HRM5薪酬管理
人力资源的六大模块与具体内容
人力资源旳六大模块与具体内容•六大模块:1.人力资源规划;2.招聘与配备;3.培训与开发;4.考核与评价;5.薪酬与福利管理;6.劳动关系。
•人力资源管理（HRM）就是根据公司战略目旳, 通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、员工鼓励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率, 最后达到公司发展目旳旳一种管理行为。
••老式旳人事管理将人看作是一种成本, 是被管理、被控制旳对象, 人事部门则是一种不能发明收益旳辅助部门, 反复着事务性工作；与老式旳人事管理相比较, 现代人力资源管理则将人看作公司中最珍贵、最有发明力旳资源, 既需要管理, 更需要开发, 人力资源部则提高到公司发展战略旳高度, 其工作旳效率直接关系到公司旳成败, 人力资源战略也成为公司旳核心竞争力之一。
••模块一国际人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中旳绩效因素8、员工授权与监管••模块二人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议旳构成7、培训、发展与员工教育8、培训旳设计、系统措施9、开发管理与公司领导；开发自己和别人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例••模块三人力资源旳薪酬管理（补偿, 鼓励和收益） 1、薪酬 2、构建全面旳薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈••模块四人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理旳发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案••模块五员工和劳动关系 1、就业法 2.劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判、•模块六安全、保安和健康 1.安全和健康项目 2.安全和健康旳工作环境 3、增进工作场合旳安全和健康4、管理执业健康和安全人力资源管理是一种系统管理工具, 关系到公司旳发展和员工旳利益。
高级人力资源管理师第五篇薪酬管理
高级人力资源管理师第五篇薪酬管理〔5楼一组〕第十五章构建战略驱动的薪酬治理体系第一节薪酬的概念一．狭义：对职员奉献的回报，包括直截了当薪酬〔差不多工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等〕及间接薪酬和福利〔保健打算、非工作时刻的付薪、服务及额外津贴〕。
二、一样：职员外在回报的总和，包括货币、实物、非财务性回报。
三、广义：给予职员内在和外在回报的总额，包含决策权、自主工作权、较大责任、爱好、个人成长机会、活动的多元化等。
四、狭义薪酬构成：差不多薪酬：基础薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬、年功工资。
奖励薪酬：奖金。
成就薪酬：差不多工资的增加，具有永久性。
附加薪酬：专门岗位津贴、专门劳动时刻津贴、地区补贴、其他补贴。
第二节企业进展战略与薪酬治理三方面作用：能操纵劳动力成本，保持成本竞争优势；留住核心人才，保持核心竞争力；鼓舞职员，改变职员态度行为，推动企业战略，赢得竞争优势。
第三节企业进展战略、人力资源治理战略和薪酬治理的关系企业组织战略三层次：企业进展战略、业务战略、功能战略〔薪酬战略〕。
第四节企业进展战略对薪酬治理的阻碍一、6项注意：薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构、方式。
二、6大阻碍：战略决定企业职员类型、规模和数量结构，从而确定支付对象和支付规模。
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系：领先策略，高于平均水平；跟随战略或匹配策略，等同平均水平；滞后策略，低于平均水平。
不同层级职员因承担的战略责任不同薪酬不同。
战略会阻碍组织薪酬结构的设计。
战略确定企业核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略鼓舞的重点。
战略确定企业薪酬鼓舞的方向和重点。
