分配的部门或人数。
每个季度内不限制部门或人数比例，但四个季度（即整个年度）必须符合每一等级控制比例的要求；②年度考核：不限制强制排序的比例，但不能所有部门或负责人均评价为同一等级，需有高有低。
因此，本项目最大的亮点就是将强制排序的划分方法应用到企业实际绩效考核当中，并在建立划分方法的时候，寻找到解决人数较少的情况下如何有效应用强制分布的方案。
此外，还可以将以上两种方法的优点综合，即一方面通过分数范围对考核等级做出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。
但因笔者未经实践，并不能确认是否有效。
需在今后的项目中，进一步落实。
本次咨询项目给笔者最大的启示，就在于给企业制定绩效考核制度与薪酬体系时，绝对不能单纯的套用方法论工具，必须建立在客户最迫切需要解决的问题基础上，以发展的眼光制定方案，才能切实有效的做到量体裁衣。
（正略咨询微信zlzxwx）。