探秘无印良品的运营模式
无印良品营销策划方案
无印良品营销策划方案一、品牌介绍无印良品是一家源自日本的生活品牌，以其简约、实用、环保的理念赢得了全球范围内的忠实粉丝。
该品牌成立于1980年，由日本著名设计师藤本惠子创立，从最初的文具和家居用品起步，逐渐发展成为提供各种生活用品、食品、家电及服装等的综合性品牌。
无印良品注重产品的质量、功能和美感，并提倡以简约的方式回归生活的本质。
无印良品以其独特的品牌理念和高品质的产品而备受消费者的青睐。
二、目标受众1. 年轻一族：无印良品以其简约且适合现代年轻人的生活方式而广受年轻人的喜爱。
他们注重简单的生活，对环保、可持续发展等问题有较高的关注度。
2.家庭用户：对于家庭用户来说，无印良品的产品提供高品质的家居用品、厨房用品、家电等，而且价格相对合理，受到了许多家庭用户的追捧。
3. 创意人群：无印良品为创意人群提供了一系列的办公用品、展示用品和家居装饰品等。
他们认同简约的设计理念，追求独特、个性化的生活方式。
三、市场分析1. 优势分析：（1）品牌知名度高：无印良品作为一家国际性的生活品牌，其产品已经在全球范围内广泛流通。
许多顾客在购物时都会优先考虑无印良品的产品。
（2）产品质量可靠：无印良品以其高品质的产品而享有盛誉。
他们注重产品的质量、耐用性和实用性，在产品设计和制造方面投入了大量的研发资源。
（3）独特的设计风格：无印良品的产品以其简约、实用和美感的设计风格而著称。
他们追求简单的线条和材料，力求将产品还原到最原始的状态。
2. 劣势分析：（1）高端市场竞争激烈：在高端生活品牌市场上，无印良品面临着来自其他知名品牌的竞争。
消费者有很多选择，无印良品需要找到突破口，提高品牌的吸引力。
（2）缺乏独特性：随着无印良品的发展，一些其他品牌也开始模仿无印良品的设计风格和理念，使得市场上出现了很多类似的产品。
无印良品需要通过创新和 differentiation 来与竞争对手区别开来。
四、市场营销策略1. 加强线上销售：无印良品应该加强线上销售渠道的建设，通过线上渠道提高产品的曝光度、扩大品牌的知名度和销售额。
无印良品运营推广方案
无印良品运营推广方案一、无印良品的市场情况分析1.1 市场定位无印良品的市场定位主要在追求简约、实用、环保的生活理念，其产品跨越了家居生活、服装、食品等多个领域，以迎合现代人追求简单、自然的生活方式。
1.2 目标消费群体无印良品主要针对有一定经济实力，关注生活品质，追求简约、自然、环保的消费群体。
该消费群体注重产品的品质和设计感，注重生活的质感和舒适度。
1.3 竞争对手分析在日本本土市场，无印良品的竞争对手主要是其他品牌的家居和生活用品零售商，如优衣库（UNIQLO）的生活用品品牌“URBAN RESEARCH”的情况。
在全球范围内，宜家（IKEA）等国际知名家居品牌也是其竞争对手。
1.4 市场现状在中国市场，无印良品的知名度逐渐增加，并拥有一批忠实的粉丝群体。
但相比于一些国际知名品牌，如宜家、优衣库等，无印良品在中国市场的份额还有待提高。
因此，无印良品需要加强市场推广，扩大品牌知名度，并提高市场占有率。
二、无印良品运营推广方案2.1 品牌定位优化作为一家追求简约、环保生活理念的品牌，无印良品应进一步加强对其独特品牌定位的宣传，使消费者能更清晰地认识并了解无印良品所代表的理念。
无印良品可通过品牌推广视频、主题展览、线上营销等方式，植入品牌的理念和文化。
同时，无印良品也应注重针对中国市场的特色进行品牌定位优化，结合中国消费者的生活方式和消费习惯，推出符合当地市场需求的产品。
2.2 线上线下融合推广随着互联网的快速发展，线上线下融合已成为零售业的发展潮流。
无印良品应加大线上渠道的推广力度，通过建设自己的官方网站、社交媒体等线上渠道来加强品牌宣传和产品推广。
同时，还可以开展线上营销活动，如限时特惠、新品预告等，吸引更多消费者关注和购买无印良品的产品。
另外，无印良品也应加强线下店铺的品牌形象宣传，提升消费者对品牌的认知度和好感度。
2.3 商品特色宣传无印良品以其简约、实用、环保的产品特色而著称，应通过商品特色宣传来吸引更多消费者。
无印良品产品扩张策略分析
无印良品产品扩张策略分析
1.开拓新市场：无印良品可以通过拓展新市场来吸引更多消费者。
例如，可以考虑进入国际市场，将产品出口到其他国家和地区。
此外，也可以考虑进军电商渠道，通过网络销售扩大市场份额。
2.推出新产品：无印良品可以不断推出新的产品线，满足不同消费者的需求。
例如，可以开发更多的家居用品、文具用品等产品，以吸引更多的消费者。
3.加强品牌营销：无印良品可以通过加强品牌营销来提高品牌知名度和影响力。
例如，可以在社交媒体上开设官方账号，与消费者互动；举办线下活动，增强品牌形象和认知度；与其他品牌合作推广等。
