沃尔玛食品供应链管理的四大“硬伤”(上)
沃尔玛企业存货管理存在的问题与对策
沃尔玛企业存货管理存在的问题与对策
1存货管理制度的不完善
首先，一旦沃尔玛的供应链被破坏，或者当沃尔玛遇到无法满足客户短时间的物资需求的情况下，将会对沃尔玛的正常经营产生影响，反而会增加企业的管理成本，使企业的稳定性受到干扰。
第二，沃尔玛企业的零存货管理需要要求供应商能够及时进行物资的配送，频繁的物资配送势必会增加物流成本，供应商企业有可能会将物流成本增加到产品价格当中去，使沃尔玛企业不能够获得最低的进货价格。
同时，沃尔玛企业和供应链上下游的商家必须高度协调的工作，才能够保证产品从生产、到配送、销售的顺畅连接，这就要求中间任何环节都不可以有差错，如果有差错，将会影响整个供应链的经营。
2 存货管理信息系统的不完善
沃尔玛企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门之间彼此缺乏沟通，造成关系的脱节，使信息变得片面不完整。
沃尔玛企业没有形成全员参与存货管理的理念，使信息无法共享、内部资源无法被整合，大大降低了存货的效率，从而造成存货堆积，库存成本增加，流通资金减少。
3存货管理评价标准缺失
沃尔玛目前还缺乏一个成型的体系，难以在计划和实施方面做出全面评价。
目前许多规范内容都是非常原则性的，在现实中的可操作性较差。
沃尔玛企业没有明确选择适合公司状况的库存模型，使存货管理工作受个人主观经验影响较大，随意性大。
存货预算管理制度的缺失，导致超市无法准确的把握库存产品的数量，出现对货物盲目采购的现象，增加企业在货物管理方面的支出。
论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析
论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析（一）沃尔玛财务管理存在的问题1、资金管理的问题首先，资金来源结构是指企业筹资总额中权益资金与负债资金的比例。
如果企业一味追求财务杠杆收益，其负债资金就较大，企业经营一旦出现问题，导致与预期收益目标相偏离时，企业就会面临资金链断裂的危险，无法按期偿还到期债务，最终走向破产的境地。
其次，沃尔玛的应收账款控制问题往往被忽视。
有时为了增加销售额和市场份额,企业将大量的产品以信用销售方式,从而会导致企业应收账款的增加。
而且企业信用的过程中,及时了解客户信用评级是不够全面的,盲目的信贷销售,造成应收账款失控,相当比例的应收账款将不会恢复很长一段时间,会产生大量的坏账。
2.预算管理的问题沃尔玛的财务管理过程中缺乏重要的事先预算和事中控制，没有把经营业绩和事先预算比较进行，事中控制更是进行表面工作，流于形式。
事后控制虽然得到一定的重视力度，但是反馈不够及时，其可信度有待商榷。
由于事先预算无从谈起，事中控制薄弱，事后控制不完备。
则下属企业对沃尔玛总部集团的决策的整个执行过程便失去了控制和监管。
3.商品管理的问题存货是维持企业正常生产经营活动的根本，是企业管理中正常运作的重要保障。
而没有采取科学的存货管理办法，从而导致其滞销品存货积压巨额的库存，这不仅会使企业的现金流短缺，同时也阻碍了未来的发展。
造成这一现象的另一主要原因是沃尔玛力避缺货导致错失良好的盈利机会，在一定程度上影响客户源。
并且，沃尔玛又未能及时的跟进市场的需求，信息接受能力不足，市场反应不灵活，滞销品的积压现象频发。
而这一现象不但影响企业的资金的正常周转，浪费了大量成本，并且积压时间长，服装质量下降，恶性循环周而复始。
如何对高库存做出合理应对，是连锁企业面对的重大问题。
4、内部控制制度不健全从现阶段情况分析，沃尔玛现有的内部控制管理方式相对比较原始简单,不能很好地适应日益更新的经济技术环境。
在实际工作中,还是以基本的财务报表和账单明细为数据支撑,所有的核算和控制都是会计人员后期的工作,缺乏前中期的管理控制、数据统计,因此这些单纯的财务报表和账单,不足以对企业的长期发展提供有效地数据资料,而且受到企业规模的现状,企业货币资金的管理容易出现混乱的现象。
