陈春花：企业文化与跨文化管理
企业管理中的跨文化管理
企业管理中的跨文化管理在当前全球化的背景下，企业面临着日益多样化和复杂化的文化环境。
为了在跨国经营中取得成功，企业管理者必须具备跨文化管理的能力。
本文将探讨企业管理中的跨文化管理的重要性、挑战以及有效的应对策略。
一、跨文化管理的重要性1.1 全球化市场需求随着经济全球化进程的深入，企业不再局限于本国市场，而是积极开拓国际市场。
不同国家和地区的市场需求存在差异，企业需要通过跨文化管理来适应这些差异，提供符合当地消费者需求的产品和服务。
1.2 多元化的员工群体在企业管理中，员工组成的多样化已成为常态。
企业往往由来自不同国家、不同文化背景的员工组成，他们拥有不同的价值观、行为习惯和沟通方式。
有效地管理这样的多元化员工群体，就需要运用跨文化管理的知识和技巧。
1.3 降低文化冲突跨文化管理的核心目标之一是降低文化冲突的发生。
当企业与不同文化背景的利益相关者（如供应商、合作伙伴、客户等）进行交流和合作时，文化冲突可能会导致合作失败、信任破裂等问题的发生。
通过有效的跨文化管理，可以帮助企业更好地理解和尊重对方的文化，减少冲突的发生。
二、跨文化管理的挑战2.1 语言障碍不同的文化往往伴随着不同的语言，语言障碍是跨文化管理中常见的挑战之一。
在沟通过程中，语言障碍可能会导致信息传递不准确、误解和沟通障碍，甚至影响到项目的推进和决策的制定。
为了克服语言障碍，企业可以提供语言培训、雇佣翻译人员等方式来提升语言沟通能力。
2.2 价值观差异不同文化背景的人往往具有不同的价值观和习俗，这可能导致在企业管理中出现认知和行为差异。
例如，在一些文化中，个人主义被看作是优势，而在另一些文化中，集体主义更受重视。
管理者需要了解各种文化背景下的价值观差异，并寻求建立共享价值观的方式，以促进团队合作和个人发展。
2.3 文化认知盲点由于对不同文化的认知不足，管理者很容易陷入文化认知盲点。
他们可能会将自己的价值观和行为标准套用于其他文化，在与异文化的员工或合作伙伴交往时出现误解和冲突。
全套课件 陈春花《企业文化》第2版
1.1企业的全球化与本土化
家乐福的国际化
北美：大包 装、汉堡
家乐福
中国： 日本： 小包装、 抗震 瓶装水 措施
1.1企业的全球化与本土化
1.1.2中国公司的出海
2000年以前
中国公司国际化入门期：以民营企业为主，采 取OEM，ODM等产业链低利润的融入世界
2000～2008年
中国公司国际化探索期期：国有和民营并行， 有成功，也有失败，失败更惨痛（TCL，联想）
2008至今
中国公司国际化的发展机遇期：国有企业更具 备动力，大型央企并购相关产业
1.1企业的全球化与本土化
1.1.3全球本土化时代 成功的跨国公司都在进行全球化运营和本土化管理的结合。
以跨国公司为代表的全球化时代正在进化为全球本土化时代。
精神财富缺失：工具理性在管理中的边际效应 递减，人们失去对未来的信心，探索生活的意 义
2、管理实践的变化
二战后
复杂企业出现，雇佣大量员工带来冲突 和融合问题；科学管理思想得以推广。
20世纪50 －60年代
企业组织得以完善发展；经济全球化带 来跨文化管理问题。
20世纪70 年代
管理职业化；美国企业 面临来自日本的竞争压 力和员工主体性需求提 升的难题。
工作态度差异：工作态度能否标识，能否兼容，能否移情，
这三个维度决定着企业未来的绩效和跨国战略的成功与否
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.1 信息社会与知识社会
速度与 创新
价值与 重构
信息、知识 社会的企业
环境特征
资源与 合作
定制柔 性
领导与 服务
信息、知识社会 的企业环境特征
中国企业为什么一定要全球化
名家论坛Experts' Forum中国企业为什么一定要全球化也有人问我:中国企业是不是一定要全球化？我的回答是:要全球化。
只有一个理由:不管你做哪一个行业，企业规模多大，一个最根本的挑战就是中国市场已经是全球市场。
文丨陈春花球思维有两个要点：一是整体一定大于部分，同时部分必须对整体有价值贡献。
二是一定要融合，融合就包括对差异性的尊重和包容。
不能尊重差异性，就不会有真正的融合。
这些都需要我们去努力训练自己。
”跨文化领导力并不是作者重点研究的领域，因为作者更关注中国企业的成长。
但在企业成长的过程中，全球化已经是不得不面对的现实选择，也就自然会触及到跨文化领导力问题。
也有人问我：中国企业是不是一定要全球化？我的回答是：要全球化。
只有一个理由：不管你做哪一个行业，企业规模多大，一个最根本的挑战就是中国市场已经是全球市场。
因此，即便你不走出国门，你的同业仍可能是来自全世界的。
从这个意义上来讲，不管主动还是被动，全球化都已经是一个领导者不得不面对和思考的问题。
作者曾在新希望六和工作过。
这是一家中国企业，但同时也是一家国际企业，因为这家公司已经进人21个国家。
比较荣幸的是，在全球化进程中，这家公司真正取得了绩效。
我结合自己的研究和工作体会，对跨文化领导力有以下几个方面的思考。
