基于中外合资企业的企业文化管理研究
浅谈中外合资公司企业文化建设的几点思考
浅谈中外合资公司企业文化建设的几点思考企业文化是企业在长期的发展过程中所形成的、并沉淀在企业员工内心的一种价值理念，这种无形的理念会时刻影响着每一位员工的思想情感、工作态度和价值追求。
中外合资企业是我国经济社会发展、改革开放的历史产物，其企业文化也必将是我国社会主义企业文化的重要组成部分和必要补充。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。
企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。
另外，我国加入世界贸易组织已过十年，在这十多年里，我国与国际社会的交流进一步加强，越来越多的中外合资公司被建立起来。
其中，很多的中外合资公司都能认识到建设本企业文化的必要性，并采取了一系列的措施建设起符合本企业特质的企业文化，以提升企业形象，树立企业品牌，增强企业实力，提高企业盈利能力。
在这个方面，上海石化投资的中美合资企业——上海金菲石油化工有限公司（以下简称“金菲公司”）进行了一些积极而有效的探索和实践。
下面，笔者结合金菲公司的实际，就中外合资公司企业文化建设谈几点思考。
一、中外合资公司企业文化建设可行性的思考1.中西文化具有一定的共通性从世界范围来说，目前主要的文化形态有四种形式，分别是东方的儒家文化、西方的基督教文化、中东地区的伊斯兰教文化和东南亚地区的印度教文化。
虽然存在着这么多类型的文化形态，但是在不同的文化形态之间存在着普适性的伦理价值观，能够被世界范围内人所接受。
如以“己所不欲勿施于人”这句话来说，这句话出自于《论语》之中，几乎每一个接受过初中以上文化教育的中国人都知道这句话的意思，即自己不想要的东西不要给别人。
但是，霍布斯在《利维坦》中也做个惊人相似的表述，无不让人惊叹。
又如，儒家文化的精髓是“仁爱”，“以和为贵”，“和气生财”，同样的思想理念在基督教文化中也能找到身影，《圣经》中关于这方面的记载也是非常多的。
所以，多文化形态之间的共通性可让中外合资公司建立起统一的企业文化成为可能。
中日合资企业跨文化管理研究的开题报告
中日合资企业跨文化管理研究的开题报告一、研究背景及意义中日两国是亚洲两大经济体，两国企业在不同领域开展了大量的合作。
中日合资企业作为两国企业合作的一种主要形式，成为了两国经济交流的重要组成部分。
然而，由于两国经济体制和文化背景的差异，中日合资企业经常面临着跨文化管理的挑战。
如何进行有效的跨文化管理，提高企业在合资经营中的绩效，成为了当前亟待解决的问题。
本研究旨在探讨中日合资企业跨文化管理的实践过程和管理策略，为两国企业在合作中更好地协调文化差异，避免潜在的文化冲突，提高合资企业的成功率提供参考。
二、研究内容本研究将在以下几个方面进行深入分析：1. 中日文化背景分析通过对中日两国的历史和文化背景进行分析，掌握两国文化差异的根源和本质，为跨文化管理提供理论基础。
2. 中日合资企业的管理实践分析选择多个中日合资企业作为样本，通过问卷调查、访谈等方式，了解中日合作企业在人力资源、营销、财务管理等方面的具体实践，探究跨文化管理的突出问题和实践经验。
3. 中日合资企业跨文化管理的策略通过对中日合资企业管理实践的深入分析，总结出在人力资源管理、组织文化建设、沟通、决策等方面的有效策略，为企业提供跨文化管理的实践指导。
三、研究方法本研究采用文献调研、问卷调查、访谈等方法进行数据采集，采用统计分析、内容分析等方法进行数据处理和分析。
四、预期研究成果通过本研究，预期可以达到以下几个方面的成果：1. 深入了解中日文化背景的区别，掌握跨文化管理的理论基础。
2. 充分掌握中日合资企业的管理实践，了解中日合资企业在人力资源、营销、财务管理等方面的实际情况，为跨文化管理提出实际问题解决方案。
3. 提出中日合资企业跨文化管理的策略，为企业提供跨文化管理的实践指导，促进中日合资企业合作的发展。
五、研究计划本研究计划从2021年9月开始，预计于2022年6月完成。
具体计划如下：1. 2021年9月-10月：熟悉研究背景，搜集与研究相关的文献资料。
浅析合资企业文化管理的融合
浅析合资企业文化管理的融合合资企业是指由两个或两个以上的企业联合投资组建的企业形式。
合资企业文化管理的融合是指两个或多个企业之间的企业文化融合，对于实现合资企业的长远发展至关重要。
合资企业文化管理的融合过程需要从以下几个方面入手：一、了解双方企业文化的差异在进行文化融合之前，需要双方对各自的企业文化进行深入了解和分析，发现差异并加以整合。
