系统集成项目的立项管理
◼ 初步可行性研究的结果及作用
肯定，直接上马；肯定，转入详细可行性研究； 转入专题研究；否定，项目应该“下马”
项目的可行性研究
◼ 详细可行性研究 ◼ 详细可行性研究的方法
>经济评价法：财务评价和国民经济评价 >市场预测法 >投资估算法 >增量竟效益法 ◼ 详细可行性研究的内容
◼ 项目论证的原则
项目论证
>合规 >政策、技术、经济相结合 >重视数据资料：数据资料是项目论证的支柱 >要加强科学的预测工作 >微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则 >近期经济效果与远期经济效果相结合 >定性分析与定量分析相结合
◼ 项目论证的内容
>项目财务评价 >项目国民经济评价（项目的社会经济评价） >项目环境影响评价 >项目社会影响评价
项目论证
◼ 项目论证
指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈 利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析， 为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
◼ 项目论证的作用
>确定项目是否实施的依据 >筹措资金、向银行贷款的依据 >编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据 >项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目的可行性研究
◼ 初步可行性研究
◼ 初步可行性研究的目的
>初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该项目 做粗略的论证估计 >分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调 查研究 >项目中是否有关键性的技术或项目需要解决 >必须要做哪些职能研究或辅助研究
项目的可行性研究
◼ 初步可行性研究的主要内容
立项管理内容
◼ 可行性研究报告
>投资必要性 >技术的可行性 >财务可行性 >组织可行性 >经济可行性 >社会可行性 >风险因素及对策 ◼ 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究
建设方(甲书）的编写、申报和审 批
◼ 项目建议书的主要内容 ◼ 项目建议书的编写 ◼ 项目建议书的申报 ◼ 项目建议书的审批 ◼ 项目建议书批准后的主要工作
系统集成项目的立项管理
技术创新，变革未来
立项管理内容
◼ 需求分析 ◼ 项目建议书 ◼ 项目可行性研究报告
立项管理内容
◼ 需求分析
需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起 人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用 户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析”就是确定待开 发的信息系统应该“做什么”。
◼ 需求工作的特点 >用户与开发人员之间存在沟通方面的困难
>用户的需求是动态变化的 >生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
◼ 因此，对于大型复杂系统而言，首先要进行可行性研 究。
立项管理内容
◼ 项目建议书
又称立项申请
◼ 项目建议书内容 >项目的必要性 >项目的市场预测 >产品方案或服务的市场预测 >项目建设必需的条件
承建方(乙方)的立项管理
◼ 项目识别
项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选 择投资机会、鉴别投资方向。
◼ 项目论证 ◼ 投标 ◼ 签订合同
谢谢！
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项目评估
◼ 项目评估定义 ◼ 项目评估特征 ◼ 项目评估的原则 ◼ 项目评估的内容 ◼ 项目评估的程序 ◼ 项目评估的方法
>项目评估法和全局评估法 >总量评估法和增量评估法 >费用效益分析法 >成本效用分析法 >多目标系统分析法
项目招标
◼ 招标 ◼ 招标程序 ◼ 编制招标文件 ◼ 制定招标评分标准 ◼ 投标 ◼ 评标 ◼ 选定项目承建方
工程项目管理规定系统集成
工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件.1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制.1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等.2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门.3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员.4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人.5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块.2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；2)合同包括虚拟合同生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量；5)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向总裁室通报项目信息；8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理.详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时,负责明确项目经理及质量监理；2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时,负责对任务实施计划进行审核；3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5)与项目管理部有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.4. 商务部1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2)按采购计划执行采购任务,并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；4)与项目管理部、技术部门有接口工作,保证项目信息及时有效沟通.5. 技术部门负责人1)负责对项目计划逐级审批,以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核.2)项目监控过程中的资源协调.6. 总裁或总督1)负责对项目立项的最终审批；2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批.7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审.8. 客户经理1)参与项目经理任命审批.2)在工程项目实施过程中,与项目经理定期沟通,及时反馈相关信息,并负责与甲方的必要协调工作.3)客户经理依据虚拟合同立项时,视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认.9. 