第一，情景领导力。
所谓情景领导力，就是说在不同的文化背景下，对领导和管理的要求不 一样。
领导者不能只具备单一文化情景下的领导 力。
举个例子，在国外分公司调研时，就有同事 跟我说：很想回国。
我就问为什么。
他说我每天 都被本地员工问：你把老婆孩子都扔到中国，跑作者简介陈春花北京大学国家发展研究院教授，中国著名企业文化与战略专家。
到这里来赚钱到底为了什么？你的人生肯定是错的。
因为在当地的文化逻辑里，人不能为了赚钱而离开家人，陪伴家人更重要。
中国企业之所以到海外会产生很多意想不到的管理难题，很大的原因就是中国管理者总想把自己的经验移出去，但事实是根本移不出去，因为情景不同。
跨文化管理：在全球化时代中有效管理多元文化团队
跨文化管理：在全球化时代中有效管理多元文化团队引言在当今全球化的时代，越来越多的组织和企业面临着跨国经营和多元文化团队的管理挑战。
跨文化管理涉及了解和应对不同文化背景下的员工和团队之间的差异，以确保良好的沟通、合作和效率。
在这篇文章中，我们将探讨在全球化时代中如何有效地管理多元文化团队，以及面对的挑战和应对策略。
什么是跨文化管理？跨文化管理是指管理跨越不同文化背景、价值观和习惯的员工和团队的过程。
随着全球化的加速发展，越来越多的公司和组织面临着来自不同国家和地区的员工的管理挑战。
在这种情况下，跨文化管理成为至关重要的管理能力。
跨文化管理涉及以下几个方面：1. 文化意识和敏感性了解不同文化背景对员工行为和沟通方式的影响是跨文化管理的基础。
这包括研究不同文化的价值观、信仰、习俗和社会礼仪等方面的知识。
管理者需要培养对不同文化的敏感性，以便能够适应和理解不同文化背景下员工的行为和期望。
2. 跨文化沟通能力跨文化沟通是跨文化管理中的重要方面。
在多元文化团队中，语言、非语言和跨文化沟通技巧的应用都非常重要。
管理者需要确保信息传递清晰、准确，并避免因文化差异引起的误解和冲突。
3. 文化冲突管理不同文化的碰撞和冲突是跨文化管理中常见的挑战之一。
管理者需要能够识别和解决潜在的文化冲突，通过建立共同的价值观和协作机制来促进团队的和谐和合作。
4. 跨文化团队建设和领导跨文化团队建设和领导是跨文化管理的核心能力。
管理者需要能够建立积极的团队氛围，平衡不同文化背景下成员的需求和期望，并促进团队的创造力和协作精神。
跨文化管理的挑战在全球化时代，跨文化管理面临着一系列的挑战。
以下是一些常见的挑战：1. 语言和沟通障碍不同的文化背景通常伴随着语言和沟通方式的差异。
语言障碍可能导致信息传递不准确，容易产生误解和冲突。
管理者需要找到适当的方式和工具来解决这些障碍，例如提供语言培训和使用跨文化沟通工具。
2. 不同的工作习惯和价值观不同文化对工作习惯和价值观有着不同的理解和重视。
跨文化管理中的企业文化融合策略
跨文化管理中的企业文化融合策略在当今全球化的商业环境中，企业越来越多地面临着跨文化管理的挑战。
不同国家和地区的员工带着各自独特的文化背景、价值观和工作方式汇聚在一个企业中，如何实现企业文化的融合，成为了企业管理者必须面对和解决的重要问题。
有效的企业文化融合不仅能够提高员工的工作满意度和忠诚度，还能促进企业的创新和竞争力，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
一、跨文化管理中企业文化融合的重要性1、提高企业的运营效率当来自不同文化背景的员工能够理解和认同企业的共同价值观和目标时，他们在工作中的沟通和协作将更加顺畅，减少因文化差异而产生的误解和冲突，从而提高工作效率和决策质量。
2、增强企业的创新能力多元文化的碰撞和交流能够为企业带来新的思路和观点，激发员工的创新思维。
不同文化背景的员工能够从各自独特的视角看待问题，为企业提供更多的创新解决方案。
3、提升企业的竞争力一个能够融合多元文化的企业在国际市场上更具吸引力和适应性。
它能够更好地满足不同客户的需求，拓展市场份额，提高企业的声誉和品牌形象。
4、促进员工的个人发展在跨文化的工作环境中，员工有机会接触和学习不同的文化和工作方式，拓宽自己的视野和知识领域，提升自己的跨文化沟通和协作能力，这对员工的个人职业发展具有重要意义。
二、跨文化管理中企业文化融合面临的挑战1、文化差异不同文化之间在价值观、信仰、风俗习惯、语言等方面存在着显著的差异。
这些差异可能导致员工对企业的规章制度、管理方式和决策过程产生不同的理解和反应，增加管理的难度。
2、沟通障碍语言不通、非语言沟通的误解以及文化背景导致的思维方式差异，都可能影响信息的准确传递和理解，进而影响工作的顺利开展。
3、员工的抵触情绪当员工被迫接受一种与自己原有文化价值观相冲突的企业文化时，可能会产生抵触情绪，对企业的变革和融合措施持消极态度。
4、管理方式的不适应不同文化背景的员工对管理方式的期望和接受程度不同。
例如，一些文化强调权威和等级制度，而另一些文化则更注重平等和参与式管理。
