常见的绩效考核指标体系
组织绩效考核指标
组织绩效考核指标引言在现代企业管理中，组织绩效考核是评估组织整体工作表现的重要工具。
通过制定科学合理的绩效考核指标，可以评估和提升组织的绩效水平。
本文将介绍一些常见的组织绩效考核指标，帮助企业建立有效的绩效考核体系。
1. 目标达成率目标达成率是评估组织工作目标实现情况的重要指标。
可以根据企业的具体情况制定不同的目标，如销售额、市场份额、客户满意度等。
通过设定目标并跟踪实际达成情况，可以评估组织的工作效果和绩效水平。
2. 经济效益经济效益是评估组织经济运行状况的重要指标。
可以通过考核组织的利润率、资产回报率、成本控制能力等指标，评估组织的经济效益水平。
经济效益的提升可以帮助组织提高竞争力和持续发展能力。
3. 员工满意度员工满意度是评估组织人力资源管理效果的重要指标。
可以通过员工满意度调查、离职率、员工投诉率等指标，评估组织对员工的关注程度和管理水平。
提升员工满意度可以增强组织的凝聚力和竞争力。
4. 创新能力创新能力是评估组织创新发展水平的重要指标。
可以通过评估组织的研发投入、新产品研发速度、专利申请数量等指标，评估组织的创新能力和竞争力。
创新能力的提升可以帮助组织保持市场敏感性和持续发展能力。
5. 客户满意度客户满意度是评估组织产品或服务质量的重要指标。
可以通过客户满意度调查、客户投诉率、客户忠诚度等指标，评估组织的客户关系管理水平和市场竞争力。
提升客户满意度可以帮助组织增强品牌形象和市场占有率。
6. 风险管理风险管理是评估组织风险控制能力的重要指标。
可以通过评估组织的风险预警机制、风险应对能力、内部控制体系等指标，评估组织的风险管理水平和可持续发展能力。
强化风险管理可以降低组织面临的各类风险和挑战。
结论通过科学合理的绩效考核指标，可以评估和提升组织的绩效水平。
在实际应用中，企业可以根据自身情况制定和调整相应的指标体系，以达到持续改进和健康发展的目标。
参考文献： 1. 张湾. (2018). 绩效评价体系包括哪些方面？. 人力资源传媒. 2. 邓萍. (2019). 绩效考核的方法及其对企业绩效的影响. 中国现代商业(2).。
绩效考核指标体系的设计
绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计是组织在进行绩效评估时所采用的一套量化和评估员工工作表现的指标体系。
它是组织管理的重要手段之一，能够帮助企业有效评估员工的工作表现，激励员工积极工作，促进整体绩效的提升。
以下是一个可以参考的绩效考核指标体系设计。
一、目标管理类指标1.实现公司战略目标的程度2.完成个人工作目标的数量和质量3.完成项目目标的进度和质量4.制定并实施个人发展计划的程度二、工作能力类指标1.技术能力：根据岗位所需的技术要求，评估员工的技能水平和专业能力。
2.问题解决能力：评估员工在工作中遇到问题时的应对能力和解决问题的效果。
3.学习能力：评估员工在工作中不断学习新知识和技能的能力。
4.创新能力：评估员工在工作中提出新的想法和解决方案的能力。
5.沟通协作能力：评估员工与他人沟通交流、协同工作的效果。
6.时间管理能力：评估员工合理安排工作时间，高效完成任务的能力。
三、工作态度类指标1.工作积极性：评估员工对工作的热情和主动性。
2.团队合作精神：评估员工在团队工作中的合作精神和支持他人的程度。
3.专业道德：评估员工遵守职业道德和行为规范的程度。
4.自律性：评估员工对自己的工作行为设立标准，合理自我要求的程度。
5.服务意识：评估员工对客户和同事提供优质服务的意识和行为。
四、结果导向类指标1.工作成果：评估员工在工作中所获得的实际成果。
2.绩效目标达成情况：评估员工在设定的绩效目标达成的程度。
3.客户满意度：评估员工通过工作所提供的服务对客户的满意程度。
4.高绩效团队建设：评估员工在团队中所扮演的角色和对团队绩效的贡献程度。
在设计绩效考核指标体系时，还需要注意以下几点：1.指标的表达要具体明确，避免模糊和主观性。
2.指标之间要相互关联，形成相互依存的关系。
3.指标要符合员工实际工作的特点和要求。
4.指标要能够量化和测量，方便对比和评估。
5.指标要可靠，能够真实反映员工的工作表现和能力。
绩效考核指标体系的季度总结
绩效考核指标体系的季度总结绩效考核是企业管理中重要的一环，通过对员工工作表现进行评估，旨在提高员工的工作效率和绩效水平。
本文将对公司第一季度绩效考核指标体系进行总结，并就其效果和改进提出建议。
一、绩效考核指标体系概述公司第一季度绩效考核指标体系旨在评估员工在工作中的表现和贡献度。
经过充分的讨论和调研，我们制定了一套科学合理的绩效考核指标体系。
该体系主要包括以下几个方面的指标：1. 工作目标达成情况：评估员工在季度内是否完成了既定的工作目标，并根据实际完成情况进行评分。
2. 工作质量：评估员工的工作成果的质量，包括工作报告、产品质量、服务质量等方面。
3. 工作效率：评估员工在工作中的效率和生产力，包括工作进度、任务完成时间等方面。
4. 团队合作：评估员工在团队中的合作与协作能力，包括沟通与协调、知识分享等方面。
5. 自我发展：评估员工在个人能力和职业发展方面的进步和提升。
二、绩效考核指标体系效果总结经过第一季度的绩效考核，我们对绩效考核指标体系的效果进行了总结。
以下是我们的结论：1. 指标体系评估全面：绩效考核指标体系对员工的工作表现进行全面评估，能够准确反映员工在各个方面的绩效。
员工的得分可以客观地反映其工作表现和能力水平。
