企业文化咨询常用33个模型
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型是一种评估企业文化的方法，通过对企业的历史、管理结构、价值观、沟通、决策和行为等方面进行评估，以确定企业文化的优势和挑战，进而提供改进和发展的建议。
以下是一个基本的企业文化诊断模型：
1. 沟通方式：企业中沟通方式是非常重要的一个环节，它关系到企业成员之间的协调效率和企业战略目标的实现。
企业应该评估沟通方式是否畅通，信息是否及时，是否存在沟通障碍，以及如何改进沟通方式。
2. 市场定位：企业的市场定位可以反映企业的经营理念和价值观。
企业应该评估自己是否清洗的了解市场，并且将市场定位与自己的经营理念、其它价值观相匹配。
3. 领导力：企业领导要有较高的素质，要对企业有创新性理念，能够清楚地传达企业目标，并具有引导力。
企业应该评估领导力是否具有这些素质以及领导层是否保证与员工之间的通讯机制。
4. 绩效评估：企业要持续评估员工的绩效，以了解员工的表现如何。
企业应该评估员工绩效评估制度是否健全、公正、公平并自与企业战略相符。
5. 激励机制：企业应该建立科学、合理的激励机制来鼓励员工向更高效率的方向努力。
企业应该评估激励机制是否合理，并且是否具有更好的优化空间。
6. 共享价值：企业和员工一同成长，要保证企业价值和员工价值的平等诉求。
企业应该评估共享价值是否切实可行，以及共享价值机制的合理性。
通过企业文化诊断模型的评估，企业可以针对其具体情况，制定出更加适合企业自身的发展方向。
企业文化落地的三套模型(一)
企业文化落地的三套模型（一）引言:企业文化是组织的核心价值观和行为准则的集合，对于企业的发展和员工的凝聚力至关重要。
在企业文化建设的过程中，如何将企业文化落地变成员工思维和行动的基础是一个重要问题。
本文将介绍三种有效的企业文化落地模型。
正文:1. 激励模型：- 设定明确的目标：明确的目标能够激发员工的动力和积极性，并且有助于员工理解和接受企业文化。
- 建立奖励机制：设计奖励制度，包括薪酬、晋升、福利等，以激励员工积极参与企业文化的落地过程。
- 培养领导者：培养具有良好企业文化价值观和行为准则的领导者，激励员工通过模仿和跟随他们来传达企业文化。
2. 教育培训模型：- 举办内部培训：组织内部培训课程，包括企业文化的背景、核心价值观和行为准则的传达，以帮助员工理解和接受企业文化。
- 外部培训机会：提供员工参加外部培训的机会，使他们能够了解不同公司的企业文化，并从中学习到适合自己公司的经验。
- 建立导师制度：建立导师和学员的关系，通过导师的指导和培养，帮助员工更好地理解和应用企业文化。
3. 沟通交流模型：- 内部沟通渠道：建立多元化的内部沟通渠道，包括员工会议、内部社交媒体和员工反馈机制，以便员工能够更好地了解和参与企业文化。
- 交流活动：组织各类交流活动，如团队建设、员工聚会等，增强员工之间的沟通和合作，使企业文化在日常工作中得以落地。
- 跨部门交流：鼓励不同部门之间的交流和合作，促进企业文化在整个组织中的传播和共享。
4. 规范管理模型：- 制定明确的行为准则：制定明确的行为准则和规范，对员工的行为进行规范管理，以确保他们的行为符合企业文化的要求。
- 建立考核体系：建立与企业文化相匹配的绩效考核体系，并将企业文化与绩效挂钩，以促使员工积极融入企业文化。
- 优化流程和制度：优化组织流程和制度，使其与企业文化相一致，并鼓励员工按照企业文化的要求行事。
5. 共建共享模型：- 参与决策流程：鼓励员工积极参与企业决策流程，让他们感受到自己的意见和贡献得到尊重和重视。
铁军之道，企业文化建设33个模型图（设计阶段）!