沃尔玛公司供应链管理分析
沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。
早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。
直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。
任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。
沃尔玛食品安全供应链管理分析
的相 对 安 全Ｊ 。 文 主 要 指 的 是 食 品 质 生 Ｉ 本
量 的安 全性 ， 是 一 种 食 物 或 成 分 在 合 它
理 食 用 方 式 和 正 常 食 量 的 情 况 下 不 会 导 致 对 健 康 损 害的 实 际 确 定 性 。 （ ） 品 供 应 链 二 食 食 品 供 应 链 是 由 农 业 、 食 品 加 工 业、 零售 业 和 物流 配 送业 等 相关 企业 构 成 的 食 品 生 产 与 供 应 的 网 络 系 统 。 般 一 而 言 ， 品供 应 链 由不 同 的环 节 和 组 织 食 载 体 构 成 ： 前种 子 、司 、 药 等 生 产 产 ｔ料 农
管理 带 来 了 新 的发 展 。 （ ） 品供 应 链 管 理 电 子 化 ， 立 二 食 建
年 ， 解 中 国 本 地 的立 法 、 化 和 市 场 了 文 状况 ， 能够 将 国际 化 的 专业 技 能 和 资 源 与 本 土 化 服务 相 结 合 。 使沃 尔 玛 能 够将
主 要 精 力 投入 到核 心 的 商业 活动 中 去 。 （ ） 立 食 品 冷 链 物流 体 系 ， 保 四 建 确 食 品 销售 安全
还 会 根 据 合 作 基 地 所 在 地 方 情 况 与 第
三 方物 流 公 司进 行 合 作 ，在 包 装 技 术 、
体化管理 。
加强 供 应链 管 理 的整 合 。食 品 安 全供 应 生产 、 务 以及 经 营过 程 进行 评 估 、 析 服 分
沃 尔 玛 的 “ 农 场 到 餐 桌 ” “ 超 从 的 农 对 接 ” 追 溯 运 作 模 式 ， 农 业 生 产 阶 可 在 段 ， 过该 项 目 建 立 农 产 品 直 接 采 购 基 通 地 。选 择 基 地 的 重 要 指 标 是 对 环 境 保 护 、资 源 整 合 及食 品安 全监 管 等 方 面 ，
沃尔玛超市存货管理存在的问题及对策分析
目录1一、前言................................................................................................................2（一）背景....................................................................................................（二）研究意义............................................................................................2（三）国内外相关研究情况 (2)（四）主要研究的内容 (3)（五）研究的主要方法和措施 (3)二、企业存货管理概述 (3)3（一）存货概念............................................................................................