2. 指标体系激励激发员工积极性：通过对绩效考核指标的评估，能够激励员工更加努力地工作，追求更高的绩效。
员工在工作中能够明确目标，根据指标体系进行自我评估和提升，从而实现自身价值的最大化。
3. 指标体系发现问题和改进空间：绩效考核指标体系在评估员工的同时，也能够发现工作中存在的问题和改进空间。
通过对指标体系的分析和评估结果，我们能够针对性地提出改进方案，从而进一步提升整体绩效。
三、绩效考核指标体系改进建议在总结第一季度绩效考核指标体系的基础上，我们提出以下改进建议，以进一步完善绩效考核工作：1. 指标体系细化：绩效考核指标体系需要进一步细化，明确每个指标的具体要求和评分标准，以确保评估结果的客观性和公正性。
人力资源绩效考核指标大全
人力资源绩效考核指标大全1.工作目标达成率：评估员工是否能够按照设定的工作目标完成工作任务。
2.工作质量：评估员工完成工作任务的准确性和质量水平。
3.工作效率：评估员工在完成工作任务时所需要的时间和资源是否合理。
4.团队合作能力：评估员工在团队中的合作和协作能力。
5.问题解决能力：评估员工在工作过程中解决问题的能力。
6.创新能力：评估员工是否能够提出新的想法和解决方案，推动组织的创新发展。
7.主动性和责任感：评估员工是否能够主动承担责任并积极参与工作。
8.沟通能力：评估员工与同事、上级和下级之间的沟通能力。
9.适应能力：评估员工在新的工作环境中是否能够快速适应和学习新知识。
10.自我发展：评估员工是否有自我发展的意愿和能力，是否能够不断提升自己的专业技能。
11.绩效目标：根据公司的绩效指标和员工的工作职责，设定适当的绩效目标。
12.客户满意度：评估员工在与客户沟通和服务过程中是否能够满足客户的需求和期望。
13.岗位培训和发展：评估员工是否参加和完成了相应的岗位培训和发展计划。
14.专业知识和技能：评估员工在专业领域内的知识和技能水平。
15.领导能力：评估员工在领导和管理团队时的能力和表现。
16.组织目标达成：评估员工的工作是否能够对组织的整体目标和战略产生积极的影响。
17.自我评估：评估员工对自己工作表现的认识和评价。
18.综合素质：综合评估员工的工作表现、管理能力、人际关系等多方面的素质。
以上是一些常见的人力资源绩效考核指标，不同的组织和岗位可以根据实际情况进行调整和适应。
一个有效的绩效考核体系应该能够激励员工的积极性，提升组织的整体绩效，并为员工的职业发展提供指导和支持。
员工绩效考核指标
员工绩效考核指标员工绩效考核指标员工绩效考核是人力资源管理中的重要环节，它能够评估员工的工作表现，为企业提供决策依据，同时也是激励员工发展的重要手段。
以下是一些常见的员工绩效考核指标：1. 工作目标达成情况：这是评估员工工作表现的基本指标之一。
通过设定明确的工作目标，并根据实际情况评估员工是否能够按时、高质量地完成工作任务。
2. 工作质量：评估员工工作质量是考核员工绩效的重要指标之一。
这包括工作成果的准确性、完整性、有效性等方面，以及工作过程中的细致程度、注意事项的遵守等。
3. 工作效率：员工的工作效率也是评估绩效的重要指标之一。
这包括员工在单位时间内完成的工作量、工作速度、工作流程的优化等方面。
高效率的员工能够更好地发挥自己的能力，提高工作效率。
4. 团队合作能力：在现代企业中，团队合作能力是非常重要的。
员工需要能够与团队成员协作，共同完成团队的工作目标。
评估员工的团队合作能力可以从员工在团队中的角色、贡献、沟通能力等方面考察。
5. 创新能力：创新能力是评估员工绩效的重要指标之一。
创新能力体现了员工在工作中的灵活性、创造力、解决问题的能力等。
具备较高创新能力的员工能够在工作中提出新的想法和方法，推动企业的创新发展。
6. 自我学习能力：现代社会变化快速，员工需要具备良好的自我学习能力，不断提升自己的专业技能和知识水平。
评估员工的自我学习能力可以从员工参加培训的情况、学习成果的应用等方面考察。
7. 专业素养：评估员工绩效还需要考察员工的专业素养，包括专业知识、专业技能的掌握程度，以及对行业发展的了解等。
具备较高专业素养的员工能够更好地适应工作需求，提供更高质量的工作。
8. 职业道德：职业道德是评估员工绩效的重要指标之一。
员工需要具备良好的职业道德，包括诚实守信、责任心、团队合作精神等。
评估员工的职业道德可以从员工在工作中的表现、与同事、客户的关系等方面考察。
以上是一些常见的员工绩效考核指标，企业可以根据自身的需求和特点，结合具体岗位要求，制定适合自己的绩效考核指标体系，以更好地评估员工的工作表现，并为员工的发展提供有效的激励和支持。
绩效考核指标体系例子
绩效考核指标体系例子
以下是一些可能的绩效考核指标体系例子：
1. 个人目标完成度：根据员工得到的年度目标，将其完成情况划分为超过预期、达到预期、未达到预期三类，分别对应不同的得分。
2. 工作质量：通过检测、抽查等方式对员工的工作质量进行评估，包括工作精度、工作效率、问题解决能力等。
3. 团队协作能力：评估员工在团队合作中的表现，包括与他人合作的掌握技巧、沟通效果、协调能力等。
4. 专业技能提升：评估员工在工作中所掌握的专业知识、技能和经验的数量和质量，包括以往工作经验、参加培训学习的情况等。
5. 客户满意度：根据收集到的客户意见和评价，对员工的工作表现进行评估，包括对客户需求的理解、服务态度、问题解决能力等。
6. 财务目标：对于销售、利润、成本等财务指标，根据员工的工作表现进行评估，包括实际销售额、毛利率、费用控制等。
7. 工作安全：评估员工在工作中遵守安全规章制度的情况，包括对安全生产的认识、使用劳保用品的良好习惯、避免事故发生等方面。
