管理者怎么样识人用人聚人
如何管理“人”
我们常说工作中应该“对事不对人”，但事都是人做的，不同的人做相同的事效果可能相去甚远，再好的业务如果用错了人也会全盘皆输。
正所谓“事在人为”嘛，识人、用人、聚人是一个团队管理者获得成功的基础。
先说怎么认识人人格矩阵法。
即所谓的Topk技术，Topk就是由：tiger、owl、peacock 与koala 4个英文单词的第一个字母组成，即把人的人格类型总结为老虎、猫头鹰、孔雀与考拉这4种动物的行为智慧：老虎- 此类人表现为：做事结果导向明显（不在乎过程），野心勃勃，自信，喜欢指挥他人，有紧迫感。
抗压能力强，也喜欢给他人压力。
意志坚强，为达成目标不惜代价。
对此类人适合以命令的方式下达任务。
其对任务的执行力也较强。
此类人看重结果和效率。
老板、老总一般属于此类。
对老虎型下属应该：直接命令，压效率。
给予明确且较高的目标、授权。
但是需要帮助其协调人际关系。
对老虎型上司应该：开门见山的汇报，先讲结果，注意效率。
猫头鹰- 喜欢思考，谨慎细心。
表现稳定，拘谨犹豫，追求完美，行动力稍差。
感情不外露，内心可能斤斤计较。
扛压力的能力较差。
对此类人应该以商量的方式下达任务。
其对具体任务的执行比较严谨细致。
此类人注重细节和过程。
工程师、技术员一般属于此类。
对猫头鹰型下属应该：倾听和欣赏其思路，鼓励其行动。
可以分配之一些需要分析和计划的工作做。
对猫头鹰型上司应该：解释思路，列举事例、数据说服之。
做好执行工作，并认真汇报过程。
孔雀- 此类人表现为：活泼，爱自我表现，善于自我推销。
喜欢新鲜有趣的事物。
外向且任性。
能承担适度的压力。
对此类人经常不得不以命令的方式沟通。
此类人较为适合做人事（宣传、推广）相关的工作。
此类人喜欢创新和刺激。
策划、销售一般属于此类。
对孔雀型下属应该：多赞扬，给予其表现的机会。
让其做“有趣”的事情，但是要追踪其任务完成的过程。
对孔雀型上司应该：多喝采，聊“有趣”的事情，多沟通。
考拉- 对人敏感注重他人感受，富有同情心。
领导者要重视选人用人聚人之道
、
新 形势 下办公 室管 理工作 面 临 的挑 战 。首先
是思想 观念发生变化 。办公室是单 位 的办事机 构 ， 它需 要处 理 的 事务 非 常复 杂 ，涉 及 的面 也很 广 。 看似 很小 的事情 ，却关 系到 单位 的发展 ，因此应 该重 视处理 这些 细小 繁杂 的事 情 。其次 是 服务 质
Ｓ Ｅ Ｃ Ｒ Ｅ Ｔ Ａ Ｒ 碧坶 Ｙ Ｓ Ｃ Ｏ Ｍ Ｐ Ａ Ｎ 萃 ｉ Ｉ Ｏ Ｎ ● 图 ■ ■ 一
形成 以偏概 全的经 验 主义 。二 、用人 之能 ：抓住 关键 的少数 。要善 用骨 干人 员 。领导 者要善 于抓
刘育 光在 《 办公 室业务》 ２ ０ １ ４ 年第 ２ 期撰 文
下更 大力气提 在 《 领导科 等 ２ ０ １ ４ 年第 ４ 期 《 领导
干部如何 防范 职权遭 亲情 “ 绑架 ” 》 一 文 中指 出 ， 正确 处理 公与 私 的问题 ，是领 导干部 不得 不 面对 的永恒课 题 。所谓 亲情 “ 绑架 ” ，就是 以亲情 的名
发 ，然 后扩散 为整 体 印象 。选 用合 适 的人需要 领
导者用 发展 的眼光 看待 人 ，避 免 因第一 印象左 右 对 一个人 的整体 评价 ，陷入 先入为 主的思维定势 ，
■
芬 ・ 《 蕾 》
房海鹏 在 《 办公室业 务》 ２ ０ １ ４ 年第 ２ 期 撰文
指 出，随着微 时代 的到来 ，高校 办公 室作为 学校 的中枢部 门 ，急需 自我调 整以适应新 时代 的要求 。
一
人 员 之 间和谐 相 处 、部 门和部 门之 间相 互协 调 、 工作人 员 和单 位之 间相 互依存 的 目标 。其次 是树 立创新 意识 。创新 是单 位发展 的动 力 。要学 会用
企业识人育人用人留人的十大法则
企业识人育人用人留人的十大法则企业在识人、育人、用人和留人方面有着非常重要的任务和职责，下面列举了十大法则，以帮助企业有效地进行人力资源管理。
法则一、用人唯才企业在招聘和任用员工时，应综合考虑其专业能力、岗位匹配度、工作态度和团队合作能力等因素，确保选用最适合的人才。
用人唯才的原则可以提高企业的生产效率和竞争力。
法则二、因材施教企业在培养员工时应根据员工的个人特点和部门需求，制定个性化的培训计划和发展路径。
因材施教能够帮助员工发挥自身优势，提高工作意愿和能力水平。
法则三、以德为先企业要注重员工的道德品质和职业道德，倡导诚信、勤奋、责任、团队合作等价值观念。
以德为先能够塑造企业的良好形象，提升员工的职业素养和行为规范。
法则四、激励引导企业应通过薪资福利、晋升机会、工作环境等方式，激励和引导员工发挥潜能，促进个人成长和企业发展。
激励引导能够提高员工的工作积极性和忠诚度。
法则五、公正公平企业在管理员工时要坚持公正和公平原则，遵循合理有效的绩效评价、晋升激励和薪酬分配机制。
