告诉你一个真实的谷歌 他们是这样培养人才的
人才培养模式创新典型案例
人才培养模式创新典型案例
人才培养模式创新典型案例：谷歌的20%时间规定
谷歌是一家全球知名的科技公司，以其创新能力和先进技术而闻名。
谷歌的人才培养模式之一是20%时间规定，这是一种鼓励员工自主创新的方式。
根据这个规定，谷歌的员工可以将每周工作时间的20%用于进行自己感兴趣的项目，而不是按照公司的指示进行工作。
这个规定可以激发员工的创造力和创新思维，让他们有机会尝试新的想法和项目，从而推动公司的发展。
这种人才培养模式的创新对谷歌取得了巨大的成功。
很多谷歌的核心产品和服务，如Gmail、Google News和Google Earth等，都是由员工在这个20%的时间内开发出来的。
这些创新项目不仅为公司带来了新的收入和利润，也使谷歌保持了领先地位并与竞争对手区别开来。
20%时间规定的创新还带来了其他诸多好处。
首先，它增强了员工的工作动力和满意度。
员工有机会追求自己的兴趣，从而更加投入工作。
其次，这种模式培养了谷歌内部的创业文化，激励员工不断尝试新的项目和创新思维。
最后，这种模式还帮助谷歌吸引了顶级人才。
人才倾向于加入那些能够提供创新机会和发展空间的公司，而20%时间规
定为他们提供了这样的机会。
谷歌的20%时间规定是一种创新的人才培养模式，它在公司内部孕育出了许多创新项目和成功的产品。
这种模式的成功案例不仅为其他公司提供了一个可借鉴的经验，也为人才培养模式的创新提供了一个典型案例。
通过激发员工的创造力和创新思维，公司可以不断推动自身的发展，并与竞争对手保持差异化。
揭秘Google人才选拔机制
精心整理揭秘Google人才选拔机制你是否靠快餐业或遛狗赚钱？你喜欢单独工作还在在团队里面工作？你创造过任何的世界纪录没有？回答好这些问题可以帮助你在Google谋一份工作。
GoogleGoogleGoogle人事部副总裁LaszloBock说：“随着Google业务越来越大，发现足够的人才却越来越难。
如果用传统的招聘手段，我们担心自己将漏掉一些最佳的人才。
”其它公司和Google一样，也在寻求各种各样的方法来发现人才。
企业主们用这些测试手段来评估一个人的技能、智力、个性以及诚实度。
使用背景调查的势头正在上升。
而这些手段原来主要是大公司招聘工人的方法，像电话服务人员以及保险销售代表等等，很少被用在硅谷。
GoogleGoogle因此，Bock说：“面试并不能很好的评估一个人的成绩。
”因此，Google开始看重个人经历以及个性。
去年夏天，Google向全公司员工进行了一个300题的问卷调查，为期5个月。
一些问题比较实际：你最熟悉的程序语言是什么？你参与的互联网邮件列表是什么？一些问题侧重行为方面的：你的工作场所是凌乱不堪还是整洁如新？一些侧重个性：你是外向还是内向？Bock博士有而后，目前，Google大约15%的求职者会接受问卷调查，未来，所有的求职者就要求填写这些调查。
即使Google正在试图招聘更多的人，它也希望员工可以融入其自由的企业文化当中。
Google声称，每年Google人才流失的比例仅有4%，低于硅谷公司的平均值。
为了留住人才，Google可以说是竭尽所能，从丰盛的免费食品，到允许员工拥有个人项目时间等等。
股票分红与奖励肯定也会让员工们呆得更长些。
Google的招聘方式表明，通过调查候选者大量的背景信息而获得的数据对于筛选人才很有帮助。
Google的10点人才管理策略
Google的10点人才管理策略社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场的精英们个个有能力，懂政治。
个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力，职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
对于任何企业来说，如何吸引到最优秀的人才来一起开创事业是一个永恒的难题。
相信Google的10点人才管理策略，会带给你启发这是一个关于在Office的工作法则Google创始人拉里和谢尔盖带着伟大的远景创立了Google，管理的核心理念是人性本善。
