陈春花：企业文化是第一竞争力
陈春花：企业文化构建的四个阶段
陈春花：企业文化构建的四个阶段文化说很难也很难，说很简单也很简单，因为文化基本上是一套规则，中国人不好的地方就是把文化变成潜规则，所以发现我们的潜规则很多，你基本上不会打破，因为这就是文化，文化的核心就是共识，所以所有人都是最怕文化的。
文化本身是一种共识，是一种凝聚力，它是一种生存的规则。
那么，这种规则你最好是让它变成显性的，不是潜规则。
所以，文化本身是什么？就是你所在这个地区的经济发展状态，接着就是你管理团队默认的方式，你默认什么。
有一个老板说，我最讨厌打小报告的人，我希望我的公司是开放的，公平的，正向的。
后来我问他，你手里有的关于公司的信息从哪里来，他说我都是从别人单独跟我谈得到的，我说别人为什么不在会上谈，他说会上不会谈真话，我说这不就是打小报告吗，我说你知行不合一。
所以，管理者默认的管理方式就是文化本身。
所以，很多时候我们讲文化的时候，其实就是这些东西的一个总和。
我们企业在不同的阶段，文化的核心要素是要变的，比如在创业的阶段的时候，很多人跟我谈文化，我跟他说，你不用跟我谈，因为这个阶段主要活着，所以你就老老实实的做产品，不要整天跟人家讲道理，所以，在企业初级阶段的时候其实不谈文化，你就认真做就好产品即可。
改革开放的时候我们很穷，邓小平告诉大家发展是硬道理，就做经济建设就可以了，但是如果发展到今天，如果只讲经济建设为中心，你也是错了，原因是你的发展阶段不同，文化的内核是不同的。
所以，早期不用谈文化，就老老实实做好，有很多企业，知道我搞文化，一创业就跑来了，说我决定用新方法教育顾客，我决定先教育顾客，改变他的理念，再通杀这个市场，你跟我合作吧。
我说你现在在哪个阶段，他说我还没注册公司，我说算了，因为这个阶段实际上是不需要的。
企业文化第一阶段：企业家代表企业文化，核心要素是规则。
当生存解决完了，你就真正创业开始了，真正创业开始的时候，第一个阶段其实就是老板或者企业家代表企业文化，为什么企业家代表文化，因为文化的核心要素是规则，老板要做的动作就是应该建规则，这个别人建不了。
为什么说公司文化是“第一竞争力”.doc
为什么说企业文化是“第一竞争力”文化是种像钉子一样坚硬的柔软东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。
不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。
而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
一、企业文化是最核心的竞争力郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业病狮重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了鹰的重生的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可这些都表明：优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。
二、判断文化竞争力有四个标准当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
是否具有价值。
企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。
曾有研究者对1987 1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。
因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
是否稀有。
企业文化是在长期的经营活动中形成的。
它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。
如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM 获得成功的价值观制度化。
对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。
TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。
他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。
是否难以模仿。
阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？一文讲透，值得收藏！春暖花开好文2850字 | 3分钟阅读企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。
即：先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。
一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理匹配资源与目标计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理也被确认为目标管理。
目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。
这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。
我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。
当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
流程管理人人有事做，事事有人做解决企业效率的问题，流程是关键。
但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。
在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。
是否人浮于事通过流程来界定。
如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。
《陈春花超越竞争》课件
组织如何实现超越竞争
创新组织文化
组织需要建立鼓励创新、宽容失败的 文化，激发员工的创造力和创新精神 。
灵活组织结构
组织需要具备灵活的组织结构，能够 快速响应市场变化和客户需求，及时 调整自己的战略和业务模式。
整合内外资源
组织需要善于整合内外部资源，发挥 各自优势，提升整体竞争力和创新能 力。
工作经历
01
先后担任华南理工大学工商管理 学院副院长、经济与贸易学院执 行院长。
02
现任华南理工大学工商管理学院 教授、博士生导师。
研究领域与成果
主要研究领域包括企业战略管 理、企业文化、领导力等。
出版了多部学术著作，并在国 内外重要学术期刊上发表了百 余篇论文。
曾获得多项国家级和省部级科 研奖励，并担任多个国内外知 名企业和组织的战略顾问。
创新需要企业具备开放的心态和敢于冒险的精神，不断探索 新的领域和机会，同时也需要建立强大的创新体系和创新能 力，以支持持续的创新活动。
用户中心
企业应以用户为中心，深入了解用户 需求和痛点，提供超越用户期望的产 品和服务。
通过与用户建立紧密的关系，企业可 以更好地了解市场变化和用户需求的 变化，从而快速响应并调整战略和产 品。
开放式创新
创新人才培养
组织需要采取开放式创新的策略，充分利 用外部资源进行创新，与外部合作伙伴共 同研发、推广新产品和服务。
组织需要注重创新人才的培养和引进，建 立完善的人才培养体系，提升整个组织的 创新能力和竞争力。
THANKS
感谢观看
02
CATALOGUE
超越竞争的理念
竞争的局限性