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？一文讲透，值得收藏！春暖花开好文2850字 | 3分钟阅读企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。
即：先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。
一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理匹配资源与目标计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理也被确认为目标管理。
目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。
这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。
我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。
当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
流程管理人人有事做，事事有人做解决企业效率的问题，流程是关键。
但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。
在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。
是否人浮于事通过流程来界定。
如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。
企业文化陈春花
法治管理 中 人治管理
流程导向
西 职能导向
Chen Chun Hua 2005
中国理念,西方标准
人
以人为本 等级
以岗位为本 平等
以执行为本 以目标为本
制度
▪此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就 是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。
▪在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这 些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出 应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦 点。
低
协
作
顾客需求基础上的竞 争驱动
突破性企业重组 形成战略联盟
经营改进 建立合作伙伴
初始方案和 快速制胜
低
获得并控制导入资产 快速顾客需求反应 企业内外的利益联盟
全区域的采购合并 针对政府措施,竞争对手 而导致的市场变化
Chen Chun Hua 2005
渠道驱动
持续融入 市场手段
完善销售及 市场组织
品牌重心 渠道驱动
确立针对各市场、 区域的渠道
渠道体制
渠道建构
渠道区分及管理
渠道运作
驱动经销商： 利益及支持服务
沉淀形成稳定的渠道成员
Chen Chun Hua 2005
成就“行业先锋”企业的四个导入因素
导入因素之四：利益共同体－－企业的发展战略
利益共同体
实现与政府的利益
政府与企业相互促进作用下共 同消除障碍
▪政府行为和企业行为统一到市 场选择的共同目标下 ▪企业着眼长远发展 ▪企业表现出重视政府决策的气 质 ▪企业与政府之间可以通过运用 每一个可能的工具和方法来确 保双方的努力是成功的。
《陈春花管理经典》——企业文化塑造
对于此，我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我 开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识 到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。事实上，我们感到企业 有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组 织文化，TCL集团提出“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联提升人类生活品质”的文化， 华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等。这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标竿的作 用。
目录
目录
总序 比使命更重要的是行动 前言 绪论 源起与研究的目的001 30多年的中国企业发展003 中国企业文化发展概括004 企业文化分析的目的006 什么是企业持续成长的关键007 第1章 企业文化：被漏掉的一环008 被文化所包围009 文化为何被忽略012 中国正向全球化经济转型014
