管理课件8
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管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
《管理学》ppt课件完整版
感和凝聚力。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
网点运营与管理课件-第8章 网店的推广与营销
8.1 提高商品的搜索排名
11
➢ 8.1.1 搜索排名概述
开通“7＋”服务、设置运费险、承 诺24小时发货、新品打上新品标签、设置 手机专享价、动销率控制在60%左右、设 置手机详情页、设置淘金币抵现、公益宝 贝、加购物车数、动态评分、收藏人气、 发货速度、销量、转化率、橱窗推荐、浏 览量、下架时间、公益宝贝、价格、交保 定金等等因素共同构成综合排名。
第8章
网店的推广与营销
目录 CONTENTS
8.1 提高商品的搜索排名 8.2 打造明星爆款产品 8.3 网店推广工具的设置 8.4 商品促销工具的使用
引言
如果网店装修得非常漂亮、商品展 示也非常独特、客服人员专业又亲切， 但是却没有将网店推广开来、提高网店 的知名度，那么，这个网上商店只能说 是做给自己看的，它存在的意义就大为 逊色了。
➢ 8.2.1 选款
选款在“制造”爆款产品的操作中占有30%的比重。一般来说，如果爆款产品选对了，往往就 意味着已经成功了三分之一。网店卖家在选款时应注意以下几个问题。
如果把同类产品作为爆款推广，在进货时就必须要想办法拿到比竞争对手更低的价格， 有了这部分节省出来的成本，就意味着网店能够拥有更好的盈利空间和推广计划。
8.1 提高商品的搜索排名
8.1.1.3 淘宝搜索权重的最新规则
12
➢ 8.1.2 提高商品搜索排名的方法
近几年，随着淘宝网的不断发展，其搜索规则的变化也非常快。因此，为了能适应市场和用户的 变化，需要着手从以下几个方面来提高商品的搜索排名。
重视商品描述的准确性与规范性
搜索的核心其实就是要找到商品与顾客之间的匹配度，但目前有大量商品的信息描述的准确 性不高。
影响淘宝权重的有店铺和商品这两个因素。 影响店铺权重的因素
第八章 控制《管理学基础》PPT课件
第八章 控制
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
质量管理八项原则专题讲座PPT课件.ppt
一组要素。
在质量管理体系中将要素称为过程，质量管理 体系是相互关联的一组过程组成的
建立和实施质量管理体系的方法包括八个步骤
管理的系统方法能使组织管理更有信心和持续 成功
2024/10/8
22
*实施措施 1、确立顾客和其他相关方的需求和期望 2、建立组织的质量方针和质量目标 3、确定实现质量目标必须的过程和职责 4、确定和提供实现目标必须的资源
2024/10/8
25
原则6、持续改进
*标准表述 持续改进总体业绩应当是组织的一个永
恒目标。
2024/10/8
26
*实施措施 在整个组织内使用一致的方法（PDCA）持续改
进组织的业绩
为员工提供有关持续改进的方法和工具的培训
将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每 一成员的目标
提出更高的目标，引导、测量并跟踪持续改进 的活动
2024/10/8
1
原则1、以顾客为关注焦点
*标准表述 组织依存于顾客。因此，组织应当理解
顾客当前和未来的需求，满足顾客要求 并争取超越顾客期望。
2024/10/8
2
*理解要点 组织依赖顾客而存在 关注顾客首先要理解顾客要求 组织提供的产品应满足顾客的要求 顾客的需求是变化的，组织应持续改进
*理解要点 1、过程的定义：一组输入转化为输出
的相关联或相互作用的活动。
三要素：
活动：输入转化为输出
2024/10/8
17
输入：是进行过程的基础
输出：是过程完成的结果
2、质量管理体系是由一系列过程组成的 3、一个过程的输出是下一个或几个过程
的输入
4、使用过程方法管理每一个过程可使过 程优化
目的：
在质量管理体系中将要素称为过程，质量管理 体系是相互关联的一组过程组成的
建立和实施质量管理体系的方法包括八个步骤
管理的系统方法能使组织管理更有信心和持续 成功
2024/10/8
22