以上绩效考核指标体系例子是很常见的一些分类，企业在实施考核时可以根据具体的行业和企业特点进行调整和补充。
一个合理的绩效考核指标体系可以为企业提高员工的工作质量和效率，进而提升企业竞争力和运营效益。
质量体系各过程绩效考核指标
质量体系各过程绩效考核指标质量体系是一个组织或企业用来管理质量的一系列规章制度和流程。
通过对质量体系的各过程进行绩效考核，可以评估和改进质量管理水平，提高组织的整体质量。
质量体系的各过程包括但不限于设计、采购、生产、检验、投诉处理等。
下面将详细介绍一些常见的质量体系过程绩效考核指标：1.设计过程绩效考核指标：-设计准确性：评估设计是否符合产品要求和规格；-设计可行性：评价设计方案的实施可行性；-设计可靠性：评估设计的可靠性和稳定性；-设计效率：评估设计所需时间和资源的合理性。
2.采购过程绩效考核指标：-供应商选择：评估选定的供应商的资质和信誉度；-供应商绩效管理：评估供应商的交付和质量绩效；-采购成本管理：评估采购成本的合理性和节约程度；-供应链效率：评估采购过程中供应链的流畅程度。
3.生产过程绩效考核指标：-生产效率：评估生产过程中的时间和资源利用效率；-生产质量：评估生产过程中产品的质量水平；-生产成本：评估生产过程中的成本管理和节约情况；-生产能力：评估生产过程中的产能和产能利用率。
4.检验过程绩效考核指标：-抽检合格率：评估抽检样本的合格率；-检验准确性：评估检验结果与真实情况的准确度；-检验速度：评估检验过程中时间的管理和效率；-检验仪器精度：评估检验仪器的精度和可靠性。
5.投诉处理过程绩效考核指标：-投诉处理速度：评估投诉处理的时间效率；-投诉处理质量：评估投诉处理结果的满意度；-投诉处理成本：评估投诉处理过程中的成本管理和节约程度；-投诉处理沟通：评估投诉处理过程中的沟通和协调能力。
除了以上的指标外，还可以根据具体的质量体系过程设置一些针对性的指标。
在进行绩效考核时，可以采用定量和定性相结合的方式，综合评估各个过程的绩效表现。
同时，还可以考虑将多个指标进行权重分配，以更准确地反映各指标的重要性。
通过不断进行绩效考核和评估，可以发现各个质量体系过程中存在的问题和瓶颈，并制定相应的改进措施，从而不断提高质量管理水平，实现质量体系的持续改进。
常用的四大绩效考核方法以及优缺点
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
•一 KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法•二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡•三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法•四 360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一、KPI（Key performance Indicator)关键业绩指标法它将绩效的评价简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路：运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个人因素或组织因素与公司整体利益相关。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
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常见的绩效考核指标体系一、考核指标的常见类别1.利润指标总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金销售收入通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。
其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。
需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。
材料成本材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。
有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。
制造费用制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。
企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。
管理费用对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。
管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。
财务费用财务指标主要由财务部门承担。
财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。
除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。
企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。