第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述一、6项职能：补偿职能、鼓舞职能、调剂职能、效益职能、统计与监督职能、降低成本。
二、有效的薪酬策略要素：为治理和设计薪酬打算制定战略方向；建立与职员沟通薪酬打算的基础；设定评估薪酬项目成效的标准。
存在4个问题：经营战略没有重视人力资源方面。
人力资源行业的薪酬管理的岗位职责
人力资源行业的薪酬管理的岗位职责薪酬管理在人力资源行业中扮演着至关重要的角色。
它涵盖了薪资制定、绩效考评、福利管理等诸多方面。
在薪酬管理部门中，不同岗位承担着不同的职责和任务。
本文将介绍人力资源行业中薪酬管理的主要岗位职责，包括薪资制定岗、绩效考核岗、福利管理岗以及薪酬数据分析岗。
一、薪资制定岗位职责薪资制定岗位是薪酬管理中至关重要的一环。
它负责制定和调整公司内部的薪资政策，确保薪酬体系的公平、合理和可持续。
具体职责如下：1. 研究市场薪资趋势：该岗位负责收集、分析和评估市场上其他公司的薪资数据，了解薪资行业的趋势和竞争情况。
通过与市场的对比，确保公司的薪资水平具有竞争力。
2. 设计薪资体系：在了解市场情况的基础上，该岗位负责设计公司内部的薪酬体系和薪资结构。
这包括确定岗位等级、薪资级别以及绩效考核和晋升机制等。
3. 薪资调整与福利计划：根据公司的财务状况和绩效考核情况，该岗位负责制定薪资调整计划，并审查和管理福利计划，确保员工的薪酬和福利符合公司的战略目标。
二、绩效考核岗位职责绩效考核是薪酬管理中的重要环节，通过对员工的表现进行评估，以判断其工作质量和业绩水平。
绩效考核岗位负责以下职责：1. 设定绩效指标：该岗位负责与各部门和员工沟通，确立明确的绩效指标和目标，以衡量员工在特定期间内的工作表现。
这些指标应与公司整体战略目标相一致。
2. 绩效评估与反馈：绩效考核岗位负责收集员工的工作数据，并根据设定的指标进行绩效评估。
评估结果将通过个人面谈和书面报告等形式向员工提供详细的反馈和改善建议。
3. 绩效奖励与晋升：该岗位负责与薪资制定岗位合作，根据绩效考核结果，制定奖励和晋升计划。
他们将与员工和上级领导进行谈判，确保奖励和晋升符合公司政策和标准。
三、福利管理岗位职责福利管理是提高员工满意度和忠诚度的重要手段，福利管理岗位在薪酬管理中起到至关重要的作用。
该岗位具体职责如下：1. 福利计划设计：福利管理岗位负责设计和实施各类福利计划，如医疗保险、企业年金、住房补贴等。
人事经理HRM岗位职责任职要求
人事经理HRM岗位职责任职要求人事经理（HRM）是企业中负责管理和协调人力资源工作的职位，其主要职责是确保公司的人力资源部门能够有效地招聘、培训和保留优秀员工，以支持公司的业务目标和战略发展。
下面是人事经理HRM岗位职责和任职要求的2000字的详细介绍：一、人事经理（HRM）岗位职责：1. 制定和实施人力资源策略：根据公司的业务目标和战略发展，制定与之匹配的人力资源策略，并确保其有效实施。
2. 招聘与录用：负责招聘和面试候选人，以确保公司能够聘用到符合需求的优秀人才。
3. 培训与发展：设计和实施培训计划，提高员工的技能和能力，以支持公司的业务目标。
4. 绩效管理：建立绩效评估制度，跟踪并评估员工的工作表现，为员工提供有针对性的反馈和帮助，以提高绩效。
5. 薪酬与福利管理：制定和实施公司的薪酬和福利政策，并确保其公平和合理。
6. 人力资源信息系统管理：管理和维护人力资源信息系统，确保其正常运行并能满足公司的需求。
7. 员工关系管理：处理员工的投诉和纠纷，维护和改善员工关系，确保公司的工作氛围和谐。
8. 人力资源政策和程序管理：制定和更新公司的人力资源政策和程序，确保其符合国家和地区的法律法规。
9. 提供管理咨询：向公司高层提供人力资源相关的咨询和建议，协助公司达到战略目标。
二、人事经理（HRM）的任职要求：1. 学历背景：本科及以上学历，人力资源管理、心理学、社会学或相关专业。
2. 工作经验：有5年以上相关工作经验，其中2年以上管理经验。
3. 专业知识：熟悉劳动法律法规和人力资源管理的相关政策和程序。
4. 沟通与协调能力：具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与不同层级的员工进行沟通和协调。
5. 领导能力：具备团队管理和领导能力，能够激励团队成员，推动团队目标的实现。
6. 问题解决能力：具备良好的问题解决能力，能够准确识别和分析问题，并提供有效的解决方案。
7. 组织能力：具备很强的组织和安排能力，能够合理安排工作，提高工作的效率和质量。
hr薪酬管理制度