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑的话题，也是我一直的话题，我总是感觉中国管理 研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的 观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的 认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研 究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题， 有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问 题。
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更应关注社会责任
组织设计---系统、程序
招聘、提升、解雇的程序
领导在塑造企业文化中的角色
企业领导是企业的灵魂：
从“头”做起 让员工了解企业的前景/远景 沟通、授权 赢得民心
领导+管理
庆贺小成功
领导与管理
领导
定立方向、建立团队 鼓励与启发、改变与改善
管理
规划与预算、组织与分工
境 环境的不确定性
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
具体环境
供应商
顾客
竞争者 政府
压力集团
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
一般环境
经济条件
政治条件 社会条件 技术条件
环境对管理实践的影响
Chenchunhua.组织与管理
国际管理：响应全球环境
变化中的全球环境 组织走向国际化
人性看法差异对管理的影响
人性 控制方法 管理方式 组织气候 策划 善 猜疑严密 专制监视 敌对契约 延续过去 杂 适中 咨询 恶 松散 放任 合作 长期
短期
行动管理差异对管理的影响
行动 无为 适量 有为 决策 感性 理性 实际 奖赏制度 根据感觉 根据逻辑 根据成绩
责任焦点差异对管理的影响
责任 组织结构 沟通方式 奖赏制度 等级 纵的区别 专制 依地位 团队 个人 横的区别 灵活 通过集体 放开 依团体 依个人
如何塑造企业文化（４）
使命宣言 组织结构
以身作则
工作习惯 工作环境
--价值观 --规章制度 --赏罚制度 --沟通 --教育培训
传达文化的方式
传达文化的方式有多种，以下是常用的几种：
明文规定----公司哲理、信约 空间设计
行为模范、教学、指导
故事、传奇、神话 对危机的反应
中国传统文化与西方文化
中国传统文化
儒家-积极入世；道家-消极出世；佛家-积极出世
传统文化精华：“大丈夫”/天人合一/君轻民贵
传统文化糟粕：人治/中庸之道/实利
西方文化 阿波罗式：强调秩序、信仰 浮士德式：热爱生命、不断进取、追求真理、自由
封建意识
封建意识：特权、等级、遗传
46 91 86 71 92 46 69 17 40 48
62 43 95 45 56
米高邦（Michael Bond）
中国文化的关联（调查1983--1985年 22 个国家） 提出四个指标：
融合
儒家工作动力
仁心 道德纪律
文化分析架构
价值指标 大自然 时间 人性 行动 责任 空间
征服 过去 善 无为 个人 私人
空间观念差异对管理的影响
空间 办公室 沟通方式 接触方式 私人 混合 公开 封闭式 混合 公开式 1对1 有选择性 广阔 保持距离 适中 身体接触
第五部分
文化对行为的影响
员工行为与跨文化管理
行为是文化的函数 传统的观念：B=F（d，m） 现代的观念：B=F（d，m，c） B：Behaviour ； d：demnd； m：motivation； c：cultrue
文化对员工行为的影响（1）
影响模型
文化 影响
工作态度 工作目的 工作目标
决定
行为
文化对员工行为的影响（2）
文化对态度的影响 遵从 成就、民族优越感 性别角色 时间、空间 员工期望
文化对员工行为的影响（3）
文化对工作目的的影响 情景变量 中心变量 后果
文化对员工行为的影响（4）
Chenchunhua.组织与管理
第四部分
跨文化管理
跨文化管理的认识
跨文化管理 跨文化管理：指以不同文化背景为条件并根 据这不同文化背景为依据而进行的管理过程 了解
不同文化背景的差异性与共融性
不同文化对于管理目标的作用
跨文化管理的社会表现
现象
中外合资企业中的行为冲突 跨地区、跨国经营过程中产生的融合性 合作、合资生产过程中的文化冲突 国际市场、国际贸易运作过程中的文化冲突
差异 和谐 胜天 现在 将来 杂 恶 适量 有为 团体 等级 混合 公开
与大自然关系差异对管理的影响
大自然 屈服 和谐 胜天 目标设定 含糊 视情况而定 清楚 财政预算 无意义 视结果而定 真实有用
与时间观念差异对管理的影响
时间 过去 现在 将来 决策 按照先例 目前影响 企望效果 奖赏制度 过往历史 当前接触 表现
管理态度和行为的跨文化比较