双方企业文化的差异可能会导致合资企业在运营过程中的沟通、协作和决策方面产生困难，因此了解双方的文化差异是合资企业走向成功和长远发展的前提。
二、制定文化融合方案在收集和整合了双方企业文化的基础上，下一步就应该制定文化融合方案。
该方案需要考虑以下几个因素：1. 岗位职责融合中的文化影响：包括行为规范及本质、信仰和为员工带来的性质或性格。
2. 业务融合中的文化影响：这里包括了产品领域、市场优势和技术策略等。
3. 组织文化融合中的文化影响：组织是由人组成的，对于每个人都会产生特定的文化影响，因此在融合过程中，我们需要考虑企业领导层、员工参与等方面。
三、制定企业文化制定企业文化是合资企业文化融合的关键，既需要考虑到双方企业文化的共性，也需要考虑到差异，推动文化融合，最终形成新的合资企业文化。
在过程中，我们应该着重考虑以下两个方面：1. 整合优势鼓励各个部门之间的交流与沟通，以发掘企业内部数种文化资源的潜在优势，形成优势互补的企业文化。
这一点主要表现为：开展各种业务的“联合创新”，交换思想，产生共识；利用各行业间的资源优势，探索相互发展，互利共赢。
2. 体现特色合资公司的合作主要是为了实现利益共赢，每个合作方都有其独特的文化特色。
因此，在制定企业文化时，应体现双方的文化特色。
这一点表现为：在以创新、活力为特点的各种领域，发掘“双方”文化的独特性，以期使合资企业变成可持续创新的文化优势日趋明显，在行业中具有较强竞争力。
总之，合资企业文化的融合是一个复杂的过程，需要企业考虑到各种因素的影响。
中外合资企业跨文化管理阶段性探究
中外合资企业跨文化管理阶段性探究由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。
因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。
标签：中外合资;企业;阶段性1 前言中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。
加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。
跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。
阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。
它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。
因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。
”中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:(1)显性文化的冲突。
显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
(2)价值文化的冲突。
在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。
而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。
而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。
在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。
中外合资企业文化整合问题研究的开题报告
中外合资企业文化整合问题研究的开题报告
一、研究背景及意义
随着全球经济一体化的发展，中外合资企业在中国越来越普遍。
合资企业的文化整合问题不仅仅涉及到企业的经营管理，还涉及到国家的文化交流和合作。
如何在中外合资企业中实现文化融合，提高企业的管理水平和竞争力，已成为众多管理学者和企业家关注的焦点问题。
二、研究目的及内容
本研究旨在探讨中外合资企业文化整合问题，主要内容包括以下几个方面：
1. 中外合资企业文化整合的现状和存在的问题：对近年来中外合资企业的文化整合现状进行分析，探讨其存在的问题。
2. 中外合资企业文化整合的影响因素：分析影响中外合资企业文化整合的主要因素，如文化差异、语言障碍、管理模式等。
3. 中外合资企业文化整合的解决方案：探讨中外合资企业实现文化整合的主要途径和方法，如跨文化培训、团队建设、文化认同等。