竞争导致企业过度关注竞争对手，而 非顾客需求。
中国平安企业文化建设研究
中国平安企业文化建设研究姓名：学号：专业：指导老师：论文提交日期：目录摘要 (II)Abstract (II)第一章绪论 (1)1.1研究的意义及目的 (1)1.1.1研究的目的 (1)1.1.2研究的意义 (1)1.2国内外研究现状 (2)1.2.1国内外研究现状 (2)1.2.2 国外研究现状 (2)第二章中国平安企业文化建设现状 (3)2.1中国平安的概述 (3)2.2中国平安企业文化 (3)第三章中国平安企业文化建设中存在问题分析 (4)3.1 对创新与发展没有给予足够的重视 (4)3.2企业文化不能适时进行调整 (4)3.3缺少充分的战略思考和决策 (5)3.4企业文化策略难以落到实处 (5)第四章中国平安企业文化建设的对策 (6)4.1应坚持学习和创新的基本原则 (6)4.2企业文化必须坚持与时俱进 (7)4.3鼓励员工参与企业文化建设 (7)4.4企业文化建设的贯彻落实 (8)第五章结论 (9)参考文献 (9)致谢.....................................................................................错误!未定义书签。
摘要本文主要是对中国平安企业文化进行验证，目的是建设一个独特的、优秀的中国平安企业文化，对增强企业核心竞争力，并帮助企业成功地参与国际市场竞争是必不可少的。
在本文中，对当前企业文化理论进行了阐述，介绍了企业文化的定义，类别和内容结构，说明了企业文化在企业发展中的重要作用。
本文主要是对中国平安的企业文化建设进行详细具体的分析，并给出了对中国平安企业文化建设的具体措施和实施建议。
希望本文的研究可以为其他相似企业的企业文化建设提供一定的参考或借鉴。
关键词：中国平安；企业文化；服务理念AbstractIThe theoretical system is comparatively perfect, accounting for the cost ofhuman resources has been widely used in human resource management. First, this paper summarizes the basic content of human resource accounting; secondly, theoretically and systematically discusses the human resources cost accounting, including the effects and characteristics of human resources accounting for the accounting recognition, accounting measurement and accounting, and analyzes the human resources cost accounting development difficulties, and puts forward the solutions Scarlett The road. The thesis has carried on the thorough research and research to the human resources cost accounting, and has formed the basic frame of the human resources cost accounting. Finally, the thesis discusses and prospects the necessity, possibility and Prospect of the development of human resource accounting in china.Key words: human resources; Chen Ben accountant; research第一章绪论1.1研究的意义及目的1.1.1研究的目的市场经济的发展推进了经济的一体化和全球化的提高，各国经济联系密切，跨国企业已经成为全球经济的重要支柱，而随着企业得交往密切企业文化也在国家各地区的经济竞争中越发重要，渐渐的形成了企业在竞争中的核心。
干货-陈春花：互联网时代,传统企业怎么活
【干货】陈春花：互联网时代，传统企业怎么活4月25日晚，新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花（正和岛岛邻），在商界木兰年会上发表演讲。
陈春花的演讲主题是企业“变革之下的领先奥秘”，她从企业领袖自身素质、互联网时代的竞争玩法、企业的核心竞争力、优秀企业文化、什么是最适合中国的管理理念等方面进行了详细的阐述，值得所有企业家认真学习。
借助此消息，东莞美誉标识有限公司借助其对企业变革的思考方式，对自身进行反思。
通过3点看一个企业是否有成长性一看顾客，看企业的产品与顾客的关系；二看行业，行业的理念是否先进，是否与国际接轨；三看企业员工，企业的成长性来源于员工的成长。
1992-2012年20年中，我筛选了5家企业，宝钢、海尔、联想、TCL、华为，跟踪研究十几年。
这些企业能够走在领先地位的关键要素是什么？企业保证领先的4个关键要素第一、企业领导人，必须是英雄的领袖。
一个真正的领导者必须是一个英雄，一个领袖。
所谓英雄的概念，就是他要引领行业，推动行业的进步。
从领袖的概念来讲，意思就是他要让员工成长，真正的培养员工。
想要让员工成长有两个重要的点，①要做到个体目标融入集体目标。
②要保证管理层跟经营直接相关。
在企业中，管理者离经营越远，企业就越混乱。
所以保证企业全员都要跟经营直接相关非常重要。
董明珠说的很对，如果企业被打垮，一定是在企业内部出了问题。
反思：野心家的经营团队，目标、计划、时间。
同时，工作上的严格要求业余保持人的亲和力，刚柔并进，操控自如。
第二、管理理念：坚持中国理念，西方标准。
解决的两大核心问题是：不要以人为本，而是以执行为本。
不要以职能为导向，而是以流程为导向。
企业在职能导向的情况下效率会非常低。
因为内部的责任会被分割，没办法达成真正的协调。
不要简单的谈以人为本，中国目前情况下，大部分员工的职业化程度不够，以人为本会产生内耗。
很多企业老板问为什么自己的企业那么多内耗，因为员工是以社会人的角色在交流，不是以职业人来交流。
企业文化与企业竞争力的关系
企业文化与企业竞争力的关系企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种共同的价值观、行为准则和思维方式。
它是企业内部员工共同遵循的行为规范，也是企业对外展示的形象和品牌。
企业竞争力则是企业在市场竞争中获得优势的能力，包括技术创新、产品质量、市场营销等方面的竞争力。
企业文化与企业竞争力之间存在着密切的关系。
首先，企业文化能够塑造企业的核心竞争力。
企业文化是企业内部员工共同遵循的行为规范，它能够促使员工形成一种积极向上的工作态度和价值观，进而提高员工的工作效率和创造力。
一个具有积极向上企业文化的企业，能够培养出一支高素质、高效率的团队，从而提升企业的核心竞争力。
其次，企业文化能够增强企业的凝聚力和归属感。
企业文化是企业内部员工共同遵循的行为规范，它能够在员工之间形成一种共同的价值观和认同感，从而增强员工的凝聚力和归属感。
一个具有强大凝聚力和归属感的企业，能够吸引更多优秀的人才加入，形成人才优势，进而提升企业的竞争力。
第三，企业文化能够提升企业的品牌价值和声誉。
企业文化是企业对外展示的形象和品牌，它能够塑造企业的品牌形象，提升企业的品牌价值和声誉。
一个具有积极向上企业文化的企业，能够赢得顾客的信任和认可，形成良好的口碑，进而提升企业的竞争力。