hr薪酬管理制度薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分，对于企业而言具有重大意义。
一个合理公正的薪酬管理制度，能够吸引和激励员工，增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的竞争力。
本文将从薪酬管理的定义、薪酬管理的目标、薪酬管理的原则以及薪酬管理的实施步骤等方面进行论述。
一、薪酬管理的定义薪酬管理是指企业根据员工所贡献的价值和所从事的工作内容，通过制定一系列薪酬制度和政策，以公平合理的方式对员工进行薪酬评估、薪酬核算、薪酬发放和薪酬调整等管理活动的一种制度化管理。
二、薪酬管理的目标1. 吸引人才：通过提供有竞争力的薪酬待遇，吸引优秀人才加入企业。
2. 激励员工：通过激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效水平。
3. 保障公平：确保薪酬分配的公平合理性，减少员工间的不满和摩擦，维护组织内部的和谐稳定。
4. 维护竞争力：通过与市场保持一致的薪酬水平，吸引、留住并激励优秀人才，提高企业在市场上的竞争力。
三、薪酬管理的原则1. 公平公正原则：薪酬的分配应公平、公正，避免出现悬殊过大的差距，确保员工获得应有的报酬。
2. 动机激励原则：薪酬管理应能够激发员工的积极性和动力，使其对工作产生较高的投入和忠诚度。
3. 绩效导向原则：薪酬管理应与员工的绩效水平挂钩，通过绩效考评体系，根据绩效结果确定员工的薪酬水平。
4. 灵活适应原则：薪酬管理制度应具有一定的灵活性，能够随着企业的发展和变化进行调整和修订。
四、薪酬管理的实施步骤1. 薪酬策略设计：根据企业的战略目标和员工的需求，确定薪酬策略，如薪酬水平、薪酬结构等。
2. 绩效评估体系建立：建立科学合理的绩效评估体系，根据员工的工作绩效进行评估，确定绩效指标和权重。
3. 薪酬制度建立：根据薪酬策略和绩效评估结果，制定一套完整的薪酬制度，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
4. 薪酬发放与管理：建立健全的薪酬发放机制和流程，确保员工薪酬的及时准确发放，同时加强对薪酬的管理和监督。
hr薪酬管理整体解决方案
HR薪酬管理整体解决方案是一个全面的系统，旨在帮助企业更有效地管理和优化薪酬体系。
这个解决方案涵盖了从员工薪酬规划、计算、发放到分析的整个过程，为企业提供了一站式的服务。
以下是该解决方案的主要组成部分和功能：薪酬规划与策略：根据企业的战略目标和业务需求，制定合理的薪酬策略和体系。
包括市场薪酬调查、薪酬水平设定、薪酬结构优化等方面。
薪酬计算与管理：提供自动化的薪酬计算功能，包括基本工资、津贴、奖金、社保等。
员工可以通过系统查看自己的薪酬明细，管理人员也可以进行审批和调整。
绩效管理与激励：建立科学的绩效管理体系，通过设定合理的绩效指标和评估标准，激发员工的积极性和创造力。
同时，将绩效与薪酬挂钩，实现激励效果的最大化。
薪酬调整与优化：定期对薪酬体系进行评估和调整，确保其与市场和企业的变化保持同步。
通过数据分析，发现薪酬管理中的问题和瓶颈，提出改进措施。
报表与分析：提供各类薪酬报表和分析工具，帮助企业了解薪酬体系的整体状况和员工的薪酬分布。
通过数据挖掘和趋势分析，为企业决策提供支持。
法规遵从与风险控制：确保薪酬管理符合国家和地方的法律法规要求，降低企业因违反法规而带来的风险。
同时，对薪酬数据进行安全存储和管理，保护员工的隐私。
集成与定制：与其他人力资源管理系统进行集成，实现数据共享和流程自动化。
同时，根据企业的特定需求进行定制化开发，满足企业个性化要求。
培训与支持：为企业的薪酬管理人员提供培训和技术支持，确保其能够熟练掌握系统的使用和操作技巧。
通过专业的咨询服务，帮助企业解决薪酬管理中的疑难问题。
移动应用与自助服务：提供移动端的薪酬管理应用，方便员工随时随地进行薪酬查询和操作。
同时，通过自助服务功能，员工可以自行查看薪酬明细、申请调整等，提高员工的满意度和参与度。
智能化与自动化：借助先进的人工智能和自动化技术，实现薪酬管理的智能化处理。
通过自动化规则和算法，简化薪酬计算和管理流程，提高工作效率。
通过HR薪酬管理整体解决方案的实施，企业可以有效地提升薪酬管理的效率和准确性，优化员工激励效果，降低管理成本和风险。
HRM薪酬体系设计与薪酬模型
HRM薪酬体系设计与薪酬模型在开始正文之前，先来解释一下什么是HRM薪酬体系设计与薪酬模型。
HRM即人力资源管理，它是指一个组织对其人力资源进行规划、组织、开发、管理和激励的一系列活动。