4. 中外合资企业文化整合的管理策略：提出针对中外合资企业文化整合问题的具体管理策略，如优化组织结构、建立文化交流平台等。
三、研究方法
本研究采用文献综述和案例分析相结合的方法，对中外合资企业文化整合问题进行深入研究。
通过对相关文献的梳理和分析，总结中外合资企业文化整合的相关理论和实践经验；同时选取一些具有代表性的中外合资企业作为研究对象，对其文化整合过程进行案例分析。
四、研究预期成果
本研究预计将在以下三个方面取得研究成果：
1. 对中外合资企业文化整合现状进行深入分析，揭示其中存在的问题和影响因素。
2. 提出中外合资企业文化整合的解决方案和管理策略，为企业管理实践提供参考。
3. 为相关研究领域提供具有参考价值的理论和实践经验。
国内外合资企业文化融合模式研究
国内外合资企业文化融合模式研究随着全球化的发展，国内外合资企业在中国的数量与日俱增，这些企业的文化差异也成为了文化融合问题的核心。
如何将国内和国外的企业文化融合在一起，实现双方的共赢成为了合资企业需要面对的重要问题。
本文将对国内外合资企业文化融合模式进行研究，并探讨其中的优劣与应用效果。
一、企业文化的本质及重要性企业文化是企业内部的一种价值观，是企业发展的“软实力”之一。
企业文化贯穿于企业的各个层面，包括企业的组织形式、规章制度、产品服务等等。
在现代市场经济中，企业文化成为了企业能否赢得市场竞争的重要因素。
同样，在国内外合资企业中，企业文化的本质和重要性显得尤为明显。
二、国内外合资企业文化融合模式1、独立性模式独立性模式是指在国内外合资企业中，每个企业依然保持独立的企业文化，不对对方进行干涉或变动。
这种文化模式在国内外合作的早期时期比较流行。
随着市场的发展，这种模式逐渐被淘汰。
因为在这种文化模式下，国内外企业之间的文化差异往往会导致沟通不畅、合作困难等问题。
2、熔合性模式熔合性模式是指国内外合资企业将两种文化融合在一起，形成新的企业文化。
在这种模式下，企业文化的融合程度相对较高。
国内外合资企业需要制定适合双方的企业文化，以达到双方共同理解与文化认同，从而促进企业文化的融合。
3、同一性模式同一性模式是指国内外合资企业将两个企业的文化合并成一种单一的企业文化。
在这种模式下，国内外企业需要放弃原有的文化，以适应新的企业文化。
这种文化模式在国内外合资企业中并不常见，因为其中涉及到的文化差异太大，会导致企业的内部冲突。
三、国内外合资企业文化融合模式的推荐在以上三种国内外合资企业文化融合模式中，熔合性模式更适宜中国的情况。
因为熔合性模式是在双方企业的文化基础上进行融合，而不是将两个文化简单地加在一起。
双方需要进行深入交流，以了解对方的文化，并制定出符合双方利益的企业文化。
这种模式不仅可以促进企业文化的融合，同时也可以让两个企业双方在文化上达到互相体谅和尊重的效果。
浅析合资企业文化管理的融合
浅析合资企业文化管理的融合摘要：随着全球经济的快速发展，国际合作与交流日益增多。
在这样的情况下，企业的合资模式越来越受到关注。
然而，由于文化差异的存在，合资企业文化管理融合成为一个重要的问题。
本文通过分析合资企业文化管理融合的影响因素和策略，提出了一些解决这个问题的措施和建议，以期能够帮助合资企业有效地管理文化差异，实现协同发展。
关键词：合资企业；文化差异；文化管理融合；协同发展正文：一、合资企业文化管理融合的背景合资企业是面向国际市场的企业合作方式之一，由于其具有资源整合、共享风险等优点，越来越受到企业的重视。
但是，由于合资企业的合作双方往往具有不同的文化背景、价值观和管理方式，这就会导致文化冲突和管理混乱。
为了有效地解决这个问题，合资企业需要进行文化管理融合。
二、合资企业文化管理融合的影响因素和策略（一）影响因素1. 国家文化差异。
不同国家的文化背景、价值观和习俗都不一样，这会对合资企业文化管理融合带来挑战。
2. 企业文化差异。
即使来自同一国家的企业，在文化上也可能存在差异，这也会对合资企业文化管理融合造成障碍。
3. 管理层意识。
管理层对于文化管理融合的认识和态度会影响合资企业的文化融合进程。
（二）策略1. 了解文化差异。
通过交流、培训等方式，让双方了解彼此的文化背景和管理方式，有利于缓解文化冲突。
2. 确立共同目标。
合资企业的共同目标是文化融合的前提之一。
通过明确共同目标，能够消除文化差异产生的矛盾。
3. 制定文化管理规定。
合资企业需要制定适合双方文化背景和管理方式的规定，以规范企业文化管理行为。
三、合资企业文化管理融合的措施和建议（一）措施1. 建立多元文化意识。
合资企业需要充分认识和尊重双方文化差异，打破单一文化的束缚，采纳多元文化的观念。