（二）企业存货管理的基本涵义 (5)（二）企业存货管理的作用 (5)1、保证国家方针政策的实施 (5)2、保证企业的有效经营 (5)3、防范企业经营风险 (6)三、沃尔玛超市存货管理存在的问题 (6)（一）沃尔玛超市概述 (6)（二）沃尔玛超市存货存在问题 (7)1、盘存制度不完善 (7)2、存货管理评价标准缺失 (7)3、存货数量超额 (8)4、企业各部门、制造商与供应商之间职责与目标不一致 (8)四、完善沃尔玛超市存货管理的对策 (9)（一）健全存货管理制度 (9)（二）建立科学的存货管理评价标准 (10)（三）建立收支台账 (10)（四）加强各部门及制造商与供应商之间联系以及利益相关性 (11)11结论..................................................................................................................沃尔玛超市存货管理存在的问题及对策分析【摘要】一些中型以及小型的企业大部分对于价值以及实物的运作程序控制就叫做管理，这个控制的手段是比较综合性、多层次性的，他的运行目的就是为了让企业获得更大的利益。
沃尔玛供应链管理的问题及对策分析
2019年第12期（总第228期）管理论坛沃尔玛供应链管理的问题及对策分析刘是钰（大连财经学院，辽宁大连116000）摘要：中国的零售企业如果要从传统的供应链管理模式转变成为以零售企业为核心，采用现代信息管理技术，增强现代化配送中心的供应链管理系统模式，那么其服务战略、管理战略和经营战略都要做出相应的调整。
本文通过分析沃尔玛供应链管理的成功经验，希望可以给我国零售企业的发展带来一些启示。
关键词：零库存；沃尔玛；供应链一、供给链的成长阶段（一）供给链供给链是指环绕焦点企业，从配套零件起头，制成中心产品和终究产品，最初由发卖收集把产物送到消耗者手中的、将供给商，制造商，分销商直到终究用户连成一个团体的功用网链布局。
供给链办理的运营理念是从消耗者的角度，经由过程企业间的合作，追求供给链团体最好化。
胜利的供给链办理可以或许和谐并整合供给链中一切的勾当，终究成为无缝毗连的一体化进程。
（二）供给链的成长阶段（1）物流办理阶段。
初期的概念以为供给链是指将采购的原质料和收到的零部件，经由过程出产转换和发卖等勾当通报到用户的一个进程。
因而，供给链仅仅被视为企业内部的一个物流进程，它所触及的首要是物料采购、库存、出产和分销诸部分的本能机能和谐题目，终究目标是为了优化企业内部的营业流程、下降物流本钱，从而进步运营效力。
（2）代价增值阶段。
进入20世纪90年月，人们对供给链的了解又产生了新的转变：起首，因为需求情况的转变，本来被排挤在供给链以外的终究用户、消耗者的职位获得了史无前例的正视，从而被归入了供给链的规模。
如许，供给链就不再只是一条出产链了，而是一个涵盖了全部产品活动进程的增值链。
（3）网链阶段。
跟着信息手艺的成长和财产不肯定性的增添，明天的企业间干系正在显现日趋较着的收集化趋向。
与此同时，人们对供给链的熟悉也正在从线性的单链转向非线性的网链，供给链的观点加倍重视环绕焦点企业的网链干系，即焦点企业与供给商、供给商的供给商的统统向前干系，与用户、用户的用户及统统向后的干系。
沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案
摘要由于信息技术的不断发展和全球竞争的日益加剧,传统的物流服务已满足不了人们的需求.具有前瞻性的企业不再单纯的着眼于单个企业的成本和收益管理,而是将采购、供应链以及生产、流通和销售等环节看成一个整体价值链,实施供应链管理。
可以说,2１世纪的物流竞争就是供应链之间的竞争。
供应链作为构建企业核心竞争力不可复制的手段，它不仅可以优化企业内部管理，整个企业现有资源，也可以使企业通过强强联合，充分挖掘和利用企业外一切可以利用的资源,实现优势互补，在竞争合作中,实现联合企业共赢的目标.供应链管理可以为企业带来更大的经济效益和更加长远的发展空间。
沃尔玛作为世界零售业之首,凭借自身的优越条件，始终信奉顾客至上,推行天天平价。
其对供应链管理的应用,一直是其他零售企业争相模仿的对象。
沃尔玛的成功不得不说是一个必然，现新的信息管理技术、完备的配送中心、一流的供应链管理人才？?都为沃尔玛的的发展奠定了基础。