项目经理：1 负责落实项目组成员,并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项,组织项目的管理和实施工作；2 积极处理在项目实施过程中遇到的问题,处理不了及时上报,跟踪问题直至解决；3 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4 定期召开项目例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会,通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求,督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6 负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；7 依据工作实际需要,对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8 按时完成并提交有关技术、管理文档资料.10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员.2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容,还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请.2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入.项目管理部收到工程合同后,在EPM 中启动项目经理任命流程,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段.2. 大项目管理原则1)涉及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予以明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,以及监控各子项目具体实施过程.2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权,费用预算、工程进度实行项目经理负责制.3)跨一级部门的大项目管理,各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报,跨二级部门的大项目管理,各项目组等同于大项目组成员进行管理.4)正常情况下,按合同或是合同中各个功能模块的报价,相应核算各一级或二级部门完成的任务指标.软件合同无具体明确划分的,其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确.2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后,项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称,以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料,EPM中的立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划工作产品清单及对应的里程碑、组织计划软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划软件项目等.项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审,经审批通过后生效执行.3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后,提交给相关部门领导审批,审批通过后项目进入实施阶段.4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等,统一上传EPM.2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、项目实施计划,组织项目中人、财、物各种资源,按照项目实施计划进度完成各阶段任务.2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限,对工程项目进行分级监控,项目必要信息要及时沟通,以便统一协调处理.项目管理部对工程项目的管理及监控,主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行.项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验,检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成项目经理述职报告.3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理.编制方式：EPM员工周报形成项目周报.项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即形成项目周报；在外不能用EPM的,应提交电子版周报给项目助理,项目助理应在每周一中午之前上传EPM.由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况.内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息.周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批,部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批.各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报,项目管理部负责定期检查并及时反馈信息.项目进度计划监控表：EPM根据项目周报,自动生成项目进度计划监控表.4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出,按公司预算管理制度有关规定执行,一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算,经逐级审核批准后执行.新立项项目的当月费用预算,可以根据实际情况在立项申请时填写,费用预算即可生效执行.5. 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息,整理汇总出工程项目的整体情况,包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题,依据公司重大/突发事件上报管理规范执行.信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报,以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告,要在第一时间通报总裁室相关领导,同时抄送项目管理部.信息处理：总裁室成员根据所上报的信息,对有问题的项目提出处理意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门.问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见,按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程,并跟踪处理结果,直到问题处理完毕.6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时,应做变更并提交变更申请.