*实施措施 1、确立顾客和其他相关方的需求和期望 2、建立组织的质量方针和质量目标 3、确定实现质量目标必须的过程和职责 4、确定和提供实现目标必须的资源
2024/10/8
25
原则6、持续改进
*标准表述 持续改进总体业绩应当是组织的一个永
恒目标。
2024/10/8
26
*实施措施 在整个组织内使用一致的方法（PDCA）持续改
进组织的业绩
为员工提供有关持续改进的方法和工具的培训
将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每 一成员的目标
提出更高的目标，引导、测量并跟踪持续改进 的活动
2024/10/8
1
原则1、以顾客为关注焦点
*标准表述 组织依存于顾客。因此，组织应当理解
顾客当前和未来的需求，满足顾客要求 并争取超越顾客期望。
2024/10/8
2
*理解要点 组织依赖顾客而存在 关注顾客首先要理解顾客要求 组织提供的产品应满足顾客的要求 顾客的需求是变化的，组织应持续改进
*理解要点 1、过程的定义：一组输入转化为输出
的相关联或相互作用的活动。
三要素：
活动：输入转化为输出
2024/10/8
17
输入：是进行过程的基础
输出：是过程完成的结果
2、质量管理体系是由一系列过程组成的 3、一个过程的输出是下一个或几个过程
的输入
4、使用过程方法管理每一个过程可使过 程优化
目的：
管理八步法ppt课件
沟通技巧：面谈 电话 书面;一次二次再次. 直到 心悦诚服，承诺执行！
忌：高压、命令、通谍、一相情愿，执行者不服。
7
第四步：政策资源利用
哪些政策资源可以为我所用？内部的、外部的、上 级的、下属的、对手的、伙伴的······
给资源不如找资源！学会借！善借！看看《六维领 导力》的点拔！（P88）
第二步：计划和措施的制定落实—怎样去做？ 第三步：有效沟通—怎样达成共识？ 第四步：政策资源利用---谁最能完成这项工作?谁可以支持
我？哪些的政策可以为我所用？ 第五步：形成内外竞争---通过竞争树立榜样，让执行者“比
学赶帮超” 第六步：天天跟踪---每项工作的进展情况如何？原定计划是
否需要调整？ 第七步：培训辅导---交流先进,帮助落后,怎样做才有效？怎
制定补救措施和办法，应保证计划能有 效推行。
忌：与目标无关的计划措施、无法操作 的计划措施。
6
第三步：有效沟通
沟通的目的是什么？达成共识！
如何有效沟通？1、部门一起讨论分解目标和 制订计划措施，让每个执行者都清楚目标和 方法。2、对目标不接受或完成有困难的岗位 抓重点沟通，达成共识。3、定时沟通，形成 方法和规则 。
内部资源:首先明确部门内部哪些岗位最具完成目标 的条件,充分调配使用.
外部资源:对于较困难又重要的环节、关键点，考虑 借用公司等外部.
经营和调配资源，以讲求投入产出最大化为目标， 充分发挥资源的效益。
忌：关注自我撇开大局、不计成本铺张浪费、不切 实际地要政策。
8
第五步：形成内外竞争
竞争的目的？树立榜样，比学赶帮超！ 如何形成竞争？营造氛围，鼓励先进，调动
跟踪方法:定时和不定时结合。把跟踪每天每 人对照目标完成的情况公布出来。
忌：高压、命令、通谍、一相情愿，执行者不服。
7
第四步：政策资源利用
哪些政策资源可以为我所用？内部的、外部的、上 级的、下属的、对手的、伙伴的······
给资源不如找资源！学会借！善借！看看《六维领 导力》的点拔！（P88）
第二步：计划和措施的制定落实—怎样去做？ 第三步：有效沟通—怎样达成共识？ 第四步：政策资源利用---谁最能完成这项工作?谁可以支持
我？哪些的政策可以为我所用？ 第五步：形成内外竞争---通过竞争树立榜样，让执行者“比
学赶帮超” 第六步：天天跟踪---每项工作的进展情况如何？原定计划是
否需要调整？ 第七步：培训辅导---交流先进,帮助落后,怎样做才有效？怎
制定补救措施和办法，应保证计划能有 效推行。
忌：与目标无关的计划措施、无法操作 的计划措施。
6
第三步：有效沟通
沟通的目的是什么？达成共识！
如何有效沟通？1、部门一起讨论分解目标和 制订计划措施，让每个执行者都清楚目标和 方法。2、对目标不接受或完成有困难的岗位 抓重点沟通，达成共识。3、定时沟通，形成 方法和规则 。
内部资源:首先明确部门内部哪些岗位最具完成目标 的条件,充分调配使用.
外部资源:对于较困难又重要的环节、关键点，考虑 借用公司等外部.