2.财务效益状况指标效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。
3.资产运营状态（效率）指标总资产周转效率运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。
比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。
流动资产周转率与存货对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转非常重要。
提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。
应收账款对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。
生产周期生产周期是企业可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。
对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。
有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。
4.发展能力指标销售增长率与人均销售增长率销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。
简单来说，如果以销售额作为考核总经理的指标，总经理可以通过“人海战术”完成指标，也就是大量招聘销售人员，提高整体销售额；如果以人均销售额作为考核总经理的指标，则可以避免“人海战术”。
总资产增长率相对来说，总资产增长率不是有效的指标，因为总经理可以通过借钱等手段在瞬间增长企业的资产。
总之，企业在制定考核指标时，要充分理解每一种指标的实质含义。
二、平衡计分卡1.平衡计分卡指标间的因果关系财务面企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析报告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种因素。
销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。
客户面要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度。
客户满意度提高会带来两方面好处：一是重复购买；二是转介绍。
重复购买不需要企业再投入广告费用和业务人员，老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。
内部运营面客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比，打样更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。
内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过程，以及交货之后的售后服务三个阶段。
打样更快、交货更准、售后更及时，不但可以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。
概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：一是团队更加强大，员工素质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化。
学习与成长面内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化的结果。
平衡计分卡指标间的因果关系表明：企业要获得很好的以利润为首的财务指标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。
也就是说，财务层面的指标是结果指标，客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱动性因素。
企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。
2.平衡计分卡的驱动性因素罗伯特·卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面：客户层面客户层面的指标包括：第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较高；第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三，客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。
不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点：首先，要抓住客户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时对客户满意度影响较大的因素作为关键点；最后，对客户加以区分，勇于淘汰不良客户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。
内部运营成本层面内部运营层面主要是制度的建设，包括制度流程和表单，同时需要人员具有较高的素质。