4.提升产品质量和服务水平：无印良品可以通过提升产品质量和服务水平来提高消费者的满意度和忠诚度。
例如，可以加强产品的生产工艺和质量控制，确保产品的质量稳定可靠；提供更加优质的售后服务，解决消费者的问题和需求。
总之，无印良品可以通过开拓新市场、推出新产品、加强品牌营销和提升产品质量和服务水平等方式来实现产品扩张策略。
这些策略可以帮助无印良品进一步提高市场份额和品牌知名度，实现可持续发展。
关于无印良品MUJI商业模式的调查报告
关于无印良品MUJI商业模式的调查报告(本文为Word格式，下载后可自由编辑)其产品类别涵盖广泛，但主要以日常用品为主，如服饰、文具、食品、厨具等。
品牌致力于提倡自然、简约、环保、以人为本的理念，在都市生活都被贴上标签的今天，它主打“No Brand”反其道而行之。
无印良品用一种“悖论”的商业模式在主流世界里开辟出一条全新的商业道路。
本人于2015年8月28日—9月2日通过资料收集与整理的方法，将结合网络资源，参考一些研究过MUJI或是MUJI爱好者的观点，以及实地消费考察经验，运用、4P行销策略、SWOT分析法对MUJI的商业模式做一个简单的整理与分析。
关键词：朴素；4P行销策略；SWOT分析法；商业模式；对策1 引言初识无印良品，发现不论是门市建筑还是产品风格都非常“异类”。
当今的消费者品牌意识非常强烈，作祟的虚荣心理影响着人们的价值观，渐渐覆盖了人们最真实的感受。
而无印良品主打“无印”概念，拿掉一切不必要的标签、花哨的颜色，只留下产品功能本身，还物品以本来面目，让顾客用心感受素材与质料的美。
这种独树一帜的商业模式使它不仅具有很强的竞争力和影响力，也为它在国际上赢得了一席之位。
2 公司简介无印良品最早为1980年日本西友公司的自有品牌，提案来自日本季节集团创始人堤清二和其友人设计师田中一光，以对抗既有的“品牌”为主要概念。
1983年于日本东京的流行发源地青山开设了第一家独立店面，开幕之后市场反应良好。
1989年成立“株式会社良品计划”。
从40种自有产品开始，如今已增加到超过8000种商品。
至2013年，无印良品在日本共有262间直营店，以及117间授权贩售店，海外市场更是跨足16个国家设立206间店铺。
No Brand之风刮到了亚欧大陆、欧洲地域，甚至出现在地球的背面。
图1.1 无印良品全球营业点分布图（红色区域为无印良品有营业点的国家资料来源：良品计划株式会社网站，张毓欣整理与绘图不仅仅是全球门市数量的增加，覆盖地域面积的扩大，无印良品的营业额也是一笔相当可观的数字：2013年2月营业额达到1,883亿5,000万日圆；净利润109亿7000万日圆；总资产1,193亿6,000万日圆；资产净值960亿5,000万日圆。
解密无印良品：最好的店铺经营指南
解密无印良品：最好的店铺经营指南无印良品是什么？无印良品是日本杂货品牌，是生活用品、服饰，甚至房屋建筑……无印良品是生活方式，是提倡自然、简约、质朴和循环……无印良品是企业，是从38亿赤字到1620亿营业额的传奇。
惊天逆转的秘密，是MUJI内部通用的两千页工作手册。
良品计划会长松井忠三为你《解密无印良品》。
《解密无印良品》是由松井忠三先生著作的，它解释了MUJI的成功逆袭归于管理手段的优化即两大指南：（1）MUJIGRAM：无印良品店铺使用的经营指南；（2）业务规范书：将店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南。
在后记里，松井先生也透露了他自己进入原西友公司的良品事业部，实属降职。
在书中，他写道'说句老实话，确实有些难受。
因为我性格中的更大一部分，就是难以忍受自己所处得环境无法让自己发挥全部实力'，可以看出，当时的松井先生是有些不忿的，但并没有抱怨，只是开始着手展开工作，这一点特质在本书中得到强烈的体现，因为本书中几乎提到的所有改革都受到了阻挠。
但松井先生“不急、不躁，不骄”，他说“困境才是最珍贵的财富”，幸亏有了这些细信念，才有了后来的MUJI复苏神话。
图：无印良品的两本指南来源自《解密无印良品》指南1：缺乏标准则无法改善用各个方面的统一来避免大部分工作中失误的产生，用统一的目标来明确工作日程，用统一的思路来管理和培训人才并开展工作，用统一制式的文件来更好的分享内部文件，避免造成工作的断层和延误，还有蛮重要的一点，用统一的规定来保证顾客在MUJI的任何一家店都享受到最低的标准实施。
MUJI的店铺，所有的商品布局均须统一，商品陈列方式都有固定规则。
MUJI的商品，所有的标签都有明确固定的尺寸和标准的说明要求。
在无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上照片进行了说明。
这样做的目的是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。