经营和调配资源，以讲求投入产出最大化为目标， 充分发挥资源的效益。
忌：关注自我撇开大局、不计成本铺张浪费、不切 实际地要政策。
8
第五步：形成内外竞争
竞争的目的？树立榜样，比学赶帮超！ 如何形成竞争？营造氛围，鼓励先进，调动
跟踪方法:定时和不定时结合。把跟踪每天每 人对照目标完成的情况公布出来。
《管理者必备的八大能力》PPT课件
集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分， A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析； 权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
第8章 中间商管理 《销售管理》PPT课件
• 完全服务批发商：指向生产者和零售商提供储存、 运输、推销、广告、信贷等各种服务的批发商。
• 包括一般商品批发商、单一种类或整类产品批发 商、专业批发商、货架批发商、石油批发商、农 产品采购商等。
青 衣
批发商与零售商
• 有限服务批发商：指向生产者和零售商提供有限 服务的批发商，主要包括： ①现购自运批发商 ②车运批发商。 ③直运批发商。 ④零售商合作批发商。 ⑤生产者合作批发商。 ⑥邮购批发商。
青 衣
总代理和分代理
• 总代理是指代理商统一代理某厂家某 产品在某地区的销售事务，同时有权 指定分代理商，有权代表厂家处理其 他事务。由此可见，总代理一定是独 家代理，但独家代理不一定是总代理。
• 分代理是由厂商或总代理商选择并统 一管理的二级或三级代理商。
青 衣
佣金代理与买断代理
• 佣金代理商的收入主要是佣金收入， 代理商的价格决策权受到一定限制。
• 特约经销商又称独家经销商，是指中间商以买方 的身份从厂家购买产品，并在一定区域内享有独 家购买和销售权，且厂商之间在销售额、产品价 格、广告等方面有特别的约定。
青 衣
代理商
• 涵义：是指受生产商委托销售商品但 并不拥有商品所有权的中间商。
• 分类：代理商按其是否具有独家代理 权分为独家代理和一般代理；按其是 否有权授予代理权分为总代理和分代 理；按其与厂家的交易方式分为佣金 代理与买断代理。
青 衣
二、经销商与代理商的区别
• 代理商和经销商的区别主要在于是否 需要从厂家购买产品，并取得产品所 有权。经销商从厂家购得产品，取得 产品所有权，然后销售；而代理商是 代理厂家进行销售，本身并不购买厂 家的产品，也不享有该产品的所有权。 除此之外，二者还在取酬方式、机构 性质青 、经营自主性等方面有所区别。
• 包括一般商品批发商、单一种类或整类产品批发 商、专业批发商、货架批发商、石油批发商、农 产品采购商等。
青 衣
批发商与零售商
• 有限服务批发商：指向生产者和零售商提供有限 服务的批发商，主要包括： ①现购自运批发商 ②车运批发商。 ③直运批发商。 ④零售商合作批发商。 ⑤生产者合作批发商。 ⑥邮购批发商。
青 衣
总代理和分代理
• 总代理是指代理商统一代理某厂家某 产品在某地区的销售事务，同时有权 指定分代理商，有权代表厂家处理其 他事务。由此可见，总代理一定是独 家代理，但独家代理不一定是总代理。
• 分代理是由厂商或总代理商选择并统 一管理的二级或三级代理商。
青 衣
佣金代理与买断代理
• 佣金代理商的收入主要是佣金收入， 代理商的价格决策权受到一定限制。
• 特约经销商又称独家经销商，是指中间商以买方 的身份从厂家购买产品，并在一定区域内享有独 家购买和销售权，且厂商之间在销售额、产品价 格、广告等方面有特别的约定。
青 衣
代理商
• 涵义：是指受生产商委托销售商品但 并不拥有商品所有权的中间商。
• 分类：代理商按其是否具有独家代理 权分为独家代理和一般代理；按其是 否有权授予代理权分为总代理和分代 理；按其与厂家的交易方式分为佣金 代理与买断代理。
青 衣
二、经销商与代理商的区别
• 代理商和经销商的区别主要在于是否 需要从厂家购买产品，并取得产品所 有权。经销商从厂家购得产品，取得 产品所有权，然后销售；而代理商是 代理厂家进行销售，本身并不购买厂 家的产品，也不享有该产品的所有权。 除此之外，二者还在取酬方式、机构 性质青 、经营自主性等方面有所区别。
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3、工作分析的作用
工作分析是人力资源计划的基础 工作分析有助于选拔和任用合格人员 工作分析有助于设计积极的员工开发计划 工作分析可以为绩效评估提供标准和依据 工作分析有助于实现公平薪酬 工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能
三、工作说明书的编写
工作描述 工作规范 工作说明书
工作分析表