2. 培养文化融合人才。
合资企业需要培养具有跨文化背景和管理经验的人才，以便更好地推进文化管理融合进程。
3. 健全文化管理机制。
合资企业需要建立健全的文化管理机制，包括文化差异分析、文化冲突解决和文化交流等方面，以确保文化管理融合的顺利实施。
中德合资企业中的文化差异及文化整合研究
中德合资企业中的文化差异及文化整合研究进入21世纪之后,从文化的角度研究经济问题成为一种新趋势,企业文化对比就是其中的一个重要组成部分。
作为管理理论的一部分,企业文化最早出现在20世纪80年代的西方企业界。
1984年,关于企业文化的书本才开始出现在中国。
企业文化之所以引起企业界和学术界的广泛兴趣,是因为企业文化能够不断地给企业注入新的生命力,给企业带来各种有形或无形的经济效益。
因此,研究企业文化,建设企业文化,利用优秀的企业文化提升企业的核心竞争力具有重要的意义。
随着经济全球化的发展,在全球范围内拓展市场和业务,进行资源最优配置已经成为各国企业寻求全球化发展的必然趋势。
随着一带一路战略的提出,我国越来越多的企业选择选择走出国门,在跨文化环境中从事经营活动。
随着国际经济贸易的日渐繁荣,跨文化管理问题迅速发展。
面对日益激烈的国际竞争环境和复杂的各国文化差异,为中外合资企业降低跨文化管理成本,创建优秀的合资企业文化已经成为企业竞争优势的新方法,识别和建立有效的跨文化整合成为企业实施跨文化管理的前提条件。
所以,作者认为对比分析中外企业文化差异以及探讨中外合资企业在经营管理中因文化差异产生的问题和困难将会对合资企业的跨文化管理有很大帮助。
这也是合资企业和学术界都高度关注的一个热点。
目前,中德双边贸易及合资合作日益增加,相对比中国文化,德国企业文化具有典型的独特性,双方文化冲突有一定代表性,而对此方面国内外学者研究较少,在此背景下,本文对该问题进行了进一步的研究。
本文主要运用了Hofstede的文化维度和Hall的高低情景理论对国家文化和企业文化之间的关系进行研究,从文化的角度对中国的一汽集团和德国的大众集团的企业文化作出了对比分析,旨在找出两家企业在企业文化建设方面独到之处,从而为中国其它企业在寻求全球化发展的过程中提供有益的借鉴。
本文从国家文化差异的角度出发阐述了中德国家文化的差异,进而分析了双方的企业文化的差异以及中德合资企业中可能会出现的文化冲突。
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基于中外合资企业的企业文化管理研究四川大学公共管理学院 左宇 张平摘 要：本文从企业文化的概念入手，分析了中外合资企业文化管理存在的问题，提出应正视文化差异，从文化差异中寻求竞争优势，实行跨文化培训以及建立、健全董事会决策机制的企业文化管理对策。
关键词：中外合资 企业文化 问题 对策中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)10(c)-049-021 企业文化企业文化，是指在一定的社会历史条件下，企业在长期的生产经营实践活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，具有本企业特色的精神和某些物化的精神。
它包括价值观念、历史传统、行为准则、道德规范、文化素质以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化，其中价值观念是企业文化的核心[1]。
2 中外合资企业的企业文化管理存在的问题在合资企业中，文化的差异与冲突给企业的管理带来不少问题，主要表现在以下几个方面：2.1 异域文化冲突古语有云：“十里不同风，百里不同俗，千里不同情”。
在合资企业的企业文化管理中，地理上的差异带来的文化冲突是最为常见的一类，主要表现为因表达方式(如语言、神态、手势、面目表情、举止)表达的意义不同而引起的冲突[2]。
不同地域在不同文化背景的渲染下形成一套自有的独特表达方式，因而相同的表情在不同地域所传达出的讯息很可能截然相反。
比如，在美国这个注重通过肢体语言交流的国家，对别人的热情报以沉默意味着对他人的排斥、反感，特别对一个有身份的人(如领导)而言更是如此。
相反在我国，由于传统文化赋予了国人比较强烈的等级观念，一般的普通职员面对领导时往往感觉不自在、手足无措，有的甚至会刻意回避。
当中方员工用此种姿态面对外籍领导时，便容易因为文化背景差异导致表达方式的差异而产生各种误解。