薪酬体系设计是其中一个重要的方面，它涉及到制定和实施薪酬策略、薪酬结构、职位评估以及绩效管理等。
而薪酬模型则是指通过一定的方法和模型，来确定薪酬的计算和分配。
一、薪酬体系设计的重要性薪酬体系设计对于一个组织来说非常重要。
首先，它能够帮助组织吸引和留住优秀的人才。
一个公平、合理、有竞争性的薪酬体系，能够激励员工发挥出更高的工作动力，从而提高整个组织的绩效。
其次，薪酬体系设计可以帮助组织实现内外部均衡。
内部均衡指的是组织内各个职位之间的薪酬关系要合理，以公平公正的方式区分不同职位的工资水平。
而外部均衡则是指组织内的薪酬与市场上同类职位的薪酬水平相符合，以确保组织的竞争力。
最后，薪酬体系设计可以提高组织的管理效率和公信力。
通过科学合理的薪酬体系，可以更好地管理组织人员，提高人员的工作积极性和效率。
同时，公正公平的薪酬体系还可以提高组织的声誉和形象。
二、薪酬模型的基本原则在进行薪酬设计时，需要遵循一些基本的原则。
首先是公平性原则，即要确保薪酬的分配公平合理。
这意味着同样的工作应该得到同样的薪酬，不同工作之间的薪酬差异应该基于职位要求和绩效表现等因素。
其次是竞争力原则，即要确保薪酬水平与市场上同类职位的薪酬相匹配。
这可以通过市场调研和薪酬调查来得到信息，以确定组织的薪酬水平是否具有竞争力。
还有绩效导向原则，即要将薪酬与绩效挂钩。
这意味着组织应该建立一套合理的绩效评估体系，将员工的绩效作为确定薪酬的重要依据。
最后是透明度原则，即要确保薪酬制度的透明度。
组织应该向员工明确说明薪酬制度的构成要素，使员工了解薪酬的核算方式和分配依据，从而增加薪酬制度的可信度和可理解性。
三、常见的薪酬模型在进行薪酬设计时，可以采用不同的薪酬模型来计算和分配薪酬。
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)查看全部人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。
其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。
人力资源分为哪六大模块1、招聘，也就是企业招聘员工，主要包括内部与外部两种招聘方式，其中内部招聘指的是结合企业岗位需求内部人员进行转岗或者晋升，外部招聘指的是社会以及学校招聘等方式。
2、培训，员工正式上岗后通常都会有入职培训，主要培训日常规范、企业文化、战略以及基本信息等，同时还要对岗位职责进行培训。
3、薪酬，一般指的是岗位自身所含有的薪酬待遇方式，主要包括无形薪资与有形薪资两个部分，为员工个人付出所得到的报酬。
其中有形薪资包括福利、补贴、绩效以及底薪等相关内容，无形薪资指的是企业文化等方面的熏陶以及培训专业知识等。
4、绩效，对员工岗位产能进行综合衡量，倘若产能比较高，将获得更多的绩效奖金，归根结底属于企业制定的激励制度，而且绩效奖金方案要保证合理科学，否则非但实现不了预期效果，还有可能产生反作用。
5、规划，指导思想为企业年度战略规划，对企业人事发展规范进行负责，主要包括企业组织架构以及招聘计划等相关内容，也是人事资源模块的基础所在。
6、员工关系，主要负责企业员工等方面的管理，同时还要负责调岗、转岗、离职以及入职等相关内容。
人力资源简介人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
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薪资设计3E原则： 外部均衡性（External Equity） 内部均衡性（Internal Equity） 个体均衡性（Individual Equity） 以级定薪；以人定档；以业绩定奖金。
如何制定一项整体性的报酬战略（五问）
本公司关键成功要素是什么？要想达成自己的使命或
获得自己理想的竞争地位，需要做些什么？ 组织需要什么样的行为或者行动来支持自己成功地执 行这种竞争策略 组织应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？每一 种报酬方案是为了强化哪一种或者哪些理想行为？ 每一种报酬方案需要满足哪些要求，才能真正起到预 期作用？这些报酬方案对于雇员的价值是什么？如何 才能知道雇员认为这些报酬方案是有价值的？ 目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？
职位评价系统7要素（不适合工人）
（1）环境条件3%； （2）解决问题的难度11% （3）任职资格16%：学历、经验 （4）沟通技巧8%， （5）责任范围13%：独立性，无决策的人 （6）监督管理：数量、层级11% （7）影响范围38%：第一等、第二等
