汇源的制度建设

汇源的制度建设
摘要：
企业合理的制度建设，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。

2014年汇源果汁经历了上市以来首次亏损，其中与它的企业制度设定不
无关系。

当下的资本世界日新月异，各企业为不被这社会淘汰，为适应时代的发展企业制度亦不断有所创新，因而在互联网高度发展和普及的当下如何紧随时代的潮流，调整以及发展自身的企业制度，将间接甚至直接地影响企业未来的发展命脉。

关键词：
制度建设汇源互联网+ 信息化企业发展
正文：
1992年，汇源集团由朱新礼同志成立于山东省沂蒙山区。

90年代初碳酸饮料正风靡时，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。

当时国内的果汁企业普遍规模小、缺乏品牌意识，汇源凭借其专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在行业中脱颖而出，很快就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。

但是汇源集团的领先地位从1999年开始遭到了动摇，他在与后来者的竞争中显得力不从心，无论是统一、康师傅、可口可乐还是健力宝、娃哈哈，都在果汁领域与汇源展开了激烈的竞争，汇源集团的领跑时代结束了。

抛开其他方面的因素不谈，我们单就制度建设方面分析汇源利润亏损的原因。

我们首先来看一下汇源的公司制度及其存在的问题。

1.管理制度
企业管理体系是企业日常运营的管理基础，而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档，为了使公司尽快实现管理的规范化，明确工作职责，理清工作界面，提高公司的执行力，消除管理中的盲点。

公司于2012年上半年起开展了制度建设及流程制订工作。

本次流程制订工作计划分为三个阶段，第一阶段由各部门根据公司现有流程分解细化成部门工作流程，随后开展第二阶段流程讨论修订工作并与现有制度进行管理统一，最后由公司汇集整理形成公司层的管理流程并试运行。

按照完善公司管理和业务流程，促进内部工作效率的提高，公司人力资源部一方面坚持检查已有的规章制度是否执行到位，授权体系是否健全；另一方面要不断完善现有制度与流程是否存在对当前工作有制约的情况，并围绕这两个工作重点展开一系列的工作，在公司制度建设及流程梳理工作时对正在实施有效版本的文件进行全面评估，发现与管理不相适宜的流程设置，将会在薄弱环节与相关部门进行沟通并做整改。

以上是汇源公司对自身管理制度的叙述与评价，而实际上，汇源对人力资源价值的忽视主要来自汇源太强的家族管理机制。

尽管在汇源网站的招聘
频道上写满了下面这些口号：“人才决定企业的业绩，业绩决定企业的兴衰”，在用人上坚持“不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩”和“能者上，平者让，劣者汰”的原则，并形成“以行动书写人生，以绩效体现价值”的企业价值观和“让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容”的激励理念。

但在实际操作层面上，汇源是一个彻头彻尾的家族企业，一个极其封闭、防御性极强的企业。

在汇源，数量众多的亲属介入到管理层。

长时间以来，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。

朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。

这种家族企业已经让职业经理人没有脱颖而出的机会，汇源成了“朱家”演独角戏的舞台，职业经理人都是“跑龙套的”。

观其言更要察其行，汇源招聘人才的这些口号基本上是做做样子用的。

当然，考虑到目前的实际国情，中国企业实行家族化管理有其合理性，但这是对小规模企业而言的，对于汇源这样的行业领袖公司来说，还想依靠家族的力量来打天下，必然不可持续。

家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。

而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。

尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优，并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性。

从汇源这几年一系列失败的项目运作和下滑的业绩中，可清晰看到这一点。

2.绩效考核制度
修改和完善绩效考核办法，用绩效考核引导实现公司的发展战略目标。

绩效考核工作一共进行三次大的“变革”。

2013年4月，形成公司绩效考核暂行办法，六月份，经过公司领导的多次会议研究，将原绩效考核暂行办法进行了第一次修改，十月中旬，首先，对原绩效考核办法做了全面的研究，收集多方资料，并下车间进行调查，对公司各部门管理情况、人员配备情况等都进行了深入的了解，充分吸收各方面的意见及建议，围绕公司三年滚动规划的内容，修订完善了考核办法，出台了新的公司规章制度。