本文通过对沃尔玛供应链管理的介绍,针对沃尔玛现有供应链管理中存在的问题进行了着重的分析，并提出了相应的解决方案.从沃尔玛先进的管理技术中我们可以学到:我国现有零售业应该如何去应对的国际竞争的剧烈冲击及如何找到适合企业发展的战略方针。
希望供应链管理在我国能得到快速发展．关键词：供应链、供应链管理、核心竞争力2Aｂstract Wｉth theｄeｖelｏpmenｔof the inｆorｍatｉｏｎｔecｈｎｏｌogｙand tｈe growinｇｇｌobal cｏｍpetition, tｈｅtrａditionａl ｌoｇｉstiｃs serviｃｅａlrｅady caｎ’t sａtｉsfy tｈe people's ｎeｅds.Foｒward-ｌoｏkｉｎｇentｅrprise nｏloｎger siｍply ｆocus on the ｃosｔs ａnd ｂenefｉts of ｉｎdiｖｉdual ｅnｔerprｉse management，buｔwｉll p ｕrchase, sｕppｌy chａin and proｄuｃtion，circuｌaｔｉo ｎanｄsａleｓsuｃh links as a whole ｖａlｕｅchaiｎ，ｔhe implemｅntａｔiｏn of ｔhe suｐplｙｃhain maｎａg ｅmenｔ。
浅析沃尔玛在中国的食品供应链管理
◆段学迪 朱伟宏
（ 沈阳工学院 辽宁省 １ １ ３ ０ ０ ０ ）
Hale Waihona Puke 【 摘要 】 本 文通过 阐述沃 尔玛在 中国的食 品供应链 的管理 ， 分析其 到中 国消费者的消费心理及相应需求。 在 中国市场上所存在 的 问题 ， 对其存在的 问题提 出对 策和 建议 以 （ 三） 商品配送问题 及 对 中国 零 售 行 业 的 启 示 。 沃尔玛在 中国大陆没有 大规模 的配送 中心 ， 主要 是因为店 面 【 关键词 】 沃 尔玛 食品供应链 采购 供应商管理 配送机制 少， 因此根本 又无法支撑大规模配送 中心 的建立与运营 。 三、 提高供应链管理水平的对策 （ 一） 建立长期稳定关系 ， 降 低 商 品采 购 成 本 沃 尔 玛 供 应 链 管 理 概 述 沃尔玛超 级市场 的常规食 品的销 售量非 常大 ，例如 小食 品 沃 尔玛供应链 管理 的具 体过程是 ： 通过 Ｅ Ｄ Ｉ （ 电子数据交换 ） 类 、 调料类 、 饮 料类 等等 ， 以上 常规食 品的特点是需 求量大 、 保 质 系统把 Ｐ Ｏ Ｓ （ 销售 时点信息管理 ） 数据传 给供应方 ， 供应方 可 以及 期相对较 长 、 包装结实 不易损坏 、 供应 商的数 目门类较 多 ， 作 为供 时 了解 沃尔玛 的销售状 况 ， 把握 商品需求 动 向 ， 及 时调整生 产计 应链核心 的沃尔玛超市应该对 以上商 品进行严 格的统一 采购 、 统 划和材料采购计划 。 供应方利用 Ｅ Ｄ Ｉ 系统在发货前 向沃尔玛传送 配送 ， 以期达 到规模经 济的最 大效益 ， 并通 过与供应 商建立 长 Ａ Ｓ Ｎ （ 预先发货 清单 ） ， 这 样沃 尔玛可 以做 好进货 准备 ， 同时省去 期稳定的合作伙伴关系 ， 来 降低采购 的成本 。 货物数据 的输入作 业 ， 使 商品检验作业更有效 率 。沃尔玛 的供应 而与生鲜食 品供应 商建 立联盟型 的合作关 系 ， 超市应按 照地 链 管理 主要 由四部分组 成 ： 顾客需 求管理 、 供 应商 和合作伙伴 管 区划 分选择不 同 的生 鲜食 品的供应商 ， 从 而减少配 送时 间 ， 来 保 理、 企业 内和企业 间物 流配送 系统管 理 、 基于 Ｉ ｎ ｔ ｅ ｍｅ ｔ ］ Ｉ ｎ ｔ ｒ ａ ｎ ｅ ｔ 的供 证食 品的新鲜 ， 并对各地 区供应商进行统一科学 的管理 。 应链 交互信息管理 。 （ 二） 实施采购约束机制 ， 提高商 品采购效率 （ 一） 顾客需求管理 第一 ， 权 力上 的约束 。首先 ， 决定采购什 么样的货 品 ， 采购 多 沃尔玛的供应链管 理是典型 的拉动 式 ，以顾 客需求为动力 ， 少数量 的货 品及何 时采购等分配决策 权 ， 需要分 级严格把关 。