内部运营成本指标分为三部分：第一，接受订单之前的指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中的指标；第三，售后流程的指标。
售前。
售前流程要有足够的效率才能让客户满意，概括来讲，售前阶段主要包括：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达到收支平衡；二是产品改良；三是订单的打样、报价、签约、付款。
生产中。
生产环节要能够保证及时交付产品，不要让客户等太久；最好一次验收就能合格；尽量不要因产品有瑕疵而导致退货；产品包装要符合客户要求，生产环节也需要企业流程的支持。
衡量生产流程中品质的指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期以及工程项目的时长。
售后。
企业的售后流程要有足够的效率，最好能一次解决问题。
学习与成长层面学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的驱动性因素，也是客户满意度的驱动性因素，同时也是企业利润的驱动性因素。
概括来讲，学习与成长层面包含三个因素：一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿；三是信息化建设，这是学习与成长层面的动力因素。
员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方面：第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。
不同层次员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境；中层员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。
第二，人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时使用。
信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集的信息是否真实完整，信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些都可以作为设计指标时考虑的因素。
此外，有些企业为了提高信息管理能力会导入ERP，是否要导入以及何时导入ERP等，是信息管理能力方面的指标。
企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内部员工，使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。
3.平衡计分卡的价值平衡计分卡在为企业订立指标时，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量公司或公司的业务单元是否合理，从而避免短期行为。
这就是平衡计分卡的价值。
设计总经理的考核指标时，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标。
4.平衡计分卡适合的考核对象一般来说，利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。
职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。
实际上，企业所有的权力来源于股东的让度，决策根本通常由股东来做，决策是否符合规律主要取决于股东的个人素质。
高效率的组织通常有三个支点：一是有效的授权；二是对业务单元和员工个人绩效的考核；三是科学的、以薪酬为基础的激励。
这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大的授权，允许总经理决定产品价格以及市场营销的手段，那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。
三、各职能部门的考核指标职能部门是指组织理论所涉及的专业部门，如人事、行政、财务、研发、生产、销售等，它们承担了特定的职能。
各职能部门的指标，通常根据各自的权责自上而下分解，分解到部门和岗位。
其中公司的成本指标，可以使用平衡计分卡制定。
1.事业部门的指标事业部门总经理的考核指标与事业部的考核指标的关系有三种：一是相等，二是做权重分拆，三是做乘法。
从管理意义上来说，所有独立核算的业务单元都是事业部。
单一业务事业部单一业务事业部的收入和利润指标可以用平移法和拆分法分派，比如，把150亿的销售收入指标分派给150个销售点。
相关多元化事业部比如，一家专做农产品全产业链的企业，主要有种子事业部、玉米种植事业部、玉米加工事业部、玉米销售事业部等，各业务单元之间有横向联系，除了总部对各业务单元的考核之外，彼此之间可以相互考核。
所以，相关多元化集团的事业部之间又增加了内部客户的考核机制。
多元化集团事业部多元化集团中各业务单元之间是不相关的，但都与总部相关，所以总部要给各业务单元分别制定战略，再以战略为指导通过平衡计分卡设计考核指标。
2.作业层员工的指标一般来说，作业层员工的指标有两类：行为指标和结果指标。
其中，行为指标源于作业指导书或SOP（标准作业程序）。
也就是说，给作业层员工设定考核指标，要建立在标准作业流程和作业指导书的基础上，重视过程指标和行为指标，认真检查每一个过程。