经过修改后的绩效指标体系由财务绩效、市场绩效、内部运营绩效、学习与成长绩效四个维度的评价指标、评议指标和计分办法等组成。

突破传统的以财务为核心的计量评价办法，把公司的战略目标、关键性指标与其实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力、成长能力联系起来.结合公司上一年管理目标和改进项的有关内容，对现有的各方面的管理制度、工作流程进行一次全面系统的梳理和修订，以配合公司生产经营管理工作的顺利展开，规范公司管理体系，提高管理效率，为公司生产经营规模的提升保驾护航。

从以上汇源公司的自身叙述中，我们并没有看到更加有新意，更加能提高工作效率的考核制度，而只是在传统的绩效考核制度的基础上稍微做了一些的改变。

这样的模式在当今竞争日益激烈的社会环境中已经不再适应，或者说已经僵化了。

我们看到现在的“发烧级”企业小米则不设KPI。

全员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。

维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公
司范围内的KPI考核制度。

小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。

比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。

其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。

其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。

用发自内心的责任感而不是僵硬的KPI考核制度更能提升企业整体的工作效率以及员工的工作热情。

3.激励制度
汇源的此项制度严重缺乏，朱新礼通过资本市场做大汇源，在让自己成为了亿万富翁的同时，并没有让身边的团队共同富裕。

真正受益的只是朱新礼以及他的家族。

朱新礼在公司治理的架构中，并没有给创业者和聘请的职业经理人留出分享空间，直接导致了近年来从汇源离职的副总级别的经理人有十个左右。

其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。

在这点上，朱新礼对比马云、牛根生、史玉柱他们，差距就不是一点点了。

在蒙牛、阿里巴巴[13.42 0.00%]、巨人的上市过程中，可是造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。

其中马云自己在阿里巴巴中拥有的股份只有5%，而牛根生的那句“人聚财散，财聚人散”的名言，也真实地揭示了朱新礼主导下的汇源为何会走到今天的原因。

对于人力资源价值的忽视，是让汇源成为强弩之末的主要原因。

汇源上市到目前为止都没有进行过一定范围的股权激励，没有实施过管理层持股计划，这与大部分民营上市公司有很大的不同。

在最近与赛富的合作中，赛富提出了备受关注的一揽子管理层持股计划，如果计划得以实施，这个问题将能得到一定的缓解。

经过以上的分析，我们可以看出：汇源公司在制度建设方面存在着重大的问题。

其传统僵化或者说家族气息浓厚的制度模式已经不再适应当今时代的商业竞争。

现今社会互联网技术高度发展，如何利用互联网技术发展企业也变得尤为重要。

2015年3月5日上午十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。

“互联网+”简单点说就是需要将互联网与传统行业相结合，促进各行各业产业发展。

它代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。

因此在制度建设方面，汇源公司为了尽快地，高效率的完善其自身的制度，同时也为了更好的落实“互联网+”计划。

应该适当地引进一批高质量的互联网技术人才，建立健全公司的信息化建设，使管理制度信息化，绩效考核信息化，激励制度信息化，从而提高公司的工作效率。

而在我看来，最重要的不是制度建设的本身的互联网化，而是为适应生产，销售，服务的信息化而发展出来的更有效的企业制度。

正如三只松鼠的品牌创始宣言那样：致力于打造一个互联网时代的农业生态链！当今，谁真正的落实了“互联网+”计划，谁就能得到更好地发展，尤其对于像汇源公司这样传统的大型企业。

参考文献：
【1】百度百科三只松鼠
/view/8571402.htm 【2】汇源果汁启动股权激励计划变革前景待考
/a/20140324/004528.htm 【3】谢导汇源果汁案例分析 2005年1月22日。