填表人姓名： 岗 位 名 称： 岗 位 代 码： 工 作 内 容 时 间 1. 2. 工 作 职 责 范围： 1. 下 属 2. 设 备 3. 预 算 范 围 4. 其 他 工 作 环 境 1. 物 理 环 境 2. 社 会 环 境 3. 人 际 环 境 4. 各 种 待 遇 工作涉及的企业内外部联系图 岗 位 对 工 作 的 要 求 ： 1. 一 般 要 求 2. 生 理 要 求 3. 心 理 要 求 4. 技 能 要 求 部门领导人签字： 直 接 上 司 职 务： 直 接 下 属 职 务： 质 量 标 准 数 量 标 准 日期： 与工作相关的岗位
• 一般只需雇用从最低级别的 员工种选拔
内部和外部招聘的优缺点
优点
外部招聘
• “新鲜血液”有助于拓宽 企业的视野 • 比培训专业人员要廉价和 快速 • 在企业内没有业已形成的
接上页
缺点
• 可能引来企业窥察者 • 可能未选到“适应”该职 务或企业需要的人 • 可能会影响内部未被选拔 的候选人的士气
• 新员工需要较长的“调整
选拔
录用 评估
安排
试用
评估
二、员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
1．设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们
深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售
工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不
应自作聪明或太有创意。
2．不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 3．对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。
第二节
工作分析与评价
一、工作分析的基本概念与术语 二、工作分析的内容与作用 三、工作分析信息的收集方法 四、工作说明书的编写 五、工作评价
一、工作分析的基本概念与术语
工作分析是对组织中某个特定工作职
务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、 工作条件、任职资格等相关信息进行收集 与分析，以便对该职务的工作作出明确的 规定，并确定完成该工作的所需要的行为、 条件、人员的过程。
国际人力 人力资 资源管理 源计划
人力资源管理
工作分析 与评价 员工招聘
职业生
涯管理
员工 培训
三、HR与组织发展
传统与新型组织模式的比较
传统模式
行政层系式 自给自足性 就业稳定 人人一样 成分单一 由个人完成 成本 利润 资金 董事会 尽力而为 专断性的 职位与资历
组织的特征维度 新型模式
组织形式 结构特点 员工的期望 员工特点 员工构成 工作性质 优势的依据 重点导向 资源依靠 统治/影响力 质量要求 领导风格 奖酬基础 网络系统式 相互依存性 个人成长 各具特点 高度多样化 由群体完成 时间 用户 信息 各种利害相关户 无妥协余地 鼓励性的 技能与市场价值
工 作 使 用 设 备 1. 2. 3. 4. 本岗位在企业的位置图
工作说明书的主要内容
工作标识
– 工作名称 – 工作代码 – 工作分类的日期
工作概述
– 描述工作的总体性质
工作联系
– 任职者与组织内外其他人的联系
（续）
工作的职责和任务 工作权限 工作的绩效标准 工作的环境 工作规范
– 已有工作经验的任职者 – 无实践经验的任职者
该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具？ 计算机硬件；软件；计算机维修的专门工具 该岗位与公司中其他岗位之间有何联系？ 与销售代表密切配合，以满足客户对新系统的需 求；与其他技术服务人员密切配合，进行诊断和维修 工作；在现场安装和维修时与客户直接交流 该岗位的工作条件描述： 正常工作时间：每月轮换，日程安排如下： 其中三个星期为星期一～星期五，上午 8 ：0 0 ～ 下午 5 ：00 另一个星期为星期二～星期六，上午 8 ：0 0 ～ 下午 5 ：00
口 劳动力
人力资源
学生、 失业者 普通劳动者 人才资源
人力资源的特点
人力资源的主动性
人力资源的时效性
人力资源的可再生性
2、人力资本
什么是人力资本？
体现在人身上的、以人的数量尤其是质 量表现出来的资本。人力资本对经济起生 产性的作用，使收入增加。
人力资本必须通过投资才能形成。它的 所有权不能继承或转让。
HR管理工作的分工
HR专业人员
建立HR管理程序 开发或选择HR管理
一线经理
贯彻HR管理的实践
的方法 监控或评价HR实践 在涉及HRM的事物上 劝告或协助经理们
面试、培训、绩效 评估、薪酬确定、奖 惩、事故调查、解决 投诉等。 为HR专业人员提供 必要的投入
薪酬福 利管理 绩效 评估