铁军之道，企业文化建设33个模型图（设计阶段）!1、企业文化案例挖掘流程美国哈佛商学院的著名教授、世界著名的管理行为和领导行为科学权威约翰.科特也大胆的预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
企业文化是一种精神粘合剂，它能把组织内所有的人紧紧团结在一起，向着共同的愿景目标，协调一致，努力奋斗，增强企业凝聚力。
企业文化的建设过程本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。
企业文化理念的提炼是一项立足现实、面向未来、坚持扬弃与创新的系统工程，一方面需要深入挖掘企业原有文化中的优秀部分，加以彰显、传扬；另一方面要审视现有文化中不符合甚至阻碍发展需要的落后部分，果断摒弃、剔除；此外，还必须注入跨行业或同行业优秀企业的先进文化元素，以适应市场竞争和战略实现的需要。
2、企业文化管理体制的设计思路来源优秀的企业文化可以调动和激发员工的积极性、主动性、和创造性，把员工的潜在能力诱发出来，使员工的能力得到充分的发挥，提高员工的自我管理能力。
那些伟大企业的成功在很大程度上都取决于其个性鲜明、适合企业的现状和未来发展的企业文化。
而要达到这个目的，企业文化管理体制的设计时重中之重。
对于企业而言,要满足市场竞争、客户需求及企业发展规划，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合,达到共生与双向互动.实现现代企业管理制度不断创新。
3、盖普洛路径盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
“盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。
企业文化体现企业核心价值观念，建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。
如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。
企业文化建设的八大模式_企业文化导入_企业文化类型
企业文化建设的八大模式_企业文化导入_企业文化类型企业文化建设的八大模式企业文化是一个企业的灵魂，是企业的核心竞争力之一。
良好的企业文化可以提升员工的凝聚力和归属感，促进企业的发展和壮大。
企业文化建设是一个长期而复杂的过程，需要有系统性和策略性的规划和实施。
在实际操作中，有许多不同的模式可以用于企业文化的导入和建设。
以下是八种常见的企业文化建设模式：1. 命名法模式：通过给企业的价值观、核心理念、行为准则等命名，将其转化为口号或简短的标语，使员工易于记忆和理解。
例如，某公司的核心价值观是“诚信、创新、合作”，他们将这些价值观命名为“三心”文化。
2. 故事法模式：通过讲述企业的历史故事、成功案例或重要事件，传递企业的文化内涵和核心价值观。
这种模式能够激发员工的情感共鸣，并激发他们对企业的认同感和归属感。
3. 规章制度法模式：通过制定一系列明确的规章制度，规范员工的行为和言行，强调企业的价值观和行为准则。
这种模式能够确保员工的行为符合企业文化的要求，形成一种规范化的工作氛围。
4. 培训教育法模式：通过组织各种形式的培训和教育活动，向员工传递企业文化的理念和价值观。
这种模式能够提高员工的文化认同度和文化素质，使其能够更好地理解和践行企业文化。
5. 榜样引领法模式：通过选取一些具有典型代表性的员工作为企业文化的榜样，通过他们的言行和行为践行企业文化，影响和引领其他员工。
这种模式能够激励员工积极向上，形成一种向上向善的文化氛围。
6. 奖惩激励法模式：通过建立完善的奖惩制度，激励员工积极践行企业文化，同时对违背企业文化的行为进行惩罚。
这种模式能够使员工自觉地遵守企业文化的规范，形成一种积极向上的工作氛围。
7. 沟通交流法模式：通过开展各种形式的沟通和交流活动，促进员工之间的相互了解和信任，形成一种良好的团队合作氛围。
这种模式能够增强员工的凝聚力和归属感，促进企业文化的传承和发展。
8. 制度建设法模式：通过建立一套完整的企业文化建设制度，明确企业文化的目标、内容、方法和评估标准，形成一种系统化的文化建设机制。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型(完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等.•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等.•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素.决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向.•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