公正公平能够增强员工的信任感和归属感，增加工作的稳定性和可持续发展性。
法则六、培养团队合作精神企业应注重培养员工的团队合作精神，通过团队建设、交流分享和协同工作等方式，推动团队凝聚力和创造力的发展。
团队合作精神能够提高企业的协同效应和工作效率。
法则七、关注员工发展企业要重视员工的职业发展和个人成长，提供适当的岗位晋升机会和培训发展计划，激发员工的工作热情和学习动力。
关注员工发展能够增加员工的工作满意度和企业的竞争力。
法则八、重视员工福利企业应关心员工的物质和精神福利，提供良好的工作环境、平等的机会和福利待遇，关心员工的生活和职业发展需求。
重视员工福利能够提高员工的归属感和忠诚度，减少员工流失和招聘成本。
法则九、建立良好的沟通机制企业要建立良好的内部沟通机制，加强企业与员工之间的双向沟通和信息交流，增进员工的归属感和参与感。
良好的沟通机制能够提高员工的工作效率和团队协作能力。
识人育人用人留人的十大法则
识人育人用人留人的十大法则-—法则一：确立原则宁缺毋滥法则二：精挑细选去伪存真法则三：量体裁衣定位天赋法则四：因材施教发展优势法则五:量才为用尽其所能法则六：因势利导知人善用法则七:创造环境满足需求法则八：投其所好对症下药法则九：修身养性与时俱进法则十：上善若水众望所归识人，需用智也;用人,需用信也;留人，需用诚也。
为君者,当如履薄冰、惴惴不安，当斟酌言辞、考究行为.古之受命于天者，皆师友贤人.师事者得天下,友事者得国家。
比如，汉高帝刘邦对自己之所以能取得天下，评价得尤其客观“(张良、萧何、韩信)此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也.项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。
”刘邦也不是没有轻过才,他损人骂人的功力在历代帝王中一向剑走偏峰、独树一帜。
不过他非常擅于弥补和改正.就只那么一点点小改进，就能将韩信、陈平等人才从有妇人之仁的霸王项羽身边夺来并留住。
用人用其长，这是东方驭人术思想的精华。
清代思想家谭嗣同有一首流传很广的诗：“骏马能历险，力田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟.”意思是说：骏马能经历艰险，但在田里干活就不如牛;坚固的车子能载拉很重的东西，但渡河就不如船。
德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。
有效的管理者从来不问：“他不能做什么?”他们问的是:“他能做些什么?"可谓英雄所见略同。
德鲁克在用人上也是讲用人用其长.在《将苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力；通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢；通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁；通过与其相约看是否守信。
除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才，这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合.近段时间,做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，人才的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近,只有亲才才是人才，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。
曾国藩的管理智慧
• 启示：1，管理者要以企业的实际需求为标 准，并根据求职者的专业知识、能力以及 个性特点等因素，来招聘人才。 2，选拔人才时，不要仅看文凭、证 书和背景，对于那些才干出众的人，要不拘 一格地选拔任用。 3，管理者要量才使用、人尽其才， 根据每个人的特长来安排任务，以发挥每个 人在其岗位上的最大效能
善于选拔和任用人才：他认为， 选拔人才 应该注重考察对方德行的好坏， 而不应过 分强调其出身的高低，力求物尽其用、人 尽其才，让人才发挥各自的优势，实现 “人各任其能，竭其力，以得所欲”。
曾国藩识人的第一条是以“德、识”为主， 以“才、学”为辅，这是他识别人的一个 总原则。曾国藩很明确地说过，“德”和 “才”之间，“德”是主，“才”是次。 “德”好比水之源头，“才”好比水之波 浪。“德”是木之本，也就是一棵树木的 本，它的根本；“才”好比是枝叶。