经过相关方审核通过后,变更有效.B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目采购计划变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时,项目经理应通过EPM进行变更否则财务不予报销.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目费用预算变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目进度计划变更表：在项目实施过程中,当项目里程碑出现偏差时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目进度计划变更表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后,将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员,由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单,待相关领导审批通过后,项目管理员对EPM做变更.原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理,如项目经理离职,需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后,项目管理部方可签字.7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时,项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案.项目事实上已暂停以停止提交周报为准,但是项目经理未提交项目暂停申请表的,项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后,有权将项目状态直接调整为暂停.暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报,同时暂停该项目费用报销.暂停恢复：如暂停项目恢复实施,需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部,项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施,该项目可发生费用报销.暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月,逾期项目因故未能恢复实施的,项目管理部视实际情况,与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见,报总裁室审批后执行.8. 项目撤项如项目需要撤项,项目管理部经与技术部门主管领导沟通后,会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项,客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字批准后,提交项目管理部,同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档,项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理,对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的,项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项.项目撤销后不能发生费用.工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字.9. 产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程.2.4.4 项目结项1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项,但是初验后开始核算奖金.初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量,以确定此期间的费用在成本范围之内.2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告,可到项目管理部门办理启动结项.自启动之日起,项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作,同时完成项目费用的报销.3. 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后,申请项目结项,在EPM中填写项目结项申请表,并提交EPM由相关领导审批.维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料,并上传EPM.项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后,由项目经理上传EPM.技术文档资料要求：工程项目结项时,实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM.存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般情况下详见技术文档资料目录.因软件项目需要时,公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料.工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致.结项通知：项目结项审批通过后, EPM中项目状态自动转成结项状态.项目结项项目经理将不能报销费用入此项目.项目实施阶段结束.4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织,客户经理协助完成.项目结项后,由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间,提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作,按时组织终验并取得经客户确认的终验报告,提交项目管理部归档.2.5 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告.项目技术文档：详见技术文档目录.退出准则：项目结项评审通过.3 技术文档目录技术文档详细目录：4 记录模板。
信息系统集成项目管理的定义和目标
信息系统集成项目管理的定义和目标信息系统集成项目管理是指控制、协调和组织各种资源，以实现信息系统集成项目的有序进行，从而达到既定目标的管理过程。
该过程包括项目计划制定、项目执行、项目控制以及项目结束等阶段。
通过有效的信息系统集成项目管理，可以提高项目交付的质量、效率和客户满意度。
一、信息系统集成项目管理的定义信息系统集成项目管理是一种以实现信息系统集成目标为导向的管理方法。
它涵盖了项目的整个生命周期，从项目立项到项目结束的各个阶段，包括需求分析、系统设计、系统开发、测试、部署和运维等环节。
通过合理规划、组织、指挥、协调和控制各个环节，实现信息系统集成项目的高效管理。
二、信息系统集成项目管理的目标1. 实现项目目标：信息系统集成项目管理的首要目标是确保项目能够按照既定的目标和计划顺利进行。
通过明确项目目标并制定相应的策略和措施，确保项目能够达到预期的业务效果和利益。
2. 确保项目质量：信息系统集成项目管理注重项目的质量控制，通过制定详细的项目计划、执行可行性研究和风险管理措施等手段，确保项目交付的质量符合客户的要求和标准。
