任正非文章——在理性与平实中存活
任正非活下去这文章读后感
任正非活下去这文章读后感《任正非：“活下去”这文章读后感》最近读了任正非关于“活下去”的文章，感触颇多呀！任正非说要“活下去”，这简单的三个字，却像重锤一样敲在了我的心坎上。
让我想起了自己经历过的那些风风雨雨，那些为了生存而拼命努力的日子。
曾经，我也有过一段艰难的创业时光。
那时候，我刚从大学毕业，满怀着一腔热血，决定要自己干一番事业。
我选择了开一家小小的咖啡店。
刚开始的时候，一切都看起来那么美好。
我精心挑选了店面的位置，装修得温馨又有格调。
咖啡豆是从世界各地精挑细选来的，咖啡机也是花了大价钱买的最好的。
我满心期待着顾客盈门，生意兴隆。
然而，现实却给了我狠狠的一巴掌。
开业的头几个星期，店里的客人寥寥无几。
我每天早早地就到店里准备，磨豆、烘焙、调制咖啡，忙得不亦乐乎，可就是没有多少人愿意走进来尝一尝。
为了吸引顾客，我想尽了办法。
我在社交媒体上做宣传，发优惠券，甚至跑到大街上发传单。
可效果还是不明显，每天看着店里冷清的样子，我的心也跟着凉了半截。
房租、水电费、咖啡豆的采购费，各种开支像一座座大山一样压得我喘不过气来。
有好几次，我都想放弃了，觉得自己根本不是做生意的料。
但是，一想到自己当初的梦想，想到已经投入的那么多心血和资金，我又咬咬牙坚持了下来。
我开始仔细观察周围生意好的店铺，学习他们的经营之道。
我发现，他们不仅仅是在卖产品，更是在卖服务和体验。
于是，我改变了策略。
我不再只是默默地在柜台后面做咖啡，而是主动走出去，和每一位顾客交流，了解他们的口味和需求。
我给店里增加了一些舒适的座位，摆上了一些书籍和杂志，让顾客可以在这里放松地享受咖啡时光。
我还推出了一些特色的咖啡饮品，根据不同的季节和节日推出限量版的口味。
慢慢地，店里的生意有了起色，客人逐渐多了起来。
那段时间，我每天都忙得像个陀螺。
早上天不亮就起床去采购，白天在店里招呼客人，晚上打烊后还要算账、准备第二天的材料。
有时候累得倒在床上就不想起来，但心里却有一种充实感。
《在理性与平实中存活》--任正非在干部管理培训班上的讲话2003年5月25日
《在理性与平实中存活》--任正⾮在⼲部管理培训班上的讲话2003年5⽉25⽇【导读】2003年8⽉29⽇，华为与西门⼦成⽴了合资企业，共同开发⽣产TD－SCDMA；9⽉16⽇与德国英飞凌成⽴合资公司，共同推出低成本的WCDMA⼿机平台；12⽉，⼜与⾹港四⼤电信运营商之⼀SUNDAY签订共建WCDMA 3G⽹络。
到2003年12⽉，华为在全球开通了20个WCDMA实验局，在探求全球运营商在3G⽹络建设、规划、运营、业务及发展需求的同时，作为全⾯出击、进军海外主流欧美市场的铺垫，让“墙内开花墙外⾹、墙外结果”，再到“墙外结果达到墙内开花，墙内再结果”的⽬标。
⼀、公司发展的宏观商业模式已经确⽴。
公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的⽬标是流程化组织建设。
为什么不能技术导向。
技术创新到今天来说，所有⼈都已经伤痕累累了，为什么？由于互联⽹及芯⽚的发明，使⼈的等效当量⼤脑容量成千倍的增长。
美国只有两亿⼈⼝，但是美国却相当于有4千亿⼤脑。
这样的⼤脑⼀起运作，产⽣新的技术、新的知识和新的⽂化，它会⼤⼤超越⼈类真实需求。
因为⼈类的需求是随⽣理和⼼理进步⽽进步的，⼈的⽣理和⼼理进步是缓慢的。
因此过去⼀味像崇拜宗教⼀样崇拜技术，导致了很多公司全⾯破产。
技术在哪⼀个阶段是最有效，最有作⽤的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先⼀点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
超前太多的技术，当然也是⼈类瑰宝，但必须以牺牲⾃⼰来完成。
⽇本在七、⼋⼗年代，是⾮常成功的。
⽇本这个国家电⼦⼯业⾰命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是⼏乎输给⽇本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经⼏千亿，⽽且模拟电⼦得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电⼦⾛向数字呢？所以⽇本在数字化这个问题上⾛慢了。
⾛慢了以后，美国在数字电⼦上迅速超过⽇本。
任正非活下去这文章读后感
任正非活下去这文章读后感《任正非“活下去”这文章读后感》最近读了任正非那篇关于“活下去”的文章，感触颇多呀！任正非说要“活下去”，这简单的三个字，却像重锤一样敲在我的心坎上。
想想看，咱们普通人的日子，不也天天在为了“活下去”而努力嘛。
就拿我自己来说吧，大学刚毕业那会儿，满怀着雄心壮志，觉得自己能在大城市里闯出一番天地。
可现实呢，给了我一个结结实实的大嘴巴子。
找工作的那段日子，真的是苦不堪言。
每天早早地起来，精心打扮一番，穿上那唯一一套看起来还算正式的西装，挤着早高峰的地铁，辗转于各个公司的面试。
那地铁里的人哟，多到你根本不用自己走，后面的人会推着你往前挪。
有时候，脚都能被踩好几下，疼得我直咧嘴。
好不容易找到了一份工作，以为能松口气了，结果发现这才是挑战的开始。
公司里的竞争激烈得吓人，每个人都像上了发条的机器，不停地转呀转。
我为了能做出点成绩，经常加班到深夜。
办公室的灯光孤独地亮着，陪伴我的只有那一杯杯浓得发苦的咖啡。
有好几次，我看着窗外的灯火辉煌，心里就想，这城市这么大，咋就没有我一个轻松落脚的地方呢？记得有一次，为了赶一个项目方案，我连续熬了两个通宵。
第三天早上，看着镜子里那个黑眼圈浓重、脸色苍白的自己，我都快不认识了。
到了公司，脑袋昏昏沉沉的，可还是得强打精神干活。
结果在给领导汇报的时候，居然犯了一个低级错误，被领导狠狠地批评了一顿。
当时，我心里那个委屈呀，真想找个角落大哭一场。
这时候，我就想起了任正非说的“活下去”。
可不是嘛，对于一个企业来说，要在激烈的市场竞争中活下去不容易；对于我这样的小菜鸟来说，要在这残酷的职场中活下去，也不简单啊！再看看身边的朋友们，大家也都在为了“活下去”而奔波。
有的朋友为了还房贷，省吃俭用，连喜欢的衣服都舍不得买；有的朋友创业失败，欠下一堆债务，每天被催债的电话搞得焦头烂额。
但是，咱们也不能就这样被生活打倒呀！就像任正非带领的华为，面对那么多的困难和挑战，不也一直在坚持，一直在寻找活下去的方法嘛。
以过冬天的心态活在春天里
以过冬天的心态活在春天里导读最近一年来，对中国和全球经济发展的态势，很多人给出了消极的言论。
在我国GDP增速放缓的时候，一些企业倍感寒冷，大家觉得，经济发展的冬天来到了。
在这样一种形势下，企业如何过冬，成为大家关注的话题。
面对一系列毁灭性打击，华为逆境重生要练就过冬的本领，任正非是如何思考的，采取了哪些措施，又是怎样坚持下来的？一、自动降薪机制很多公司，一旦出现负增长，首先想到的是裁员，是从员工开始降薪。
而在华为，降薪是从干部开始的。