曾国藩收到刘长佑的作战方案后，觉得 非常满意。之后刘长佑对部下说：“曾公对 过去的事情能够没有一点芥蒂，这是由于他 是一位圣贤。” 曾国藩待人大度，即使别人曾经羞辱过 他，他也能够做到不存芥蒂，不耿耿于怀。 曾国藩甚至对于曾经欺骗过他的人，也能够 以宽和之心处之，大度之心容之。
由此可见：曾国藩主张对己要严，对友要 宽容而有雅量。在交友方面，他始终能保 持宽容大度之心，从不苛求别人，以诚心 和宽容对待朋友。正因为如此，曾国藩拥 有了众多的良师益友，他的人际关系网无 处不在。 身在官场应该宽以待人，以和为贵。人们 常说，宰相肚里能撑船。并不是说宰相大 人就必定宽宏大量，而是说为官之人，深 入名利场应该宽宏大量，官位越高胸怀就 要越宽广。
和者聚人
创造和谐的工作环境：曾国藩强调纪律， 规矩严厉，努力营造和谐的良好的工作 环境。人不仅要适当地、能动地改造和 利用自然，实现和自然和谐共处；更要 改造工作环境，实现人与环境的和谐。
领导者的人才管理艺术
领导者的人才管理艺术领导者的人才管理艺术领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。
下面是店铺为大家带来的领导者的人才管理艺术，欢迎阅读。
领导者的人才管理艺术“知人”—领导者的择人艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。
如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，企业更需要的是制定出人才的机制。
正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。
企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。
他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。
这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。
可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。
(一)识人先识己1、克服求同弃异的排他心理有这种心理，只喜欢与自己兴趣爱好，志向相同的人，无形之中，在对待人才的使用上，给领导者自己拟下一个圈子，这样既阻碍自己的视野，同时容易形成一切以领导者兴趣，爱好为主，以工作为人人的现象，不利于领导者的工作的顺利开展。
做好人力资源管理的三个基本要点
做好人力资源管理的三个基本要点一、“战略导向”是关键点很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情,你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。
更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理.人上班，犹如“放羊”。
而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来.大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位.任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门,无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。
如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了.至于学校，我是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品,每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业,会因为这个伪劣产品,由此跟着受害啊!若把学生比喻成产品,我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来,都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个成功的产品，雕琢出一个被社会广泛接纳的好的产品。
如果我们的着力点都能聚焦到这个层面上来，那我们的工作就有一个基本的指向了，这个指向，我认为就是一个大局观。
所以，管理干部要带一帮人干活，包括我们自身要做任何一件事，一定要保证将事情做正确。
不能蛮干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干,围绕大局去干。
这就是人力资源管理为战略服务的理念。
二、“全员参与"是基本点一谈到人力资源管理，很多人可能会认为,这是人力资源部的事情,是领导强调要做的事情，跟我有什么关系啊。