第四，企业文化能够促进企业的创新能力。
企业文化是企业内部员工共同遵循的行为规范，它能够激发员工的创新意识和创新能力。
一个具有鼓励创新的企业文化的企业，能够培养出一支富有创造力的团队，不断推出具有竞争力的新产品和服务，从而提升企业的竞争力。
最后，企业文化能够提升企业的员工满意度和客户满意度。
企业文化是企业内部员工共同遵循的行为规范，它能够营造良好的工作环境和企业氛围，提升员工的工作满意度和归属感。
一个具有良好企业文化的企业，能够吸引更多优秀的人才加入，提高员工的忠诚度和工作积极性，进而提升企业的竞争力。
同时，企业文化也能够提升客户的满意度，满足客户的需求，提供优质的产品和服务，从而赢得客户的信任和忠诚度，提升企业的竞争力。
《陈春花管理经典》——企业文化塑造
对于此，我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我 开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识 到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。事实上，我们感到企业 有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组 织文化，TCL集团提出“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联提升人类生活品质”的文化， 华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等。这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标竿的作 用。
目录
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总序 比使命更重要的是行动 前言 绪论 源起与研究的目的001 30多年的中国企业发展003 中国企业文化发展概括004 企业文化分析的目的006 什么是企业持续成长的关键007 第1章 企业文化：被漏掉的一环008 被文化所包围009 文化为何被忽略012 中国正向全球化经济转型014
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑的话题，也是我一直的话题，我总是感觉中国管理 研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的 观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的 认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研 究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题， 有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问 题。
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陈春花：企业文化是“第一竞争力”上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。
这对于日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。
此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。
这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。
美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。
通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。
文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。
不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。
而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
企业文化是最核心的竞争力郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明：优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。
一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观;他无时无刻都需要思考这样一些问题：企业生存和发展的目的是什么?我的最终奋斗目标是什么?产品如何被人们所接受?我如何制造出最好的、最有竞争力的产品?怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性?如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切?建议企业管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来?”回答这些问题并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种力量，可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。
但如果不是美国遭遇日本企业的强力挑战，企业文化这一概念还不会如此迅速地成为企业管理的核心话题;如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化。
一个拥有企业文化的企业，一定会拥有竞争力，反之亦然。
今天，企业的成功越来越多地源于高效的企业文化管理。
例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。
”这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。
利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。
判断文化竞争力有四个标准当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
是否具有价值。
企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。
曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。
因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
是否稀有。
企业文化是在长期的经营活动中形成的。
它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。
如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。
对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。
TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。
他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。
是否难以模仿。
阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。