或许有人会认为：“连那种小事都要规定，太麻烦了, 工作中全是条条框框”。
无印良品的生活方式营销策略分析及启示
内容摘要：无印良品的生活方式营销策略分析及启示,摘要：本文分析了无印良品的生活方式营销策略，认为生活方式营销能够深刻影响消费者，对于本土企业而言，需要超越产品层次的竞争，打造生活方式品牌，使品牌具有独特的气质和精神，只有这样才能使企业具有独特的竞争优势。
关键词：无印良品；生活方式；营销策略一、无印良品品牌介绍无印良品（muji）是上个世纪八十年代的日本所产生的一个品牌。
其品牌立意为没有商标和品牌，但是质量优越。
无印良品的包装简洁，无所超值，没有浮华的气息，没有多余的包装，商品也强调原材料的本色，拒绝使用过于绚丽的色彩，使用最多的颜色就是黑色、白色和灰色。
这种品牌基调迎合了日本经济衰退过程中消费者的心理变化。
在日本经济高涨时代，消费者倾向于追求能够象征身份和地位的奢侈消费品，但是当日本经济陷入低迷之时，消费者开始回归生活的本质，崇尚自然质朴的生活方式。
无印良品的理念是删繁就简、去除浮华、直逼本质、以人为本，让消费者去欣赏原料本身的美感。
无印良品的自然、简约、质朴的格调广受欢迎。
在无印良品初创之时，只有只有9种家用品、和31种食品。
但是现在的无印良品生产女装、男装、鞋子、箱包、婴儿用品、儿童家具、被子、地毯、照明家电、精油、厨房用品、餐桌用品、文具、身体护理、洗涤用品、家具、化妆品等等系列的产品，其门店也在全球各地不断开张。
海外店铺共有两百多间，分布在英国、法国、瑞典、意大利、挪威、德国、西班牙、爱尔兰、卢森堡、新加坡、美国、印尼、中国等地。
尤其在中国，无印良品获得了很大成功。
2005年7月，其上海专卖店正式开业。
在十年左右的时间里，无印良品已经成为中国消费者所熟悉的品牌，无印良品在中国市场增长迅速，在2015年3-5月的营业收入同比大涨90%，并且无印良品还在中国与天猫、京东等电商平台合作，迅速成长为中国新兴中产阶层消费者所喜爱的品牌。
二、无印良品的生活方式营销分析无印良品的快速成长与其独特的营销策略是分不开的，这些营销策略将无印良品打造成为了一个生活方式品牌。
无印良品品牌营销策划方案
无印良品品牌营销策划方案一、市场分析1.1 宏观环境无印良品运营中国市场已有多年，中国消费者对日本品牌的认可度较高，而且消费者对于简约、实用、环保的产品有明显的需求。
此外，近年来，中国城市中的年轻一代对于品质生活的追求越来越高，他们对于品质、设计、功能和环保等方面有着更高的要求。
1.2 竞争对手分析目前，国内市场上涌现了许多与无印良品有类似产品定位的竞争对手，比如MINISO和MUJI-STYLE。
这些品牌也推出了简约、实用、环保的产品，并且价格更加亲民。
1.3 目标市场无印良品的目标市场主要为年轻一代（20-40岁），他们注重品质生活、追求审美感和环保意识，他们是城市中主要的消费群体。
二、目标设定2.1 销售目标在一年内，无印良品希望实现在中国市场的销售额增长20%。
具体来说，无印良品将在各大城市开设新店，并且提高线上销售额，通过多渠道销售达到销售目标。
2.2 品牌形象目标无印良品希望在中国市场树立一个“简洁、实用、环保”的品牌形象，继续保持对简约生活方式的传承和领先地位。
三、品牌定位3.1 品牌核心价值无印良品的核心价值是“简约、实用、环保”。
通过提供高质量的产品和愈发环保的购物体验，传递简单、自然、舒适的生活方式。
3.2 品牌定位与差异化无印良品在竞争对手中的差异化主要体现在产品的质量和设计上。
无印良品注重细节、追求极简，并通过选材和加工工艺保障产品的品质，同时注入日式的美学元素和人性化设计，提升产品的价值。
四、市场推广4.1 传统渠道推广通过在主流媒体上发布品牌广告，如报纸、电视、户外广告等，提高品牌知名度；在时尚类杂志上刊登广告和新品发布，以吸引年轻消费者；与电视剧、综艺节目合作，进行品牌曝光；与知名购物中心合作，举办主题活动和推出联名款，吸引更多消费者。
4.2 线上推广通过社交媒体平台，如微博、微信、抖音等，分享品牌故事和产品特点，与消费者互动，建立品牌粉丝群体；与美妆博主和时尚博主合作，进行产品试用和分享活动；借助电商平台，进行促销活动，提升线上销售额；开设官方网店，提供更便捷的购物体验。
探秘无印良品的运营模式
无印良品的百亿秘密：这样就好！【导读】没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式…..无印良品(MUJI)业绩却依旧一飞冲天：2010年至2012年，其全球净销售额从1697亿日元（约107.8亿元人民币）增至史无前例的1877亿日元（约119.2亿元），运营利润从139亿日元（约8.8亿元）增至184亿日元（约11.6亿元）。