2003年4月，因为没有完成上一年销售目标，以任正非为首的总监级以上的高层领导中，有454位主动申请降薪10%，而公司根据每个人的具体情况，最终批准了362人，其余92人未获批准。
农民过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则春天来临时拿什么去播种？当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好办法，因为人力资源的种子一旦流失，对企业整体造成的伤害是巨大的，公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻，没有人才来支撑可能出现的转机。
与公司共度难关，干部降薪不失为一个好的办法。
其实，华为对这一点早有认识，华为《基本法》指出：公司在经济不景气以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
到目前为止，华为的自动降薪机制大约启动过多次，这是华为应对凛冬的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。
二、实现经营与管理的均衡从1999-2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出均衡发展；对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部有序、有效的制度；不盲目创新；规范化管理本身已含监控，其目的是有效、快速的服务于业务需要；面对变革要有一颗平常心；模板化是所有员工快速管理进步的法宝；华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；安静地应对外界议论。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
以奋斗者为本(第一章)
1。
1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1。
1 什么是价值我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。
只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现的员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下,每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意，这是生存基础;也要使股东满意，这是投资的目的;同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值.在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长.（来源：电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）1.1.2 活下去是企业的硬道理我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争,必然衰落。
（来源:《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）整改干部队伍的目的,是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
（来源:《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话,1999）对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升
效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客
户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的
流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训(参照文尾注)。
战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。
我们在变革中，要避免画
蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不
能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织
与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
将一些不确定出现的问题，转交
由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，
转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
若五至十
年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，
那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大
流量汹涌澎湃中存活下来。
一、变革的方向。
伟大的背后都是苦难
伟大的背后都是苦难作者：王育琨来源：《中国商人》2019年第01期孟晚舟事件既然发生了，就是一件好事。
不是好事也要把它变成好事！这是任正非的性格。
任正非和华为都是压强出来的。
孟晚舟未来有更大的责任，就需要这样的磨砺。
大危机，是强者涅槃重生的机遇。
孟晚舟沉静闯过第一关孟晚舟第一次出现在加拿大法庭上，沉静、从容，还带着微笑。
没有人知道，她是带着手铐脚镣来到法庭的。
因为突然变故，她被拘几日，必需的药都没有带齐，而加方拒绝人道主义的照顾。
法庭上的仪态是孟晚舟内在质素的显现。
第一次听证会开始之前，“她瞥了一眼身后的丈夫刘晓棕，后者则向她竖起了大拇指。
”她轻松地微笑了。
2018年12月11日法官当庭宣布：“考虑到孟女士在中国和其他地方都没有刑事犯罪记录，以及目前存在健康问题，加上她本人目前愿意居住在温哥华，有合适的担保人等诸多情况，决定允许她保释。
”孟晚舟获保释。
她一边擦拭眼泪，一边向丈夫微笑。
根据孟晚舟律师的透露，她本人也已经想好了该如何打发这段时光——去位于温哥华市内的不列颠哥伦比亚大学的“尚德商学院”攻读博士学位。
孟晚舟本来是个工作狂，不知道的以为那是对工作的痴迷，熟悉的都知道那是对生命的敬畏。
人生就几十年的光阴，要抓住每一刹那绽放天赋潜能。
眼下没法全身心投入工作，她就选择去深造，去不停歇地充实自己。
没有如此突降厄运，世人那里得知孟晚舟的沉定力，已达到如此境界？华为则如此回应孟晚舟获得保释：“我们的CFO孟晚舟女士近期在被加拿大当局代表美国政府暂时扣留之后，今天法庭做出判决，同意保释。
我们相信加拿大和美国的法律体系后续会给出公正的结论。
我们期待美国和加拿大政府能及时、公正地结束这一事件。