33思维模型：整合思维一领导者的思维路线图
33思维模型：整合思维一领导者的思维路线图幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸！同理“成功的人都是相似的，不成功的人各有各的失败”。
每个人都想像马云和马化腾一样成功，然而模仿成功人士的行为并不能帮助你取得成功，因为任何一个人的成功都是天时地利人和，别人成功的经验换了新的环境并不一定管用。
虽然成功人士的经历各有各的不同，但是他们有的是同样的思维。
研究表明，成功人士大多有一个共同的特征：他们都愿意而且能够同时接纳两种互相冲突的观点，在碰到观点冲突时，他们既不慌张，也不是简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路，即包含了原先两种观点的内容，又比原来两种观点胜出一筹。
这种思考和综合的过程被称为整合性思维。
“整合思维”是加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁教授最早提出来的创新性思想。
该思想是马丁教授在他１７年商业咨询经验的基础上以及他在哈佛商学院学习经验的反思中得出的。
他认为，领导者致胜的关键在于整合思维，既头脑中同时处理两种相互对立的观点，并从中得出汇集两方优势的解决方案的能力。
整合思维不只是少数人的天赋。
只要人们有意识地去训练自己解决问题的能力，养成一种积极的思维习惯，通过学习任何人都可以掌握这种方法，最终强化自己整合思维的能力。
1什么是整合思维？整合思维是指面对相互冲突甚至对立的模式时不是简单地进行选择，而是能够进行建设性的思考，创造性地解决它们之间的冲突，形成一个既包含已有模式的某些成分但又优于已有模式的新模式。
整合思维倡导富有建设性的处理彼此对立的意见，不以牺牲一方为选择另一方的代价，而是以创新的形式来消除对抗，新的意见同时包含着对立意见的某些因素，且优于对立意见的任何一方。
例如：小米手机可以整合手机价格和性能的矛盾，生产出质量又好价格又便宜的手机，这就是一种整合思维。
宝马GT可以整合商务和旅行的双重需求。
SUV可以整合越野和城市的双重需求。
马丁教授提出，人们能够容纳两种对立想法的思辨头脑，通过权衡设法找到优于两者的新思路的能力是与生俱来的，但是头脑的这种思辨能力也可以通过后天训练而获得。
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工作激励
2、领导力（信心、 沟通、以身作则） 3、团队工作环境
第三营地：我的发展 •学习和成长 •谈及进步
第二营地：我的归属 •有最要好的朋友 •同事致力于高质量 •意见受到重视 •协作、信息共享 •鼓励创新 第•使一命营/目地标：我的奉献 •鼓励发展 •关心我 •过去七天内受到表扬 •有机会发挥所长
企业文化咨询常用模型33个
企业文化咨询常用33个模型
企业文化案例挖掘流程
典型案 例素材
企业理 念体系
补充访谈 历史资料搜索
案例征集
标杆文化研究
补充访谈
素材确定
案例编制
内部指 导案例
素材确定
案例编制
外部启 发案例
企业文化咨询常用33个模型
2、企业文化管理体制的设计思路来源
客户现有的组织结构
企业家（领导人）的思考
2 points 客户满意度
1.3 Billion $ 利润
66% 股东的回报
“员工满意度告诉我们通过测量雇员对工作和公司的态度这两个因素， 可以预测雇员在客户面前的表现，相应的可以预测客户的重复购买行为和 推荐行为，并最终基于此来预测公司的财务表现 …
我们已经将此项目进行了两年，我可以告诉你们这一预测非常有效。”
企业文化改进
Step 4
•领导团队身体力行 •明确关键岗位的职责 •改变绩效考评和激励机制 •改进人员管理的流程
企业文化传承
Step 3
•自上而下传承公司文化 •把文化与业务、管理链结 •人人有明确的要求和结果 •鼓励和支持一线部门
企业文化定义
Step 2
•共同愿景和核心价值观 •通过行为和案例来定义文化 •发展新的领导力及其计划 •领导团队对文化变革的承诺
我的奉献 关注认可
关注认可
我的获取
基本需求
企业文化咨询常用33个模型
基本需求
员工满意度阶梯与经营业绩的关联
效率 员工 利润 用户
发展 团队工作
我的 X
发展
我的位置
X
XX
X
X
X
管理层 支持
基本 需求
我的奉献 我的获取
X X XX X XXX
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员工满意度调查项目流程
第一步
项目设计
理念与原则