2.2 价值观差异中国不少企业家在传统农耕文化和“求稳”观念的影响下，较缺乏风险意识，难以应对变幻莫测的市场；西方企业家在传统海洋探险文化的熏陶下，具有冒险精神和创新思辨意识，能理性对待成败。
另外，因为价值观的差异，员工对待工作的态度也是大有差别的。
在多数国企中，目前还不能过高指望用努力工作来得到物质上的满足。
在西方，人们普遍信奉拼命干活、拼命享受的价值观，员工从努力工作中寻找自我价值的实现；在许多中外合资企业中，中方员工在工作时往往拖拉、得过且过，以至外方管理人员常对中国员工的散漫感到难以忍受。
2.3 管理之道的差异所谓“道”，意指思想和方法。
管理之道即所谓经营思想与决策方式。
就经营思想而言，西方企业管理者多重战略，能理性做出利于企业长远发展的决定，十分注重长期计划的制定；而我国许多企业管理者缺乏远见，看问题过于表面化，注重短期行为，轻视长期计划。
就决策方式而论，西方企业受个人主义影响倾向于决策分散化，习惯由领导做出决策并承担最终责任。
中国企业大多采用决策集中化的决策方式，由集体做出决策，责任、功绩都属于集体。
由此，合资企业中外方管理者权责分明的分散决策、独断方式与中方管理者集中决策、征求意见的方式不难擦出矛盾的“火花”。
外方管理人员要求有职有权，在了解问题的过程中就解决问题；中方管理人员在了解问题后，还要进行集体决策，讨论出结果再作出具体反应，行动往往滞后。
3 中外合资企业的企业文化管理对策3.1 重塑管理视角(1)正视文化差异。
世上没有两个完全相同的事物，差异是在所难免的。
面对差异，我们应该正视而非回避，明确中西方文化内核及外延的异质性，努力尝试寻找不同文化间的交集，即所谓“求同存异”，变劣势为优势，利用差异性催生员工乃至企业更多的创造力，促进二者的有机融合。
有研究证明，文化差异对一个公司来说是不可多得的良机：市场方面，文化差异性可以提高外方投资商对中国市场文化偏好的应变能力；资源获取方面，文化差异性可以提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工，充实当地公司人力资源的能力；成本方面，文化差异性减少了公司在周转和聘用非当地管理人员方面花费的成本；创造力方面，通过视角的多样性和减少刻板的一致性要求来提高公司的创造力；解决问题方面，文化差异性使得企业具有更广阔的视角和更严格的分析，从而提高了制定决策的能力和决策质量[2]。
正所谓“君子和而不同”，合资企业要想保持竞争优势和持续的生命力，就必须认同中国传统文化，在努力磨合的过程中形成中西二者的共同价值观，由共同价值观引导双方人员合理应对文化异质性带来的摩擦与误会。
(2)重视跨文化培训。
有研究表明，教育与学习可以使人性趋于完善。
因此，要使员工对文化差异有正确认识，理解由文化差异带来的摩擦并能理性的克服矛盾、解决问题，实施跨文化培训是行之有效的路径之一，企业对此应予以重视。
跨文化培训的内容可以从以下几个维度同步推进：民风民俗方面，可介绍合资企业和出资国的本土文化、民俗风情，以从根源上减小文化异质性带来的摩擦冲突；文化理解力方面，训练员工对异域文化特征的解构分析能力，强化其“透过现象看本质”的意识，弄清当地文化是如何决定当地人行为的，以使员工更好地应对文化差异冲击，减轻他们在不同文化背景中的不适应感及无归属感；沟通技巧方面，促使不同文化背景的员工相互沟通和理解，澄清文化偏见；冲突处理方面，通过建立各种正式、非正式、有形、无形的跨文化沟通组织积极化解冲突[3]。
作者简介：左宇(1986-)，女，四川成都人，四川大学公共管理学院硕士研究生,主要从事技术经济与管理研究；张平(1963-)，女，重庆市人，四川大学公共管理学院教授，博士，主要从事公共管理、技术经济与管理研究。
49Management 经管空间《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADE基于人本管理理念正确认识和管理员工流动四川大学公共管理学院 唐敏 蒋国虹 吴敏摘 要：在竞争日趋激烈的今天，企业竞争的核心就是人才，适度的人员流动有利于组织和个人为市场增加活力，但过度流动就会成为组织发展的威胁。
本文通过对人员流动的内涵、目前存在的问题以及影响人员流动的因素进行分析，提出了人员流动管理的若干建议以供参考。
关键词：人员流动 流动现状 自愿流动 管理建议中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)10(c)-050-031 员工流动的概念和背景员工流动是指员工根据自己或组织的意愿，从某工作单位流入另外工作单位，或从某工作单位的一个岗位调换到另一个工作岗位的行为。