Google的主要工作是找到优秀的人才并让他们成长，同时让他们开心工作文化是在Google做一切事情的前提关于Google的文化，有三个层面的含义：找到令人激动的使命、透明，以及给予员工自由表达。
所有这一切都与自由相关接下来，是Google工作的十大法则~1、让员工的工作有意义如果你想吸引这个星球上最优秀的人才，你需要有可以激励他们的远大目标。
2、好的员工需要被信任鼓励员工像老板一样思考和行动，你会惊奇地发现。
当你只需要信任他们，他们就能做到。
3、好的员工要比老板还优秀想要找到最好的人，你需要有耐心;设定高标准，在品质上不要妥协;招募在某些方面比你更好的的人才;假以时日，你一定会拥有一个强大的团队;4、不要将成长完全与绩效挂钩将激励与成长分开，如果二者绑定，人们将会丧失学习能力。
5、关注表现最好的，以及最差的如果员工绩效差，告诉他们，并且帮助他们学习提升，或者帮助他们找到新角色：人们需要知道他们该如何做才能成长。
对于表现好的员工，把他们放在显微镜下，找到他们成功的因素，并复制。
6、员工最需要的不只是钱你可以为员工做的最有意义的事情大多都是不要钱的或者接近免费。
把你的支票存着，直到员工最需要的时候。
7、差异化薪酬你最优秀的员工比普通的员工价值高很多，确保他们能感受到这一点。
否则，你给了一个他们离职的理由。
8、助推小的信号会带来大的改变9、学会管理他人对你不断上升的期望值人类是复杂的，你没有办法取悦每一个人，但这不妨碍你尝试新方法10、学会享受这个过程回到第一条，再重新开始。
浅析谷歌人力资源管理模式
浅析谷歌人力资源管理模式
谷歌是全球知名的互联网企业，拥有许多优秀的人才。
其人力
资源管理模式也备受关注，以下是我对其管理模式的浅析：
1.注重员工福利
谷歌注重员工福利，为员工提供全面福利。
除了基本的社保、
住房公积金等，还提供丰富多彩的员工活动，包括健身、音乐、戏剧、社会义工等等。
2.培养多元化文化
谷歌在员工群体中推广多元化文化，充分尊重员工的个性和多
样性，建立一个开放、充满创造力和多样性的工作环境。
3.强调团队合作
谷歌鼓励员工之间交流合作，打破团队内的壁垒，提高整个团
队的绩效和效率，避免出现隔阂或单打独斗的情况。
4.提供良好的晋升机会
谷歌提供良好的晋升机会，为员工提供广泛的激励措施，比如
优厚的薪酬、股票期权、职业发展规划和后勤支持等，激发员工的
积极性和创造力，提高员工对公司的忠诚度和合作度。
总而言之，谷歌的人力资源管理模式充分体现了以人为本、注
重员工福利、强调企业文化、提供晋升机会等核心价值观，让员工
在工作中感受到尊重和荣耀。
这些做法已经在行业内获得成功经验，值得其他企业参考和借鉴。
【学习】告诉你一个真实的谷歌 他们是这样培养人 才的
告诉你一个真实的谷歌他们是这样培养人才的加利福尼亚，山景城2009年初，Google公司总部(Googleplex)的统计人员启动了一项名为“氧气项目(Project Oxygen)”的计划。
这个项目的使命是，设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西。
他们想打造更好的老板。
于是，你可以想象如Google这样的数据采集巨头会做的事情。
该公司开始分析绩效评价、反馈调查，以及授予高层经理人奖赏的提议。
他们把短语、词汇、赞扬及抱怨相互关联在一起。
那年晚些时候，Google的“人事分析(people analytics)”团队提交了或许可被称为“Google 高效经理人八大习惯”的研究成果。
现在，请你做好准备。
因为这些规则的内涵显得如此显而易见(甚至有点愚不可及)，很难想象像Google这样强大的公司竟然花费了这么长时间才搞清楚这些道理。
“为团队制订一个明晰的目标及战略。
”“为员工的职业发展提供帮助。
”“不要怯懦：工作要有成效，要以结果为导向。
”这样的例子不胜枚举。
这些句子读起来像是出自肥皂剧《爆笑办公室》(The Office)某一集中书写在白板上的搞笑噱头。
“我的第一反应是，这就是研究成果?”Google公司负责“人事运作”( Google内部对人力资源的指称)的副总裁拉兹洛·博克如是说。
但随后，博克和他的团队开始依据重要程度对这8项规则进行排序。
这就是“氧气项目”有意思的地方。
在其13年的历史中相当长一段时间，特别是刚创办那几年，Google一直采取一种非常简单的管理方式：让员工各行其事。