”强者都是危机压强出来的孟晚舟事件，连续几天成了大众、媒体及社会各界关注的焦点和热点。
华为史无前例受到如此之大的关注，可谓危机见人心。
陈氏太极1 1代嫡宗传人陈正雷大师，都按捺不住给我发微信：“王教授，华为这几天出这么多事，请问您怎么看？”我回应说：“伟大的背后都是苦难。
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在理性与平实中存活任正非一、公司发展的宏观商业模式已经确立公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
为什么不能技术导向。
技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千位的增长。
美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。
这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。
国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢。
因此过去一味像崇拜技术，导致了很多公司全面破产。
技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。
日本在七、八十年代，是非常成功的。
日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。
走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。
日本发展自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代，做出400G的ATM交换机。
日本的400G ATM交换机在香港开起来时，我们公司A TM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。
但是400G A TM 在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。
先进产品死掉了。
它没有过滤时期的产品，过滤时期的产品是符合客户需求的产品，它没有。
我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。
我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。
同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。
因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。
技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。
所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。
当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好。
人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。
由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代，憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。
过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。
现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。
为什么为要客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。
因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。
为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。
今天大家进行管理能力的培训，如IPD、ISC、CMM、……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。
他的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终結，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。
所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。
为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司都会在奋斗中越来越强，越来越厉害。
刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个东西有什么用？为什么我要认真推IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
就这么简单一句话。
要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。
企业的生命不是企业家的生命。
西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。
中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。
就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。
一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。
如果我是银行、绝不给他贷款。
为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。
因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。
这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。
客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
我在十年前写过一篇文章，《华为的红旗能打多久》，就引用孔子的一首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”。
我就讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流、管它晚上流、白天流。
晚上我睡觉，但水还自动流。
水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。