3. 提高项目效率：信息系统集成项目管理致力于提高项目的执行效率。
通过合理的资源分配、进度管理和团队协作，最大限度地提高项目的执行速度和效率，确保项目按时交付。
4. 保障项目风险控制：信息系统集成项目管理重视对项目风险的识别、评估和控制。
通过制定有效的风险管理计划，及时发现和应对项目风险，避免项目执行中的潜在问题和隐患。
5. 实现客户满意度：信息系统集成项目管理注重与客户的有效沟通和协作，确保项目交付能够满足客户的需求和期望。
通过及时反馈和项目变更控制等手段，确保项目在客户需求的基础上提供更优质的服务。
三、信息系统集成项目管理的关键要素1. 项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、交付物和里程碑等。
通过细化项目计划，实现项目的可控性和可预测性。
2. 资源管理：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源。
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
系统集成项目管理规范
.目录一、总则 (3)第一章工程组织结构 (3)第二章工程工作流程 (5)第三章工程管理与考核 (6)第四章工程文档管理 (7)第五章工程准备管理 (10)第六章工程实施管理 (12)第七章工程验收管理 (14)第八章工程维护管理 (15)第九章出差管理 (17)第十章培训体系 (17).一、第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。
第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开辟和维护。
第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部分。
第1条第2条第3条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一位项目经理。
项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。
根据工程的情况，划份子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参预人员组成一任务小组，任务小组可以由一位或者多名人员组成。
项目经理也可以作为工程参预人员。
针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参预人员为任务小组负责人。
第4条第5条第6条项目经理的主要职责：1 ) 与用户和公司进行工程总协调。
2 ) 计划工程进度，划分工程的子任务。
3 ) 负责工程参预人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。
4 ) 对用户所提出要求的响应。
5 ) 制作和管理工程文档。
6 ) 协调解决工程实施过程中浮现的不可预测的问题。
7 ) 向部门和公司领导汇报工作进度。
8 ) 负责监督和考核工程参预人员的工作。
9 ) 保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
10 ) 承担用户满意度责任。
it项目立项管理制度
it项目立项管理制度一、总则为规范公司内部IT项目的立项流程，提高IT项目管理的效率和质量，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部所有IT项目的立项管理，包括但不限于软件开发项目、系统集成项目、网络建设项目等。
三、概述IT 项目立项是指公司内部对于新的IT 项目需求进行评估和审批的过程，目的是确保IT 项目符合公司战略规划和业务需求，有效控制项目风险，提高项目的成功率和管理效率。
四、IT 项目立项流程1. 项目申请阶段（1）项目发起人提出项目需求，并填写《IT 项目立项申请表》，详细描述项目目标、范围、预算和风险等信息。
（2）发起人提交申请表至IT 部门，并邀请相关部门负责人共同审阅。
2. 项目评估阶段（1）IT 部门对项目申请表进行评估，包括项目可行性、需求合理性和技术可行性等。
（2）IT 部门根据评估结果，向公司领导层提交评估报告，并提出建议。
3. 项目审批阶段（1）公司领导层审阅评估报告，审批项目是否立项，并指定项目负责人。
（2）项目负责人组建项目团队，起草项目立项报告，并提交给公司领导层审批。
4. 项目立项阶段（1）项目立项报告包括项目目标、预算、进度计划和风险管理计划等内容，须经公司领导层审批。
（2）项目负责人组织项目团队执行项目计划，并定期汇报项目进展情况和风险管理情况。
5. 项目启动阶段（1）项目团队启动项目，制定详细的项目计划和任务分配。
（2）项目团队与项目干系人保持沟通，及时调整项目计划，确保项目按时交付。
六、项目管理要求1. 项目负责人应具备较强的团队管理能力和项目管理经验，能够有效地组织和领导项目团队完成项目目标。
2. 项目团队应按照项目计划和任务分配，开展工作，提高工作效率和协作能力。
3. 项目团队应定期召开项目会议，汇报项目进展情况和问题，及时解决项目风险和挑战。
4. 项目前期和后期应编制项目规划和总结报告，对项目执行情况进行评估和总结，为今后类似项目提供经验和启示。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
系统集成项目管理基础知识
系统集成项目管理基础知识系统集成项目管理是指在信息化建设过程中，采用系统集成的方式进行项目管理的一种方法。
通过有效的项目管理，可以保证系统集成项目按照计划顺利进行，达到预定目标。
本文将介绍系统集成项目管理的基础知识，包括项目生命周期、关键要素和常见问题等。
一、项目生命周期系统集成项目的生命周期一般包括项目立项、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统实施、项目验收等阶段。
每个阶段都具有不同的任务和目标，需要进行相应的管理和控制。
1. 项目立项阶段在这个阶段，项目经理需要与相关利益相关方进行充分沟通，明确项目目标、范围和期望交付物。
还需制定项目计划和组织相应的团队，确保项目启动顺利进行。
2. 需求分析阶段需求分析是系统集成项目管理的重要环节，项目团队需要与用户充分沟通，了解用户需求，明确系统功能和业务流程。
基于需求分析结果，项目团队可以制定详细的系统设计方案。
3. 系统设计阶段在系统设计阶段，项目团队需要根据需求分析结果，设计系统的体系结构、模块划分、接口定义等。
同时，还需要制定开发计划和测试方案，确保后续工作有序进行。
4. 系统开发阶段系统开发是整个项目的核心环节，项目团队需要按照设计方案进行系统开发，编写代码、调试程序、完成系统模块等。
同时，还需进行代码管理和版本控制，确保开发过程的质量和效率。
5. 系统测试阶段系统测试是为了验证系统的功能、性能和稳定性，项目团队需要编写测试用例、进行功能测试、负载测试、压力测试等，确保系统能够满足用户需求。
测试结果的分析与修复也是测试阶段的重要任务。
6. 系统实施阶段在系统实施阶段，项目团队需要制定详细的实施计划，包括培训用户、数据迁移、运行环境部署等。
同时，还需进行用户验收测试，确保系统满足用户的实际需求。
7. 项目验收阶段项目验收是系统集成项目的最终目标，项目团队需要邀请相关利益相关方参与验收，对项目交付物进行评估和验证。
验收通过后，项目正式结束。
二、关键要素系统集成项目的成功管理离不开一系列关键要素的支持。
系统集成项目管理要点分析
系统集成项目管理要点分析系统集成项目管理是指在信息化建设过程中，对各种软件、硬件和通信设备进行设计、集成、测试和实施的管理活动。