让工程师们完成各自的工作。
如果他们卡在某个环节，他们会向其上级征询意见。
他们的上级当初正是凭借其深厚的技术功底跃升为管理层的。
但博克的团队发现，技术功底——比如说，在睡梦中编写电脑程序的能力——在这8项规则中处于最末位。
员工们最看重的，是那些腾出时间进行一对一交流，通过询问问题(而不是发号施令)帮助他们解决谜团，并且对他们的生活和事业发展感兴趣的老板。
培养更好的老板谷歌案例分析
培养更好的老板谷歌案例分析
谷歌最有效率的管理者的八种特征或习惯：
-在需要的时候提供教导（提供明确的反馈并且定期与员工一对一交流；针对每个员工的特点提供建议）。
-避免管理过度；让你的团队有责任感（给员工自己处理问题的空间，但是能够为员工提供建议）。
-关心员工的幸福（让新的团队成员感到受欢迎，全面了解你的员工）。
-专注于高效和最终成果（通过给工作排序和清楚障碍，帮助团队实现目标）。
-展现有效的沟通技巧，尤其是聆听（学会聆听和分享信息；鼓励开放性对话，关注团队问题）。
-帮助员工实现长期工作目标（注意到员工的努力，使他们看到勤奋工作促进了他们的事业；赞赏员工的努力并让赞赏为人们所知）。
-对未来有明确的蓝图（带领团队但是保证每个人都参与到实现团队目标的工作之中）。
-确保你有必要的技术能力扶持员工（了解团队面临的挑战，能够帮助团队成员解决问题）。
“只雇佣最聪明的人”———谷歌那些新奇的管理方式
时间管理网罗一群聪明人，必须提供宽松的环境。
谷歌给员工责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。
谷歌的管理层说，“我们相信每一个来谷歌工作的人都是聪明人，聪明人会自己安排好时间，自己主动去工作”。
谷歌有数不清的项目，但是没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动去寻找项目。
自由项目管理员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己来做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和主管提出申请，选择自己感兴趣的项目，一般情况下，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出自己的建议，但最终的决定权仍掌握在员工手中。
谷歌管理层说，“要给员工时间去做他们自己想做的事情，员工有自己的新奇的想法，但是没有时间怎么办呢？公司会给员工时间去做，很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，谷歌非常鼓励。
”20%的时间用在自己想做的事上谷歌鼓励员工用20%的时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以，很多谷歌推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。
公司也会根据员工的发明创造给公司带来的回报，对员工进行奖励。
除了员工可以随心所欲地支配自己20%的时间外，谷歌采用70：20：10的分配比例：作为一种资源分配原则，70%用于我们核心业务，20%用于相邻业务，10%用于其他业务。
容许冒险、宽容失败谷歌强调的是，第一允许你做，第二给你资源帮你做，第三允许你犯错。
谷歌内部有“快速失败”的原则，谷歌人相信，“迭代是整个战略中最重要的部门”，快速失败可以帮助人们在失败中吸取教训，继续向前，甚至有可能借助一些挫折孕育新的成功。
鼓励创新谷歌有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱，任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车场到下一代应用程序，在这里，所有人都可以对创意发表意见、进行评论，从而使最佳创意浮出水面。
此外，谷歌要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。
谷歌成为知名企业的核心是“人才管理”！解析谷歌的团队管理策略