它有何样的设计理念？如何对待顾客抱怨？又有什么样的细节秘密？以下为环球企业家杂志报道节选：一、理念：这样就好关于MUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。
它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。
MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。
”这根源于历史。
1978年，第二次石油危机爆发，日本经济的高速成长被终结，消费者开始寻求性价比高的产品。
这促使日本各大超市争相开发自有品牌。
1980年，日本西友超市设立自有品牌，MUJI就此诞生。
其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头，仅留存使用便利性和较优的质量。
在良品计画株式会社社长金井政明看来，上述理念并未过时，是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。
“世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更流行。
追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。
”金井 说。
1990年到1999年间，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。
但辉煌并未持续太久。
由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。
公司濒临破产，第二任社长有贺馨亦引咎辞职。
随后，第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
无印良品的百亿秘密：这样就好！【导读】没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式…..无印良品(MUJI)业绩却依旧一飞冲天：2010年至2012年，其全球净销售额从1697亿日元（约107.8亿元人民币）增至史无前例的1877亿日元（约119.2亿元），运营利润从139亿日元（约8.8亿元）增至184亿日元（约11.6亿元）。
它有何样的设计理念？如何对待顾客抱怨？又有什么样的细节秘密？以下为环球企业家杂志报道节选：一、理念：这样就好关于MUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。
它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。
MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。
”这根源于历史。
1978年，第二次石油危机爆发，日本经济的高速成长被终结，消费者开始寻求性价比高的产品。
这促使日本各大超市争相开发自有品牌。
1980年，日本西友超市设立自有品牌，MUJI就此诞生。
其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头，仅留存使用便利性和较优的质量。
在良品计画株式会社社长金井政明看来，上述理念并未过时，是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。
“世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更流行。
追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。
”金井 说。
1990年到1999年间，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。
但辉煌并未持续太久。
由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。
公司濒临破产，第二任社长有贺馨亦引咎辞职。
随后，第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。
改革由此拉开序幕。
担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂，由此跻身决策层。
松井着重于公司管理，金井政明负责营业和商品开发。
他曾陪同松井走访MUJI全国门店，下班后将各店店长约至居酒屋聊天，以了解情况。
起初，店长们对两人并不信任，松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。
在了解症结之后，松井忠三开始内部改革。