皮扎姆和宋伯格提出，按员工的意愿员工流动分为主动流动和被动流动。
市场经济环境中员工可以根据自己的兴趣爱好自由选择工作，这对于自由择业的国家、企业或个人既是机遇也是挑战。
合理流动既使员工人尽其才、企业物有所值，又促进了中国市场经济的进一步有序发展。
但不合理的流动使员工失去了精益求精的机会，企业增加了管理和培训成本，社会的长远发展也受到了阻碍。
因此，我们有必要多加引导和规范员工流动，实现国家、企业和个人的三赢局面。
2 员工流动现状市场经济快速发展，在逐步完善的劳动制度保护下竞争日益激烈，员工流动的周期见短。
目前，员工流动的现状是：(1)内部流动机制尚未形成。
企业一般根据任务或岗位招聘人员，而非根据员工真实能力和爱好让其选择岗位和工作，特别是国有单位会把一个员工长期固定在一个岗位，要想调动只能靠背景和关系，且调动手续繁琐复杂。
(2)人才流失严重。
近几年来，企业人才流出有扩大的趋势，流出的多数是企业中层、基层管理人员和专业技术人员。
这些是企业不愿意流失的精英们，他们的流出不仅带走了企业的客户、特色技术，而且延误了企业工作的进程等能计算的经济损失，也会对企业在职员工的心理带来间接影响，动摇在职人员的稳定心。
(3)管理者对待员工流动的态度大概有两种：第一种是对流出人员置之不理，愿留就留，愿走就走，请便。
第二种是该企业人力资源管理部门高度重视离职，通过了解离职员工的真实需求，在有条件的情况下尽量满足员工对物质、精神等不同需求，最终达到留住人才为我所用的目的。
管理者应该认识到员工的流动是必然的,是由客观规律和我国现实决定的，是优化员工资源配置、开发人力资源的必然要求。
国民经济是一个动态系统，各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的，对员工的需求也必然是不平衡的。
员工的流动由经济规律所决定，为了使人力资源得到最充分的利用，提高人力资源的边际贡献率，必然要求员工向需要的地方流动。
3 影响员工流动的因素多年来专家和学者们对员工流动的因素进行了研究和总结，贝文认为员工流动可从企业内外因素共同分析，同时认为企业内部因素在流动过程中起关键作用。
(1)社会环境因素根据市场供需原理分析，市场繁荣期供职单位多，劳动者就业3.2 统一战略目标中外合资企业的失败，除去文化差异的因素，合资双方不能建立起一个统一清晰的战略目标是另一个重要诱因。
中外合资企业的管理高层应达成一致，在企业战略部署方面高度统一，齐心协力，由此才能为合资企业的成功打下坚实的基础。
管理高层要建立起统一的战略目标，健全董事会决策机制是有效途径之一，将所有的分歧、矛盾、摩擦、问题在董事会层面上协调解决，从而保证合资企业在制度化框架内严格按照预期目标发展[3]。
董事会中外双方成员应立于企业最终利益的高度管理企业，任何一方都应全力为合资企业创造效益，而非仅单方面考虑国内母公司的利益。
当双方管理发生冲突时，应秉承大局观念，将合资企业利益置于首位，理性的沟通、交流，折中的将问题合理解决，以使双方增进信任，加深了解，即便在文化差异这一不利因素下，双方也能将管理之道逐渐融合、达成共识，为建立新的统一管理文化创造条件。
3.3 实施制度化管理正如古语所云：“没有规矩，不成方圆”，企业制度作为判断和约束员工行为的准绳，其合理有效的实施可以保证一个企业高效、稳定、有序的运转。
制度化管理可避免中外双方主管间责任的相互推卸，由于规章制度的严谨性和自身权责利分明的特点，在规章制度的框架下，中外双方主管只需按章行事，从而减少不必要的冲突；规章制度的实施还可避免主管人员滥用权力、过度“人治”，从而感情用事，以权谋私。
因此，采用制度式的管理方式，以“法”治人而非以情治人，才能使中外合资企业的管理效果达到最佳，合资企业才能最大限度的利用资源有效运转和不断发展。
制度、规章具有强制性的特征，一旦制定，任何人不得违反，凡违反者必须受到处罚。
企业在制定内部制度、规章时，应征求员工意见，不断修改完善不合理制度，规章制度一旦确定成文后，所有人员都应遵守，违反者应受到相应的处罚，由此确立制度规章的威信。
参考文献[1] 张仁德,霍洪喜.企业文化概论[M].天津:南开大学出版社,2001.[2] 陈凌.中外合资企业的跨文化管理研究[D].成都:电子科技大学工商管理系,2004.[3] 刘晶晶,邢宝君.合资企业中文化冲突的双重影响[J].华东经济管理,2007,(1).50《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADEManagement经管空间。