谷歌成为知名企业的核心是“人才管理”！解析谷歌的团队管理策略谷歌公司是当今世界最出色的科技公司之一，市值已经接近万亿美元，他的成功离不开出色的人才管理。
谷歌在全球的雇员超过9万名，其中不乏各领域最顶尖的人才。
根据职场社交网站“领英”的统计，谷歌是全球人才最向往的工作地，《财富》杂志更是五次将谷歌评为全美最佳雇主。
最佳雇主是从人才管理的角度进行的一项评比，考量包括员工的满意度、公司对员工的尊重程度、员工的流失率等选项。
可以说“出色的人才管理”是谷歌取得今日成就的关键要素之一。
今天我就从人力资源的角度来跟大家聊一聊谷歌如何招聘顶尖人才，以及如何通过合理的管理，让这些顶尖人才更出色、更自由，也更开心的完成工作。
更重要的是谷歌的人才管理方法，不只是只有谷歌才能用，也非常适用于我们中国的大中小型企业，希望对企业主有所帮助！标准化的招聘策略，为谷歌打造人才库不管你是管理一个小团队，还是领导一个大企业，谷歌成功的秘诀都可以复制。
下面我将分三个部分来聊这个话题。
先说第一个部分，谷歌如何招聘顶尖人才？顶尖人才的好处不言而喻，他们能继续引领技术革新。
例如谷歌大脑团队的负责人“杰夫·迪恩”，就是一位了不起的技术专家，也是谷歌搜索算法背后的核心人物。
他研究出将索引存入内存中，而不是从磁盘中读取的方法，将搜索效率在原有的基础上提升了三倍。
算法的改进让用户拥有了更好的搜索体验，也让使用谷歌成为一种习惯。
很多公司在招聘的时候都觉得招个普通人才就可以了，等他进入公司之后，再花成本培训他，让他的能力变得顶尖。
但谷歌认为这个方法并不可取，顶尖人才不是培训出来的。
例如“爱因斯坦”在瑞士专利局发现了“狭义相对论”，并不是因为瑞士专利局给他做了什么培训，而是因为瑞士专利局的工作很清闲，爱因斯坦有时间做自己想做的事，而且培训的效果也未必有公司想象的好。
有研究发现，多数公司的培训都没有发挥应有的作用。
例如根据2005年的一项企业调查，只有10%不到的培训内容被员工应用到工作实践中。
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告诉你一个真实的谷歌他们是这样培养人才的加利福尼亚，山景城2009年初，Google公司总部(Googleplex)的统计人员启动了一项名为“氧气项目(Project Oxygen)”的计划。
这个项目的使命是，设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西。
他们想打造更好的老板。
于是，你可以想象如Google这样的数据采集巨头会做的事情。
该公司开始分析绩效评价、反馈调查，以及授予高层经理人奖赏的提议。
他们把短语、词汇、赞扬及抱怨相互关联在一起。
那年晚些时候，Google的“人事分析(people analytics)”团队提交了或许可被称为“Google高效经理人八大习惯”的研究成果。
现在，请你做好准备。
因为这些规则的内涵显得如此显而易见(甚至有点愚不可及)，很难想象像Google这样强大的公司竟然花费了这么长时间才搞清楚这些道理。
“为团队制订一个明晰的目标及战略。
”“为员工的职业发展提供帮助。
”“不要怯懦：工作要有成效，要以结果为导向。
”这样的例子不胜枚举。
这些句子读起来像是出自肥皂剧《爆笑办公室》(The Office)某一集中书写在白板上的搞笑噱头。
“我的第一反应是，这就是研究成果?”Google公司负责“人事运作”( Google内部对人力资源的指称)的副总裁拉兹洛·博克如是说。
但随后，博克和他的团队开始依据重要程度对这8项规则进行排序。
这就是“氧气项目”有意思的地方。
在其13年的历史中相当长一段时间，特别是刚创办那几年，Google一直采取一种非常简单的管理方式：让员工各行其事。
让工程师们完成各自的工作。
如果他们卡在某个环节，他们会向其上级征询意见。
他们的上级当初正是凭借其深厚的技术功底跃升为管理层的。
但博克的团队发现，技术功底——比如说，在睡梦中编写电脑程序的能力——在这8项规则中处于最末位。
员工们最看重的，是那些腾出时间进行一对一交流，通过询问问题(而不是发号施令)帮助他们解决谜团，并且对他们的生活和事业发展感兴趣的老板。
“在Google内部，我们过去总是认为，一名经理人，特别是工程主管，必须具备跟那些为你效力的员工同样深厚，或者比他们更为深厚的技术专长，”博克说。