工作分析（续） 加班要求：对于周末和晚上的紧急维修任务，技术服 务人员轮流承担随叫随到职责 出差要求：只在本地工作 该岗位的特殊条件或要求： 手指灵活；能够负重 32 公斤；视力好；持有效 驾驶执照
2、工作规范
一般要求 生理要求 心理要求
工作规范
工作名称：派格苏斯电脑公司技术服务人员 教育水平： 必备资格条件：高中毕业证书 理想资格条件：计算机方面的一些技术培训 工作经验： 必备资格条件：无——一将接受公司的培训 理想资格条件：有组装、维修计算机硬件的 工作经验；有阅读技术手册 并根据手册进行操作的工作 经验
二、HRM地位的变化
人力资源管理和人力资源 员工效率 100
30％－70％的 人力资源潜力
0
HRM
管理者 层次
企业最高
领导层 高层管理者 中层经理 普通管理者
人事 管理 人事与 员工关 系
人力资源管理的功能
人力 资源 管理
人力 资源 战略
工头
一般员工
档案 记载
19世 纪中
制度 管理
20世 纪初
20世纪60 年代
期”或熟悉间
政治支持者小集团
三、员工选拔
1、初选
求职申请表 个人简历 评价求职申请表 初步面试
应聘申请表范例 姓名 籍贯 学历 现供职单位 通讯地址 起止年月 邮编 学校或任职单位 性别 婚姻状况 专业专长 出生年月 健康状况 个人爱好 职务职称 电话 专业/工种 职务/职称
4．描述为该公司工作的优点。
5．经济地使用广告空间，广告的规模应与职
位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹
配。
6．确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体
应清晰明了并有吸引力，
7．为读者提供一个获取更多信息的来源（即：
地址或电话号码）。
起草招聘广告
在下面的位置上编写一则有关该职位的招聘广 告，其中至少应该包括以下信息： •该工作岗位的名称及简单的描述 •必备的任职资格 •应聘的程序 •招聘的截止日期 •公司名称 •平等就业机会声明（如果适用的话） •赞助性行动方案说明（如果适用的话）
工作分析（续） 维修系统 具体任务： （1 ）现场诊断问题 （2 ）在现场或在公司维修 （3 ）安装临时的替代系统 35% 频 率 日常 日常 一周 1 次或根 据需要而定 5% 频 率
不断更新技术 具体任务： （1 ） 在需要时参加技术培训 一季度 1 次或根据需要而定 （2 ）阅读手册和集体实践 一周1 次 （3 ）在需要时向其他服务人 员或服务部经理咨询 日常
第三节
员工招聘
一、招聘的作用和程序 二、员工招聘渠道 三、员工选拔 四、员工录用 五、招聘评估
一、员工招聘的作用和程序
1、员工招聘的意义 2、员工招聘的内容与前提 3、员工招聘的程序
1、员工招聘的意义
员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源 招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组 织的发展增添新的活力 成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员 工到本组织工作的目的和动机 员工招聘使组织的知名度得到扩大 员工招聘有利于劳动力的合理流动
组织的学习能力是竞争优势的重要来源
财务能力
营销能力
组织的学习能力
生产与技 术能力
21世纪HR管理面临的三大挑战
全球化
要求HR专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、 把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进 行管理。
组织的变化
要求HR专家协助企业高层管理者推动组织变革，适应组 织的变化。
知识工人短缺
要求HR专家调整或重造企业的HRM系统，保持HR竞争力。
21世纪HRM的10个新特点
重视高科技的作用 构建更有效的HRM体系 采用更灵活的HR政策 加强人际合作与交往 组建学习型组织 实行有效的薪酬和福利规划 重视员工职业生涯的发展 卓越有效的领导 创立良好的企业文化 发挥HR专家的作用
工作规范
接上表
特殊技能和能力： 必备资格条件：独自一人和作为团队成员解决问题的能 力；有效沟通和清晰表达思想的能力； 学习技术技能并将所学知识应用于实际 的 能力和愿望 理想资格条件：一定的计算机技能；对使用计算机感兴趣 个性品质： 必备资格条件：诚实正直；有上进心，愿意学习；愿意为 高质量的客户服务做出奉献；开朗友好； 灵活；愿意从事一些晚间或周末的工作 理想资格条件：有组织纪律性；对计算机有浓厚兴趣；精 力充沛 体格要求： 能负重32公斤；视力好，手指灵活；会驾驶并持有效驾驶执照
工作分析的基本术语
任务 责任 职位 职务 职业 职业生涯
二、工作分析的内容与作用
工作分析的内容
–工作描述 –工作规范
工作分析的作用