这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。
这个“圣者”是谁？就是企业家。
企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。
所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户永远是企业之家。
二、公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
为什么只是一部分方法论就行，而不是越多越好呢？太多的方法论会相互抵消，反而降低效率。
所以说书读得越多越蠢，如果不活学活用的话，多读书不一定是好事。
IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。
同时，其他方法论辅助它而存在。
我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。
我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。
外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台。
他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。
因此我们认为企业在变革过程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金改进、改良、自创的管理变革已经接近成功，摆脱了这个困境，摆脱了这种瓶颈，使我们有可能成功，而不是有可能失败。
所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。
无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。
在座的很多人过去曾经是个英雄，所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》，这可能是不对的。
你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人，都是不起眼的人。
陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事，我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比，华为的任务是建设，巴顿的任务是破坏。
企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。
后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军，二战时期伟大的将军。
马歇尔计划平衡了格局，50年后控制了世界，瓦解了苏联。
当然我不是站在阶级的观点来看这个问题，而是站在方法论的观点来看这个问题。
就是说我们关注的是现实、是未来、是环境，而不是自己的权力。
这就是我所追求的领导方法。
在华为公司，最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我,其实我是为大家发展创造环境。
每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功。
我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。
三、既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高管理效率。
现在，每条管理线已经开始逐渐清晰了。
以前我们管理线不清晰的时候，我们不要求管理抓得太紧，抓得太紧如果是抓错的，可能会出现不应该出现的瓶颈，然后全公司都收缩了，就造成混乱。
现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。
追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定編、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2-3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。
我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职，要实行各级负责干部问责制。
香港是一个民主政府，已实行问责制了。
我们公司对完不成任务的干部也要问责。
考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。
同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。
我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。
我们考核的文化，要走向高绩效文化。
我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。
尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。
我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。
对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率，降低管理成本的任务来。
对一些不能贡献的员工要适当地劝退。
我们要实行结构性调整，结构性裁员不可避免，要关心裁走的员工的心理感受。
我认为一定要维持内外的新陈代谢，继续贯彻选优、留优原则，我们一定要去除那些不适合公司的员工，这是我们管理者的责任。
因此在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切：遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。
以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议。
各位，不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部，我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。
对一个人的考核要多次、多环考核。
不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。
责任结果不好的人，哪来的关键事件。
我们要从外面吸收新的员工，以维持新陈代谢，要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来，使得我们机体重新充满生命活力。