品牌文化 行为文化 制度文化 精神文化
企业文化咨询常用33个模型
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
（行政能力）
稳定性
企业文化咨询常用33个模型
P-目标型
（执行能力）
塑造企业文化 - 企业杰出的动力
成功管理的关键不是排出所有问题，而是找到现阶段的关键问题…… 成功的管理把不正常的问题变成正常的问题…… 老化不是必然，关键是能够不断注入活力，使企业基业常青……
paEi 孕育
Perform purpose
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
企业文化
企业出现了企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时 也反映了人们实施这些策略的经营体会
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文化类型与价值导向
I-支持型
（整合能力）
灵活性
内部运营
E-创新型（
创新能力）
外部发展
A-规则型
企业文化审计
Step 1
•渲染文化变革的必要性 •调查组织的文化优势和不足 •确定新文化类型与特色 •确定增减那些文化要素
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最新研究成果
多个著名研究机构的4年研究
失败者
成功者 单位 %
1、激励人人全力以赴；
表现不佳 表现佳
47
25
5
91
2、以赞美和金钱奖励员工的成就， 但持续提高绩效的标准；
-家族陷井
pA-i 官僚早
PAeI
企业追求短期效益的执行功能 Administer
PAEi 稳定 盛年
pAeI
企业追求短期效率的行政功能
Entrepreneur 企业追求长期效益的创新能力
pAEi 青春 PAei
-壮志未酬
贵族
Integrating 企业追求长期效率的整合能力
-未老先衰
PaEi
-分手
学步
P-E-
-创业者陷阱
Paei
60 3
15 87
3、创造充满挑战、令人满意又有乐 趣的工作环境； 4、建立并奉行明确的公司价值观。
51 11
44 13
22 77
24 72
企业文化：“成功者”与“失败者”的比
较
资料来源：长青计划小组《4＋2：什么对企业真正有效》
企业文化咨询常用33个模型
企业文化的4层次结构
品牌与形象 礼仪与习俗 流程与制度
调 研
第二步
数据收集
M 过
程
easurement
第三步
分析
定期跟踪
第四步
管
理
过 程
M 第五步 anagement
企业文化咨询常用33个模型
经理培训
部门/团队反馈与 行动计划
4、薪酬 5、工作满意度
员工敬业度的结构模型
员工满意度模型
团队工作环境结构
1、愿景使命包 括远景、使命； 经营策略；企业 文化
大本营：我的获取 •有资源 •知道岗位要求和目标 •目标设定 •目标反馈
员工 的
共同成长
发展
团队合作
员工的归属
员工的奉献 员工的获取
管理层支持
基本 需求
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3.1 企业文化优化提升的五个阶段
企业文化考评
Step 5
•持续沟通新文化 •评估文化建设成果 •对进步进行奖励 •定期举行庆祝活动
企业文化落地责任 决策 职能 执行
现有组织结构
√ √
企业家（领导人）思考 √ √
企业文化咨询常用33个模型
为有效推动 硬数据
实际利润增长
股票增值
可持续发展
盖洛普路径
忠实客户
必须管好 软数据
从此进入 发现优势
敬业员工
因才适用
优秀经理
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员工满意度ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ究意义
5 points 雇员满意度
– Anthony Rucci Chief Administrative Officer
Sears Roebuck
quoted in FORTUNE October 13, 1997
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员工工作软环境指标
忠诚度
Q16愿意付出额外的努力 Q15从来没有考虑过要离职 Q14向外部人说公司益处
乐于付出 乐于留下 乐于宣传
Q13学习和成长 Q12谈及进步
敬业度
Q11有最要好的朋友 Q10同事致力于高质量 Q9使命/目标 Q8意见受到重视
Q7鼓励发展 Q6关心我 Q5过去七天内受表扬 Q4有机会发挥所长
Q3有材料和设备 Q2知道要求
满意度 Q1 总体满意
学习成长
学习发展
团我队的协归作属
信任协作