改革核心是回归商品品质，松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监，改进产品设计理念，重回“方便使用”的本源。
品牌重塑运动亦就此展开。
2001年，MUJI开始通过网络与消费者沟通，制定企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。
开发人员会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI便接受预订，达到订单最小生产量即商品化。
依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元。
两年后，MUJI业绩重回正轨。
“我从松井那里学到很多工作方法，也学会了柔软，而不再像过去那么粗暴行事。
”金井政明对《环球企业家》说。
其中最为重要的工作方法是消费者调研。
2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。
此举颇为成功。
例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎。
金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”，即“根据简单规则来推动组织运作”。
松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。
例如女装在销售一周、男装在销售两周后，销售量若达到预期数量的130%以上，便可追加订货;若未满70%，则需利用即有布料，改变款式，重新制造。
2008年，金井政明上任成为良品计画第四任社长。
在其前任看来，管理一家以设计见长的公司，管理者必须对各类运营数据捻熟于心，亦要精于把关商品开发，金井政明正是两者兼备的人。
二、追求商品本质和便利性这一年恰逢金融危机，MUJI业绩一蹶不振。
金井政明的应对策略是在2009年成立商品战略委员会，以求挑选“能带着自信向顾客推荐的战略商品”—此类货品总数约占全部商品的25%，销售额却可达50%。
金井政明亦将战略商品分为两类。
一类如化妆水一样的平价系列产品。
另一类则是直角袜、高领不刺痒羊毛衫等溢价系列产品。
追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。
以日本零售龙头企业大荣(DAIEI)为例，其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作，而MUJI则不同，每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，均有设计师参与。
即使产品设计方案获得最终通过，产品还将面临更为严苛的关卡。
由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。
硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时，商品必须能够提升品牌形象等。
只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。
“最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品能否被销售。
”金井政明解释说。
金井政明异常强调节制及反流行。
“过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。
作为流行的对立面，MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的价格，而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。
”金井政明说。
MUJI(上海)商业有限公司营业改革担当成川卓也曾有过提案文具和厨房用品时被驳回的窘境。
“当时我被问及这个东西跟其他牌子有什么区别，商品购买后对顾客有何好处等，金井社长就喜欢问诸如此类等问题。
”成川卓也对《环球企业家》说。
为了驱动MUJI实现“使用便利性”，金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理。
一个是面向消费者集思广益的生活良品研究所，使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提供意见，金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度。
另一个是设计师主动寻找需求的商品种类开发部，其门下设生活、服装、食品部等三大分支，对产品进行定期检查更新设计。