海氏工资系统：一种综合职业评价法，海氏协会（Hay、惠 悦、合益）发明；全世界5000多位雇主所使用 该方法的起点仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因 素进行规范。 标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具 有参考价值。 海氏工资系统使用三个支付报酬因素（职位相对价值）： （1）知识（KNOW-HOW）＝专门技术＋管理技巧+人际关系技巧 （2）解决问题能力（PROBLEM SOLVING）＝思维环境+ 思维挑战 （3）职责（ACCOUNTABILITY）＝自由度+工作的宽度 （1）＋2）＋3）= 影响（IMPACE） 海氏点数（HAY POINTS）
劳务报酬与工资薪金
工资、薪金：非独立个人劳务活动，即在组织中 任职、受雇而得到的报酬，如工资、薪金、年终 加薪、劳动分红、津贴、补贴等； 劳务报酬：个人独立从事各种技艺、提供各项劳 务取得的报酬，个人与被服务单位没有稳定的、 连续的劳动人事关系。 前者存在雇佣与被雇佣关系。
工资与薪酬
现代企业制度下，工资和薪酬成为两个概念： 工资制：针对人力资源(企业中任何一名员工) 薪酬制：针对人力资本(企业中的技术创新者和职 业经理人) 前者由人事部门决定，后者由董事会直接决定 工资是人力资源作为劳动而享受的回报 薪酬是人力资本作为资本而享受的回报。
薪酬 五分图
大 差 异 性 小
—— ——
2奖金
1基本薪金 5津贴
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3保险
4福利
小——刚性——大
五分薪酬
1基本薪金：高差异性和高刚性。在公司内部，员工之间基本 薪资差异明显，且能升不能降，刚性较强。 2奖 金：高差异性、低刚性。按贡献形成员工间的奖金差 异较大，而且随着公司经济效益和战略目标的变化，奖金不 断变化，表现出低刚性。 3保 险：成份较复杂，如医疗保险是低差异、高刚性；而 养老保险则是高差异、高刚性。 4福 利：人人享受，不能轻易取消，低差异、高刚性。 5津 贴：种类较多，有的低差异、高刚性；有的高差异、 低刚性。
评分法（记点法） 最常用的职业评价法。 评分法有3个特性： 报酬因素； 量化因素； 因素比重。
（1）报酬因素：由企业确定其价值。 一般报酬因素包括：技能、努力程度、职责和工作条件。 典型的做法：委员会以对某一工作重要性的判断作为选择 报酬因素的基础。 制造业使用的8个报酬因素：基础知识，电子技能，机械 技能，绘图能力，数学能力，沟通能力，安全和决策能力 要选择报酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些。 具有实用性的报酬因素特点 建立在工作完成基础上 建立在企业价值和战略基础上 工资结构所造成的影响是可以接受的
（2）量化因素：量化才能判断职业中某一因素的价值 比如，“阅读能力，写作能力，基本的加减计算能力”是基 础知识的第一个层次等等。 （3）因素比重：反映重要程度 假设一个评分计划有4个因素：技能、努力程度、职责和工 作环境。 报酬委员会成员首先决定整个计划的分值为1500分，然后根 据重要性将这1500分分配到各个因素当中。 例如，如果技能的比重为40%，就有600分可以分配给技能因 素的不同层次。 如果技能分为5个层次，每个层次则值40分。 将评分计划应用于所有职业：当初评的职业总分值和等级确 定后，就可将其余职业对比并归入各等级。
薪酬的两大要素
薪酬的两大要素： （1）基于对组织或团队的贡献； （2）这种报酬被认为是具有效用的。 工资（Wages） Salary:从事管理和负责经营等工作人员按年或按月领取 的固定薪金。 Wages:从事按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金(Bonuses) 津贴与补贴(premiums and perquisites) 股权(stock options) 福利(benefits)
1.职位薪酬结构的建立：职位评价
管理类按职位评价产生的结构：主管—项目经理—经理— 部门经理—副总裁； 技术类按能力基础产生的结构：技术员—工程师—技术总 监助理—高级技术总监助理—技术总监 制造类按技能基础产生的结构：一级机械修理工—钻孔机 操作员、粗坯磨工—二级装配工—二级购料检查员—包装 工—一级装配检查员 行政类按职业评价产生的内部结构：办事员—文字处理员 —行政秘书—首席行政秘书—行政助理