企业识人育人用人留人的十大法则
企业识人育人用人留人的十大法则法则一：确立原则宁缺毋滥一、好领导是好农夫二、选聘人才要大浪淘沙三、中国古代的识人选人策略四、阿里巴巴的“大门槛”请来的人，不是买他的技术和能力，而是买他的的使命感。
——马云阿里巴巴的价值观有一个金庸小说式的命名——“六脉神剑”。
这“六脉”分别指的是：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
阿里巴巴把员工分为三种：第一种人才叫“野狗型”的，这种人业绩很好，能力很强，但是他的价值观跟企业价值观完全不匹配。
第二种人才叫“小白兔”型，业绩虽然不是很高，能力也不是最强的，但是价值观跟公司非常匹配。
第三种人才叫“猎狗”型的，业绩也很好，能力也很强，而且价值观跟公司还非常的吻合。
五、现代企业招人的“误区”1、优秀的应聘者越来越少2、被简历打动3、被光环效应迷惑4、招聘条件越高越好5、不同的面试官对同一个应聘者的结论不同6、招聘就是提问和判断7、面试就是闲聊8、网络招聘时传统招聘的补充9、招聘只有在需要的时候才做法则二：精挑细选去伪存真一、好领导是雕塑家二、生物的两大基本功能从外部世界搜集信息，并在这些信息的基础上做出决定。
前者称为“信息搜集”功能，后者称为“决定形成”功能。
三、性格=天性+人格1、天性——天生的气质（先天形成）2、人格——价值观及思维行为模式（后天塑造）四、可预见的人性——性格的科学性与艺术性法则三：量体裁衣定位天赋一、性格写真1、活跃型：外向多言者乐观2、完善型：内向思考者悲观3、能力型：外向行动者乐观4、平稳型：内向旁观者悲观二、量体裁衣定位天赋法则四：因材施教发展优势一、了解特性训练培养二、个性优势的最佳表现三、职业生涯规划——准确识别天赋，全力发挥优势四、优势管理革命五、员工职业生涯规划及发展的三方责任第一方是员工自身，第二方是部门经理，第三方是公司六、培育“三才”的目的与目标“干才”“专才”“通才”法则五：量才为用尽其所能一、性格组合：没有人是100%属于某一种类型二、性格的组合特征性格组合一：自然混合型性格组合二：互补加强型性格组合三：矛盾平衡型性格组合四：平均交叉性法则六：因势利导知人善用一、不同性格的人才管理模式管理活跃型的人必须用取得共识式的管理模式。
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俗话说：“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，人生“千难万难”莫如“人心隔肚皮”哪！
识人要有识，就是指识人用人时要有胆有识。
一般来说，用人只用内行人管内行人，这样对做好管理工作才有把握。
但有胆有识的人，敢于打破常规，用外行人管内行人。
即最初看来是外行，但有发展前途，会由外行变内行。
当然，识别人心的同时我们要做到：切忌以貌取人，不要嫉妒他人，不可轻信他人，不能小气量人，大肚能容别人，透过假像看真人。
具有识人的本领，；就意味着你可以在瞬息之间，看透周围发生的人与事，刺探一个人的真伪，洞察其内心深处潜藏的玄机。
能以不变应万变，顺利地窥探出情绪变化的温差，辨别出气色蕴藏的内涵，使你在人生的旅途上左右逢源，移步生莲。
具有这样的本领，就可以认识他人的长短优劣，辨人于弹指之间，察其心而制其人；现人于咫尺之内，识其言而审其本，说洒地辗转于生活的竞技场中，把人生的“发球权”牢牢地掌握在自己的手中。
用人的前提是选人，识别人不仅仅是看一个人冰山以上的部分，看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质，也就是冰山以下的部分。
人的素质决定着他的工作绩效，就像人的性格往往决定一个人的命运。
一个企业家与我们交流时，曾感慨：在重要的岗位上选错一个人，与选错了配偶一样的叫人后悔不迭。
中国有句古话叫“只要功夫深，铁杵磨成针”，说的是人要有坚忍的精神，但这句话对于选人用人却是大谬：明明有更适合当做针来使用的材料，你为什么偏偏花那么多工夫把一根铁杵磨成针呢？针有针的用处，铁杵原来也有
铁杵自己的价值，这个磨的过程，就是一种时间上、资源上的巨大浪费，还要付出巨大的机会成本，无论如何都不是理智的选择。
曾国藩说：“办事不外用人，用人必先知人”，而且收之越广，用之越慎。
曾氏用人十分谨慎，恪守“不轻进人”、“不妄亲人”。
为此，他高度重视人才的考察，提倡选人“必取遇事体察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，对于招揽到的人才，一方面用其所长，尽其所能，另一方面量才录用，使人才大多能各尽其职。
正是因为曾氏能“冷眼看英雄”，他的幕府中人才之盛，一时无二。
由此可见识人用人聚人的重要性，我们要独具慧眼识人才
不拘一格用人才，千方百计聚人才，才能做好一个合格的管理者。