客户管理管理资料一(CRM在华为)

客户关系管理资料一

CRM在华为

在1980年开始从美国起源的客户关系管理至今已有二十多年，短短的二十多年它几乎以接近光速在发展与应用着。目前，对于客户关系管理的研究和实施已经在全世界的每一个角落上演着不同的精彩故事。

根据现在的研究水平，学者们一致认为的客户关系管理（CRM）有三层含义：体现新态企业管理的指导思想和理念；是创新的企业管理模式和运营机制；是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的综合。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户，了解客户，最大限度的增加利润和利润占有率。

而我认为对CRM应用的最神奇和炉火纯青的中国企业中，华为公司一定可以排上前几名了。

华为是以一个独立企业的身份，在没有银行企业愿意资助的条件下，国际巨头将中国电信市场瓜分的差不多的情形下，开始崛起。1988年成立在深圳，43岁得任正非带着几个人拼凑起来的2.4万人民币在深圳圳宝默默打造着“成为世界第四大电信设备制造商”的梦想，到目前成为全球顶尖的电信方案服务供应商，产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为的成长历程实际上就是一部惊心动魄的市场营销史。用华为独特的客户关系管理在电信市场上风生水起。

华为的营销策略是以客户的梦想为追求，实行利益与共的客户关系管理。与客户保持长期关系不仅可以为企业节省成本，增加利润，而且能为企业带来长期效益，因此，保持客户关系是关系管理的前提。我认为华为在CRM上主要体现在三个方面。

一、“普遍客户”关系原则

在大多数运营商现有的系统中，往往只存储大客户的资料，很少对普通客户进行系统管理，因为普通客户对企业的利润贡献远远不如大客户那么突出，然后，这并不意味着普通客户就没有价值，实际上，普通客户如果数量上去之后，同样会产生巨大的利润潜力。华为提出的普通客户原则，是相对于重点客户而言，就是为了告诉所有的员工，客户不分大小、职位不分高低，只要是和产品的销售有关的人员，都需要认真对待。正是有了这样的理念，才让华为在高手如云的国际市场上迈开了第一步。华为在俄罗斯取得的第一笔订单只是12美元，却受到高度重视；从不接受媒体采访的任正非会亲自会见公司的小客户。

在几年前电信市场整改上，因为电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部门采购权也上手，大部分项目开始集中采购，这对当时华为遍布地市的销售网络受到挑战，华为因此提出把战壕修到客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理变为客户代表，客户一有问题，就能和身边的华为工程师沟通，每当集中采购是，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然华为最终会是使用单位的第一选择。

这样就在原有的客户基础上重视一般企业忽视的客户群体，最明显的特点就是使客户“多”——客户关系的数量增长。

二、培训客户

由于一贯很注意贴近客户，华为市场人员敏锐地觉察到，在电子通信这一高科技领域，除了厂商对产品性能及操作非常熟悉外，很少有客户能够完全掌握产品的性能。如果厂商能够对产品的所有性能进行全方位的讲解，或对客户方的有关技术人员进行相关培训，那么客户在选购产品的时候一定回家中选择华为的砝码。于是华为在进行客户关系管理的时候，就聘请国际专家到各地为用户进行电信发展趋势及经营管理的培训，并且派公司技术人员培训客户有关人员。华为聘请专家到每一个客户那里，除了为客户进行产品和管理的基本培训外，还担当起了咨询策划的角色。“只要你给我机会，就不怕你不被我感到。”这是华为最擅长、最厉害的客户关系管理。

这种对于客户的培训，使客户能够熟练掌握华为产品，并且对华为的产品更为熟悉，使用起来更得心应手，心里对华为产品的亲切感也更多，对于有相似功能但是缺乏培训和使用知识的电信产品就不会轻易产生青睐了。这样就使得双方关系的“久”——客户关系持续时间增长。

三、与客户成立合资公司

在国内电信设备制造商中，华为是民营企业，一直相比，其他制造商大部分脱胎于邮电、航天系统的科研部门，制造企业与运营企业有着千丝万缕的联系，与这些企业相比，华为在市场上处于劣势，但是这并不妨碍华为的成长。从97年开始，华为与18个省市的邮政、电信部门建立合资公司，这些部门不仅是华为的客户，还是华为的股东，通过让邮电系统员工入股的方式，华为扩大了自己的市场空间，而电信系统的员工可以在每年年底拿到相应的分红。华华为成立合资公司的目的就是通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场的目的，利益关系代替买卖关系，以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。华为与各地电信运营商的利益捆绑在一起，如果华为资金收不回来，各地电信运营商及其员工的分红也就拿不到，这必然会促使合资企业的股东，也就是各地运营商积极催款。华为通过这种利益共同体筹集了大量社会资金，扩大了公司在当地市场的影响力。随着国内电信市场趋于饱和，这些合资公司也完成了自己的“历史使命”，推出了历史舞台，而华为握在电信系统员工手中的股票也被回购。

这种类似于将客户与企业捆绑在一起的行为，已经超越了原来意义上单纯的客户与企业的关系，客户也是企业的一员，企业也是客户的资产，客户还有什么不理由拒绝自己的企业的产品呢？这样复杂的关系下，使得原本单纯且不易巩固的关系更加“深”——客户关系质量提高。

华为通过客户关系上“三步走”战术，战略上实行“农村包围城市”，打造了中国企业的神话。

华为的CRM“三步走”不仅培养了客户，更重要的对于电信这种特殊的行业，客户的移动成本很大，所以只要客户一旦选择了企业，一般情况下是会保证很高的忠诚度，这种策略能收到很好的成本效益比，针对存量市场的这种CRM，使得投入产出最大化。成功的CRM培养了高度的客户忠诚度，记得在美国曾经有一个青山农场，是一个连锁性卖场，他们的客户忠诚度做的很出色，对客户的消费进行积分折扣，然后将你的折扣点数积分以你的名义送给某个你喜欢的教堂或慈善机构，在几个月内，就赠送了25万美金，让客户从金钱的满足感转移到情感；再比如说是德国的航空公司通过客户消费累计积分并且更加创意的是，他们的积分不仅可以在航空公司内部消费，还可以凭积分去买东西，加油，几乎等同于现