在企业信息化建设中，系统集成项目管理起着至关重要的作用。
因为信息化建设的成功与否，直接关系到企业的运营效率和竞争力。
系统集成项目管理的要点分析至关重要。
一、项目立项阶段系统集成项目管理的要点分析需要从项目的立项阶段开始。
在这一阶段，要点分析应包括项目的可行性研究、需求分析和项目范围的确定。
可行性研究阶段需要对项目的市场、技术、经济和法律等条件进行分析，以确定项目是否值得投资。
需求分析阶段需要明确用户的需求和系统功能，为后续的设计和开发工作提供数据支持。
项目范围的确定需要明确项目的目标和阶段性成果，以明确项目的边界和方向。
项目规划阶段是系统集成项目管理的重要阶段，要点分析应包括项目计划、资源规划和风险管理。
项目计划阶段需要确定项目的时间计划、任务分工和交付物，为后续的实施和监控提供依据。
资源规划阶段需要对项目所需的人力、资金、设备和材料进行规划和配置，以确保项目的顺利进行。
风险管理阶段需要对项目可能产生的风险进行分析和评估，以采取有效的风险控制措施。
项目实施阶段是系统集成项目管理的关键阶段，要点分析应包括设计、开发和测试。
设计阶段需要根据需求分析和项目计划进行系统设计，包括软件和硬件的设计。
开发阶段需要进行软件和硬件的编码、调试和集成，以确保系统的功能完备和性能优越。
测试阶段需要对系统进行功能测试、性能测试和验收测试，以验证系统的功能和性能。
项目验收阶段是系统集成项目管理的收尾阶段，要点分析应包括验收标准和验收流程。
验收标准需要根据需求分析和项目计划进行制定，以确保验收结果客观、公正和准确。
验收流程需要根据验收标准进行规范和管理，以确保验收工作的顺利进行和验收结果的准确。
项目运维阶段是系统集成项目管理的延续阶段，要点分析应包括服务支持和变更管理。
服务支持需要为系统的正常运行提供技术支持和保障，以确保系统的稳定和可靠。
工程项目管理制度系统集成
工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的.....................................................................................................................................................1.2 适用范围 .............................................................................................................................................1.3 缩写和术语 .........................................................................................................................................2 过程活动详细描述2.1 角色和职责 .........................................................................................................................................2.2 进入准则 .............................................................................................................................................2.3 输入.....................................................................................................................................................2.4 活动.....................................................................................................................................................2.4.1 项目启动 ..........................................................................................................................................2.4.2 项目立项 ..........................................................................................................................................2.4.3 项目实施 ..........................................................................................................................................2.4.4 项目结项 ......................................................................................................... 错误!未定义书签。
系统集成类项目管理流程图
系统集成类项目管理流程二〇一三年十一月制定文档修订记录系统集成类项目管理流程为了规和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。
本流程适用于公司所有系统集成类项目。
一、立项申请流程1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。
立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。
2、集成类项目的立项权原则规定如下：（1）公司总经办成员有集成类项目立项权；（2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权；（3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。
3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。
4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。
5、《系统集成类项目立项书》的填报容要求如下：（1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等容信息。
二、售前支持流程6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。
技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。
7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。
8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。
9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批通过后，报总经理批准。