例如MUJI一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造。
设计师发现日本冰箱普遍偏小，较大的冷水桶无法直立放置，遂将侧面设计成平面以便在冰箱里不滚动，桶口亦被密封，防止平放时有水溢出。
一些女性消费者反映装满水后水桶太重，平放取出吃力，设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。
该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶，此后消费者亦两次提议对桶内滤网进行改进，设计师最终照单全收。
经年累月的商品开发经历令金井政明嗅觉灵敏，品位不俗。
MUJI现今电子产品销量冠军、深泽直人所设计的壁挂式CD机，早年即由金井发掘。
不同于一般CD机永远“平躺”的设计，深泽直人所设计的CD机如同方形换气扇置于墙上，开关亦非是惯常的按钮，而是垂下的绳子。
金井当时一眼看中其朴素清爽的外观和“一看就懂”的使用方法，并将其投入市场。
壁挂式CD机上市仅8个月即获得0.6%的市场份额。
三、陈列美学在商品开发之外，金井政明也重视陈列美学。
他深知仅依靠扎根实用性需求及追求实用便利性的设计，MUJI并不足以令诸多流连于其门店的window shopping族掏出钱包。
当商品摆上货架之后，没有logo、没有鲜艳花纹、没有广告、没有代言人的MUJI必须通过繁复的商品陈列征服顾客。
一位MUJI员工向《环球企业家》坦言，新开门店最辛苦的工作便是陈列，每个门店要为此耗费一至三周时间。
MUJI(上海)企划部部长胡惠芳对此深有感触。
她一半的时间都在外地负责商品视觉企划(VMD)事宜。
在前往即将开业的上海环贸iapm店检查陈列之前，“空中飞人”的胡刚刚确认完长沙新店的工作，之后她再飞往广州视察当地的第一家门店。
2013年，MUJI在中国正经历史无前例的扩张—一年内翻新或新开店面总计高达45家。
所有新店的开业都必须经过企划部的陈列确认，目的是最大限度确保标准化。
陈列工作最早开始于同开发部的沟通，后者会向VMD提供基本的消费情报，包括商场周边环境、商圈内零售销售额、店面到车站的距离、顾客人数、物业承租者数量、区域消费者年龄层次及男女比例、商场的客流动向，以及周边是商区、居住区还是学区等细节。
VMD则据此确定门店每块陈列区域所展示的商品种类及数量。
如果消费主要群体为女性，VMD便会在门店入口出摆放女装及美容护肤产品，若商圈附近拥有儿童娱乐设施，文具类商品的陈列则会更显眼。
MUJI门店周边分析的关键来自于一本可标准化的“设店基准书”，其出自前日本总部负责门市开发业务的部长德江纯一之手。
为了保证选址成功，德江往往会亲自到现场勘察五次左右。
通常，其会先搭出租车环绕该商圈，并作为“长途顾客”与司机聊天获取各种信息。
之后，他会亲自开车，不论平常或周末反复仔细确认半径十公里左右的各种状况。
在选址目标附近，他会呆上七到八个小时，观察刚营业、中午、下午三点与结束营业前的状况。
标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。
例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。
在占中国总销售额50%的服装销售区，MUJI要求但凡折叠摆放的衣服，必将每一摞衣服最上面一件的领口向外对准通道—MUJI发现顾客购买衣服时往往很在意领口，如此摆放能让顾客不弯腰亦能轻易看清每层货架衣服的领口款式。
四、运营：畅销品检索店面管理颇为繁琐辛苦。
尽管营业时间是早上10点，但通常MUJI上海正大店店长关乾都会提前一个小时赶到。
在确认完昨日营业情况之后，他需要带领当天的门店负责人及各销售区域的担当将店内陈列全部检查一遍。
“员工都会分配到固定点位从事固定的工作职责，然后确保完成每个点位当天的工作。
我主要负责就是察看当天负责人，检查、完善、改进问题。
”关乾对《环球企业家》说在中国，MUJI标准店面面积为七八百平方米，内含三四千个SKU，但正式员工通常不到10个，负责监督和检查，而超过50名兼职员工则负责具体执行。
因人员变动，人力不足是常态。
为了更好的调配人力，店面设立人员轮值表，并依据顾客数量和业绩曲线决定是否增加人手。
MUJI将某个店工作日客流量最大时间设定为“奋斗时间”，在这段时间，任何人均不得休息，必须在卖场接待客人，通常此时会有两名员工在门口招呼顾客“欢迎光临”。
每日现场管理多依赖于包含销售数据、任务重点、改进细节等信息的“战略板”。
在一张“战略板”上，门店当天负责人会详细列出某位员工在某个时间段位于卖场的哪个区域从事何项工作，以及其将在哪个时间点被何人替换，哪些货品需要被打折清仓等诸多信息。