分类法 分类：将职业描述插入企业全部职业等级体系中，类似于 将书架各层贴上标签，然后将书按标签分类。 应用：广泛应用于公共部门，私人企业和管理、工程、科 研等职业领域 最大的困难：需要对每一种分类加以正确的描述，这种描 述必须叙述充分，可以不费力地了解到这类职业的细节性 问题，而且不产生误解。
奖金（年度奖金等）
长期激励 期权、长期服务年金等
根据职级确定浮动薪酬的基准
职级体系
（根据岗位、技能等确定） 职级等级 升 降
绩效管理体系
（KPI） 个人考评 整体考评
根据个人绩效确定职级升降
薪酬体系设计要素
3P-1M
市场 （MARKET）
职位 （POSITION）
人 （PEOPLE）
工作绩效表现
（PERFORMANCE）
职业评价方法：分级法、分类法和评分法 分级法 按职业的相对价值和对企业的贡献进行定义，在此基础上 简单地由高到低进行排序。 最简单、最迅速、最容易理解和消耗最低，但不推荐使用 将职业进行的分级标准是强制性的，分级的结果带有主观 性，这一标准很难被解释清楚和被称为公正。 分级需要对每一职业都研究清楚，熟悉情况，在一个大型 的、变化的企业这会变成一项令人恐惧的工作。 其结果很难把握，常常要花费很大的代价来解决由于分级 而产生的问题
薪资调查
调查人：可由雇主、个人或协会进行，也可以由咨询公司 、政府机构来进行。 相关市场：选择相关市场，规模、行业及地理位臵相似 关键职业：描述被调查职业，以便对内部职业的责任和任 务是否与调查职业相符作出判断 关键职业的特征：工作内容可长时间稳定；有大量的雇员 在从事这些职业；有许多不同的企业拥有这些职业；这些 职业在雇用形式上没有什么分歧；在市场上这些职业不会 突然减少或短缺。如数据录入员、文字处理员、设计工程 师、计算机程序员、软件工程师、项目工程师、报酬分析 员、人力资源经理等。
市场工资线：一条工资线可以概括出市场上不同职业的工 资水平情况 把不同职业的工资水平数据在一张图表中连接起来，在主 要的分布状况数据间画一条线就形成了一条工资线 横坐标代表金额、纵坐标代表职级，中间线段代表具体人 的职级和工资，不是行政级别，而是价值级别 市场工资线汇总的调查数据，揭示了竞争者对相似职位所 支付的工资。 一个雇主所支付的工资低于、等于，还是高于市场工资就 是其工资政策的具体实施。
工资级距 美国总裁与操作工工资差异：35：1，工业化国家最高 日本：15：1 有些是5：1，有些是7：1 没有一个理论可以定义一个理想结构 关键取决于如何组织安排工作：可以围绕团队来组织，也 可以围绕个人来组织 工资结构应由公司结构来支撑。 结构中每一层都要为企业增值，否则就应去掉这一层次 一个内部结构可以建立在雇员的职业技能、能力基础上， 也可能只是简单的反映市场情况。 以职业为基础的结构是最普通的结构，这一结构是通过职 业评价来比较职业内容和价值的相似与差异。
收回投 资并转 移投资
无发展或衰 着重成 退阶段 本控制
目标 有效地吸引、留住、激励员工去获得竞争优势
外部竞争 市场定义 竞争者调 查 工资结构
如 ： 比 75% 的 竞 争 对手有利
内部合作 工作分析（工作/技 能） 职业描述 评价证明 内部结构
如：惠普一直在寻求一种内部一 致，而默克则希望促进团队发展
工 资
SH
SA 平均市场工资线
SL
25％
25％
10
11
12
13
工资等级
使用外部薪酬调查数据确定工资政策线
内部均衡
（1）岗位工资与岗位价值成正比，甲岗位工资/甲岗位价 值=乙岗位工资/乙岗位价值=丙岗位工资/丙岗位价值 Overpaid underpaid （2）非现金收入：全面薪酬管理（荣誉、知名度、品牌 提高 （3）岗位价值测评：分数——重要性——工资
薪酬体系
薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额度管理 个别薪酬额度管理
薪酬体系管理
薪酬体系 薪酬制度管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善
薪酬体系
根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额
薪酬构成
根据职级确定基薪和福利
固定薪酬 基薪、福利
浮动薪酬
基准 系数 根据 个人 绩效 确定 浮动 系数
薪酬设计与企业战略
经营 战略 以投资 促发展 市场地位与 报酬 发展阶段 策略 合并或迅速 刺激 发展阶段 创业 报酬 水平 高于平均水平 的报酬与高中 等个人绩效奖 相结合 工资制 度性质 高弹性 工资 制度 绩效