XX集团管理人才梯队培养方案演示教学
人才梯队建设方案PPT (2)
人才来源
高校潜质毕业生
3.1 人才梯队建库标准及类型
人才梯队建库类型
04
Talent echelon training
人才梯队培养的方式
根据岗位性质、培养难易程度、发展模式，确定其培养拼图
指定自学
第三方培养
确定培养拼图
4.1 人才梯队培养的方式
05
Mechanism of talent echelon management
对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制
4.1 人才梯队管理的机制
配套机制
职业发展通道方面，避免带了徒弟饿死师傅现象。激励方面，包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。其它配套，如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩…其它，需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。
2.1 人才梯队战略
梯队建设整体框架
2.1 人才梯队战略
人才梯队建设目标
梯队建设目标 （1-2年）
03
Talent echelon standards and types
人才梯队标准及类型
培养周期长，不容易培养和复制
可替代性低
市场上获取的难度较高
公司内部缺少，外部总量稀缺
3.1 人才梯队建库标准及类型
Talent echelon construction
人才梯队建设方案
企业人才库搭建、职业规划类课程培训
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换;3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众"的假设.(二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。
集团人才梯队建设方案-PPT文档资料56页
价值观、态度 自我形象 个性、品质
例，客户满意 4、自我形象：一个人对自己
例，自信
的看法，即内在自我认同 5、个性与品质：持续而稳定
例，灵活性
的行为与心理特征
内驱力、社 会动机
潜能
例，成就导向 6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将
素质
驱动、引导和决定一个人 的外在行动
1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平； 2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个 性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
培养
干部提名 360度考评、评价
任免审批 任免、推荐
国美干部素质模式与领导力理念
国美企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标 人才盘点的工具——素质模型
素质模型简介—冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果－国美十六格图 核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标
1
了解公司当前人员 状况，发掘具有发 展潜力、综合素质 较好的人才
占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2019年初门店人数的9.3％。
07上永乐各层级核心骨干人员数量占比
142 67 17
经理/副经理 店长
副店长
723
主管
333
主管以下
说明： 1）核心骨干人数为2019年度综合评估出来的核心骨干人数。 2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。
07上国美各层级核心骨干人员数量占比
416
134 68 221
556
人才梯队建设与人才培养ppt课件
人才理念
关键技术
梯队建设
第一团队人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。
表 象
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
人才梯队建设与人才培养
第一团队交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
根据人才盘点
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
集团人才梯队建设方案课件
人才创新能力
评估集团内人才的创新能 力，了解创新能力的分布 情况。
人才流失率分析
流失率统计
流失影响评估
统计集团内人才的流失率，了解流失 情况。
评估人才流失对集团的影响，了解流 失的后果。
流失原因分析
分析人才流失的主要原因，了解流失 的深层次原因。
PART 03
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案
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发员工的积极性和创造力。
华为的人才梯队建设机制还与 公司的战略目标紧密结合，确 保人才的供给与公司的发展需 求相匹配。
成功案例三：腾讯的人才梯队建设
腾讯的人才梯队建设注重内部选拔和培养，通 过制定明确的职业发展路径和培训计划，激发
员工的积极性和创造力。
腾讯的人才梯队建设机制还与公司的战略目标紧密结 合，确保人才的供给与公司的发展需求相匹配。
成功案例二：华为的人才梯队建设
华为通过建立完善的人才梯队 建设机制，实现了人才的快速 培养和晋升，为公司的快速发
展提供了有力支持。
华为的人才梯队建设还注重跨 界融合和创新能力，鼓励员工 跨部门、跨领域合作，培养了 大量复合型人才。
华为的人才梯队建设注重内部 选拔和培养，通过制定明确的 职业发展路径和培训计划，激
建立培训师资库、教材 库和在线学习平台等资 源，提高培训质量和效
率。
绩效管理
绩效指标设计
根据公司战略和部门目标，设计员工绩效 指标，确保绩效管理与企业目标的一致性
。
绩效激励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励 和晋升，对表现不佳的员工进行辅导和改
进，必要时进行惩罚或调岗。
绩效评估与反馈
定期对员工绩效进行评估，提供反馈意见 ，帮助员工了解自己的优势和不足，促进 个人发展。
集团人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法1.0总则1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。
1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
1.5主要内容1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；1.5.2人才调配；1.5.3后备人才培养管理；1.5.4人才培养的考核评价；1.5.5人才培养淘汰与晋升。
1.6适用范围集团各职能部门、子公司。
2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。
2.2甄选条件2.2.1任职资格及条件2.2.1.1高层管理2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。
（适用于外部人才甄选）2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（适用于内部人才甄选）2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。
人才梯队培养体系ppt课件
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
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X X集团管理人才梯队
培养方案
XX管理人才梯队培训方案
一、XX管理人员梯队培养计划概要
（一）项目类别
1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”
2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”
（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）
1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）培养原则
1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。
（四）组织形式
1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序
（一）甄选流程
1、梯队人员选拔标准：
●认同XX企业文化及核心价值观
●德才、才德
●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、
2、入库程序
1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】
●基本资格条件筛选【人力资源部组织】
●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵
头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈
4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库
（二）梯队对照表
三、XX管理人才梯队建设培养实施
（一）实施方式
1、培养模型——TATC
TATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
（二）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品
质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历
提升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除
其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：（集团HR拟定填写）。
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继
续培养，不合格者潜出梯队培养人才库；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过
程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培
养效果，以便及时做出方案调整。
四、退出及处罚机制
1.梯队人员在培养期间岗位发生离职，可停止培养；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，取消其梯队人员资格；
五、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：各项费用已列入2013年集团培训费用预算中。
2、考虑集团公司为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。