“事实证明，这恰恰是最不重要的事情。
技术功底当然也很重要，但跟其他方面相比较就显得相形见拙。
远比其更重要的是，跟员工们保持接触，平易近人。
”“氧气项目”并不太像我们熟知的那个Google所做的事情——Google有其大获成功的方面(比如其搜索引擎)，也有失策之处(比如去年为进军社交网络而推出的产品：Buzz)。
毕竟，管理是非常难以琢磨的事物，这个话题有点像打高尔夫球。
如何成为一位顶级高尔夫球手的诀窍和规则或许有千千万万，就像如何成为一位经理人方面的建议一样多。
大多数建议都显得洞见非凡。
当你试图同时记住所有这些规则时，问题就出现了——高尔夫界有句行话：“越分析，越不会打球。
”就如同打高尔夫一样，在管理领域，高手们做起事来，似乎不费吹灰之力。
对那些竭力感受自身管理能力的人士来说，这一现象只不过平添了一丝神秘感和沮丧感。
但尽管如此，一些管理学者和专家认为，出于几方面的原因，“氧气项目”还是值得注意的。
长期以来，人力资源管理更多的是凭借直觉，而不是硬邦邦的数据。
但越来越多的公司正尝试着把数据分析的方法应用于不可预测的人际交往世界。
“在这方面，Google的确处于最前沿，”托德·萨芬斯通(Todd Safferstone)说。
作为公司执行委员会(CorporateExecutive Board)下属机构公司领导力理事会(Corporate Leadership Council)的执行董事，萨芬斯通先生拥有一个观察1千多家大公司人力资源高管管理行为的绝佳视角。
“氧气项目”也是不同寻常的，因为该项目使用Google公司自己的数据。
这意味着它更容易获得总喜欢对传统智慧嗤之以鼻的Google员工的认可。
萨芬斯通先生说。
他解释说，许多公司采用的是通用的管理模型，告知人们大约20件经理人应该做的事情，但并没有依据重要程度对其进行排序。
这些模型经常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”，因为在提出这些要求的同时，公司并没有拿出任何显示它们能够带来改变的例证，也没有对其进行优先事项排序。
“大多数公司更擅长规劝你成为一位卓越的经理人，但没有告诉你如何才能做到这一点，”萨芬斯通先生说。
“氧气项目”启动时，做了一些基本的假设。
通常情况下，人们离开一家公司，是出于以下这3个原因的1种或全部。
首个原因是，他们不再觉得自己跟公司的使命之间存在任何关系，或者觉得自己的工作已变得无关紧要。
第2个原因是，他们真的不喜欢或不欣赏自己的同事。
第3个原因是，他们有一个糟糕透顶的老板——这也是最大的变数。
Google公司的绩效评价是分季度，而不是分年进行的。
该公司发现，员工们给予上司的评价意见存在剧烈的波动性。
Google发现，经理人对员工的表现及其工作感受的影响远大于其他任何因素。
“这一项目的出发点在于，我们公司最好的经理人所引领的团队往往有更好的表现，员工留存率更高，团队成员也快乐得多——他们的一切事情都做得更好一些，”博克先生说。
“因此，我们能看到的最大的可控因素就是经理人自身的素质，他们促使成效出现的能力。
随后，我们提出了这样一个问题：如果个个经理人都如此优秀，那将是怎样一番景象?你或许会开始产生疑问：嗯，促使他们如此卓越的因素有哪些?我怎样才能做到这一点?”参与“氧气项目”的统计人员从不同的绩效评价、反馈调查和其他报告中收集了1万多条关于经理人的观测资料。
随后，他们又花时间对这些评价资料进行了编码，试图找出带有规律性的模式。
有了一些工作理论之后，他们想出了一个采访经理人的体系，以求收集更多的数据，并寻找支持其想法的证据。
最后一个步骤是对长达400多页的访谈记录进行编码和综合处理，随后在去年花费大量时间把研究成果展示给公司员工，并将其融合于不同的培训项目之中。
阅读所有这些信息并为其编码的过程是相当耗费时间的，这是一个无法借助电脑处理的领域，参与这项研究的人事分析主管米歇尔·多诺万说。
“有人认为这种事情可以借助软件，”她说。
“我们向来的经验是，你必须亲历亲为，逐条阅读。
”鉴于这份清单给人以似曾相识之感，这个项目或许类似于一次重新发明车轮的演练。
但不管效果好坏与否，Google 向来都倾向于构造自己的车轮。