众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。
参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。
这种无形的东西，是无法学习和模仿的。
企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。
无形，就意味着难以学习与模仿。
是否不可替代。
无形本身也是难以替代的。
企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。
从本质上说，这种规范也是无法替代的。
按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。
企业文化变革是个系统工程每个企业都会有企业文化，但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。
主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，从而对企业经营产生积极的影响。
而企业文化变革是一项全面而系统的工作。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。
文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。
1. 描述现有文化。
文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。
这个阶段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企业文化网”，来了解和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。
2. 构建新的文化体系。
每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业仅仅从环境的要求出发，制定了与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。
因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3. 制定文化管理计划。
由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。
一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。
同时变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。
4. 执行文化管理计划。
执行文化管理计划困难的原因在于：(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。
(2)许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。
(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。
虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。
这包括企业文化理念、员工行为培训等。
5. 文化监控。
很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，企业不仅没有变得更好，反而不如从前。
某工厂的生产部经理，在任职的两年里对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得以提高，这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。
但在他离开的6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新按照老办法生产，结果产量和生产率都下降了。
这个案例说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。
另外，在构建有竞争力的企业文化过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。
在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。
企业文化决定经营模式不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。
欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力;日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。
这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。
今天的中国企业还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。
需要明确的是，我们必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。
如果企业还是孤立地看待自己的产品，显然是落后了。
产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。
当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。
从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。
随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，而顾客感知价值的距离会非常大。
给产品赋予“生命的意义”，便成了中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。
词典：文化管理团队所谓文化管理团队的使命主要是设计、监督和推进企业文化的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。
团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。
在吸收团队成员的时候，一定要注意集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管理团队的创新能力。
新文化体系会让员工在心理上产生焦虑的情绪。
因此，在整个文化变革期间，企业制定的相关文件、方针应尽快公告出去，并确保所有员工都获得了这些公开信息。
在充满焦虑的环境中，人们的信息接收也变得有选择性了，这就要求管理团队和公关部门合作，有耐心地去传递信息缓解员工的心理压力。
在变革过程中，领导的行为是员工的表率，他们一定要负起全责。
在华为的企业文化建设中，领导的行为确实带动了整个企业文化的构建。
在华为创业初期，当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。
醒来后发现身边多躺了一个人，正是华为的CEO任正非。
任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。
领导在变革过程中不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员强有力的支持，积极参与并推动企业文化的变革。
链接：被“误解”的企业文化大部分情况下，人们都会认同企业文化具有非常巨大的作用。