IBM公司雇员满意和能接受的管理方式 管理人员 澳洲 英国 巴西 日本 使人满 命令式 1% 5% 8% 1% 意的管 推销式 25 25 21 42 理方式 顾问式 65 61 42 44 民主式 9 9 29 13
管理态度和行为的跨文化比较
IBM公司雇员满意和能接受的管理方式 管理人员 澳洲 英国 巴西 日本 使人能 命令式 22% 14% 23% 19% 接受的 推销式 32 30 24 26 管理方 顾问式 30 34 17 26 式 民主式 5 8 12 10
一些问题
社会义务
社会反应 社会责任 与经济绩效 管理者对谁负责
Chenchunhua.组织与管理
管理道德
道德 道德观 影响管理道德的因素 道德发展阶段 道德行为
Chenchunhua.组织与管理
总结
文化与环境互为主体 组织文化是一个渐进改造的过程 管理更应关注全球化
文化对工作目标的影响 中国：高工资奖金/发挥才能/有所作为 福利待遇好/体现个人价值 美国：有所作为/成就感/发挥才能 挑战性工作/有意义的工作 高工资、奖金
管理行为与领导方式的跨文化比较
比较管理研究者对文化的认识与分析 法默-里奇曼模型---文化因素 尼根素- 普拉萨德模型---管理哲学 凯利和沃士莱的实证研究---管理态度形成
何谓企业文化
企业文化
企业文化的认识
企权业的责任：产品或服务/利润/就业机会/社会
期望价值 企业文化：指企业形成的一种“个性”，它包括 企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、 工作气氛和工作行为 企业文化结构：精神文化/制度文化/物质文化
企业文化的特征
风险的容忍度 指导与整合 上司的支持 控制 认同
郝福特（Geert Hofstede）
文化层面对管理影响 1980年发表调查40个国家的研究 提出四个比较指标 发现各个国家的不同模式
FIGURE7.1
Country PDI
个人/集体主义
UAI
IDV
MAS
价值观男性度
权力距离 不确定性
USA 40 France 68 Japan 54 Taiwan 58 HongKong 77
Chenchunhua.组织与管理
文化对管理实践的影响
强文化与弱文化 组织文化确立了行为选择的标准
文化的约束---是一种领会
Chenchunhua.组织与管理
组织环境
环境（Environment）的认识
对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 一般环境：组织外的一切 具体环境：与实现组织目 缺席率、离职率低
企业文化的功能 （2）
形象鲜明 归宿感、认同感 培育新员工、激励员工 引导与塑造行为 自信、自豪感 促进企业目标
有效的企业价值观（３）
积极、乐观
努力进取、勇于创新 知错能改 知识更新、新陈代谢 言行一致、健康成长 跟着时代走
跨文化管理的社会表现
企业内部
“三资”企业的管理过程中的文化冲突 中方企业吸引（吸收）外来的人才、技术、
资金、产品的过程中的文化冲突 合作过程中的行为冲突 产品的文化价值创造
跨文化的沟通
跨文化沟通的影响因素 感知
首因效应/角色固着/晕轮效应/新近效应
行为习惯 管理方式
跨文化沟通注意的问题
我们只有合伙人与伙伴
我们不可依靠系统来满足顾客的需求
共同的举止
会议的参与
注意小节 个人关系与沟通 在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策 品管圈 与工会关系密切
共同的感觉
公司对我们很好
我们喜欢这个地方
我们关心公司因为公司关心我们
文化的共同理解
优质顾客服务 危机中快速行动 有效的非正式小组
领导模式的决定因素
价值观 需求强度
信仰
认识过程 风险意识的不同 领导人的背景
第六部分
社会责任与管理道德
Chenchunhua.组织与管理
社会责任
古典观
管理的唯一的社会责任就是使利润最大化
社会经济观
管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要
保护和增加社会财富
Chenchunhua.组织与管理
企业文化与跨文化管理
华南理工大学工商管理学院
陈春花
Chenchunhua. 华南理工大学工商管理学院
目的
了解：企业文化与管理的基本关系及影响； 掌握：文化的分析理论，文化对行为影响； 方法：文化分析法、行为测试、案例研究； 目的：提升管理效能。
第一部分
文化及其理解
文化及其理解
文化及其象征
文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式 基本特征：象征性/载体 基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位 基本表现：思维方式
行为上的反映
重权力、职位，不重责任 纵小团体、亲疏关系，不重合作 重他人，不重自己
重分析，不重综合和探讨（重议论，不重行动）
重形式，不重内容
中国传统文化的外在反映
权---统治范围
从政治角度界定人与他人、与社会的关系
德---“中庸”