“我们想搞清楚能够在Google，而不是任何其他组织产生效果的做法，”Google公司负责人事分析和薪酬事务的副总裁普拉萨德·塞提如是说道。
在制定出经理人必备素质清单之后，Google就开始在培训项目，以及针对具体员工的辅导及绩效评价会议上传授这些素质。
“在表现最差劲的经理人中，有75%的人在管理素质方面都获得了显著改善，”博克先生说。
他讲述了一位备受员工鄙视的经理人的故事。
这位经理人在驱动员工工作时表现得太多强硬。
员工们觉得这个家伙太过专横、傲慢、工于心计且行事诡秘。
他们想离开他的团队。
“他很聪明，但是在领导团队方面却做得一塌糊涂，”博克先生回忆说。
因管理手段强硬，这位经理人一直期盼的晋升机会被否决了，并且被告知他的管理风格正是其无法晋升的原因。
但Google公司随后对其进行了一对一辅导——Google公司的员工辅导教练都是源自公司内部，而不是从外部招聘而来。
6个月后，团队成员在接受调查时咕咕囔囔地承认他们的老板比以前强多了。
“一年后，这位经理人的情况又有了大幅改善，”博克说。
“依然谈不上卓越。
他距离我们最好的经理人尚有相当大的距离，但他不再是最差劲的了。
他最终升职了。
”接受“氧气项目”采访的工程主管马克·克伦克(Mark Klenk)表示，这个项目的研究成果及随后的培训，帮助他懂得了给予其监督的员工明晰且直接的反馈意见的重要性。
“有些员工并不一定意识到他们的工作流程需要矫正，”克伦克说。
“我要做的其实很简单，就是清晰明了地表示，‘好的，我明白你正在做的事情，但我们需要谈论一下工作成果，这才是我们的目标。
’”“这些事情我现在做得比以往多得多，”他说。
他手下的员工似乎很欣赏这一点。
“我收到了许多员工的反馈意见，他们感谢我如此清晰地表达我的看法。
”Google公司的高管们表示，他们不打算利用这些数据鼓捣出某种成功的管理范式。
他们表示，其意义在于提供数据，并让人们意识到这一点，这样经理人就能理解什么是有效的，什么是无效的做法(后者同样重要)。
陷阱有可能出现在类似招募这样的领域。
经理人经常想雇佣似乎与他们自身相像的员工。
于是，Google从面试流程中搜递了详尽的候选人档案，并且由一个小组作出招募决定。
“在作出某个招募决定时，我们想尽一切办法消解经理人的权威和权力，”博克解释说。
比如，某个经理人团队存在的岗位缺口，可能仅有短期的必要性，并不符合公司整体的长期利益。
“打个比方，如果你需要一位行政助理，你在第1个周可能非常挑剔，但过上6个月，你可能会接受任何一个你可以找到的人选，”博克说。
Google公司也尝试着指出在绩效评估(这种活动往往涉及一个小组)过程中有可能出现的陷阱。
公司为员工编撰了一个“认知偏见”清单，以备他们在进行讨论时查询。
比如，某个人可能刚刚跟评估对象有过一次不愉快的经历，这次经历势必会压倒评估对象近几个月来的出色工作留给他的印象。
此外，还存在一种“光环”效应，即某个单一的品质有可能扭曲某个人对同事的绩效认知。
Google公司甚至指出了存在于餐厅中的这类偏见。
公司在就餐队伍前方，紧挨着大盘子放置了一些小盘子，并且告知员工，研究显示用餐者通常会吃掉盘中所有的食物，即使他们吃到一半就已经饱了。
Google公司表示，用小盘子就餐让公司员工的体重在一年间减少了10到15磅。
“推动或激发Google人的，是事实;他们喜欢信息，”多诺万女士说。
她参与了管理有效性研究及鼓励健康饮食的活动。
“他们不喜欢被人发号施令的感觉。
他们会说，‘给我事实，我很聪明，我来决定。
’”当然，Google的全新管理模式所面临的真正考验在于，这种模式能否帮助该公司提高长期的业绩表现。
就在博克先生1月中旬接受《纽约时报》采访仅仅几个小时后，Google发布了一个震惊世界的消息：该公司联合创始人之一拉里·佩奇(Larry Page)将从埃里克·施密特(Eric E. Schmidt)手中接过首席执行官一职。
尽管施密特先生在Twitter上解释称，“日常的成人管理已不再需要了，”但Google公司明确表示，此举旨在加速决策速度，简化管理流程。
Google显然希望重新获得刚成立那几年那种灵活性和创新精神。
但“氧气项目”能否帮助业已长大成人的Google 找回初创期所具有的那种魔力吗?密歇根大学罗斯商学院管理学教授斯科特·德鲁(D. Scott DeRue)对Google公司数据驱动型管理方式大加赞扬。