重 供应链集成度高 ， 数据交换迅速 ， 反应敏捷 。沃尔玛为顾客提供 了 大采 购由集体决策 ， 提高决策的准确性 ， 降低风险 ； 少量 的采购 由 无 条件退货 和高品质服务 的承诺 ， 此外 沃尔玛每周都会 进行顾 客 授权决 策 ， 高效且 灵活。其次 ， 合 理运用多种采购制 度 ， 例 如集 中 满意度调查 和顾 客期望调查 ， 以便及时更新 商品 ， 改进商 品摆放 ， 采购 、 分散采购及混合采购等。 尽 力 为 顾 客 营 造 良好 的 购 物 环 境 。 第二 ， 通过制度上 的约束 与权力上的约束 ， 形成 制度化 、 书面 （ 二） 供应商管理 化 和规范化 的采购 约束机制 ， 并 要具备相 对 的稳定 性 ， 这样 才能 沃 尔 玛 公 司建 立 了 以 自 己为 核 心 企 业 ， 创 造 了生 产 商 与 零 售 有章可循 ， 循序渐进。 商新型合 作关 系 ： 沃尔玛 时时 、 处处 、 事 事力求 做到尊 重供应商 ， 第三 ， 监 督上的约束 。在制定监督制度 时 ， 应该把握 以下两个 与供应商分享 宝贵的营销信息 ， 以便供应商 无限制地 通过沃尔玛 重点 ： 一是对监 督权利 的使用 ， 经 常检查是 否存在滥 用职权 的现 的营销 数据 ， 及 时准确地 掌握 自己产 品的销售情 况 ， 进而 制定更 象或借 由采购之机谋取私利 的现象 ； 另一点 就是需要安排 具体人 具针对性 的生产计 划 ， 组织生产 ， 不断提高生产效率 、 降低生产成 员对 相应 的责任部 门进行监督 和检查 ，并落 实到每个 单位 和个 本， 把 因盲 目生 产导致 产 品积 压所造 成的损失 降到 最低点 ， 保 证 人 。 生产 出的产 品是顾客所需求 的 ， 降低经营风险 。 第四， 针对 当地现 有的条件机制做规划 。沃尔玛应该 从 自身 （ 三） 物 流 配 送 系统 管 理 的内检人 手 ， 对现有 的状况进 行本土化 的调试 ， 认 清 自身 所处信 沃 尔 玛 非 常 注 重 商 品 的配 送 工 作 ， 多 年 以来 一 直 采 用 配 送 中 息化进程 的阶段 ， 认 清供应商 的信息 化程度 ， 使信 息系统 的作用 心扩展领 先于分店扩展 的策 略 ， 也 就是 为保障各分 店的货物供 应 充分 发挥 ， 高效率运转 ， 及时共享多方信息 ， 通过提高 物流系统 的 优先建配送 中心再建分店 。因此 ， 沃尔玛应用通信卫星 、 建 立物流 运转效率 ， 减少企业 因信息不畅而增加的成本 。 数据 的处理 中心 、实施 内部 二十 四小时计算机 物流 网络化 监控 ， （ 三） 制定适 当配送模式 ， 提升物流配送效率 减少 了很 多不 必要 的时 间浪 费 ， 加快 了物流的循环 。沃尔玛还 一 选用适 当的配送模式 。这不但有 利于减少 配送 的成本 ， 更 能 直坚 持拥有 自己的司机和 车队 ， 以保 持灵活 的运转 ， 沃 尔玛 的商 使企业合理 的整合 内部及外部 的资源 ， 提升物流 的效率 。现今 ， 主 店可 以通过 电脑 向总部订货 ， 平均只需两天就可 以补货 。 要有 三种 配送模式 ， 自营配送 、 共 同配送及 第三方物 流配送 。而且 二、 沃尔玛供应链管理存在的 问题 沃尔玛在 中国的超 市也 应该增加其配送 中心 ， 根 据沃尔玛在 中国 （ 一） 供 应 商 管 理 问题 － 的具体情 况 ， 改变 沃尔玛 在美 国的配送模式 ， 实行有 中国特色 的 供应商数量过多 的问题一直 困扰着沃尔玛公 司。虽然年年都 物 流 配 送 。 有６ ％ 左右的食品供应商被淘汰 ，但依然会 出现一些新 的供应商 总 结 来替代 其位 置 ， 由于 供 应 商 的 数 量 过 于 庞 大 ， 所 以只 能 由 中 间 商 面对 Ｅ ｔ 趋激烈 的市场竞 争 ， 中国零售行业必 须从根本 上做 出 扮演对它们 管理培训 的角色 ， 所 以 管 理 经 费 一 直 处 于 居 高 不 下 的 改 变 学 习 沃 尔 玛 先 进 的供 应 链 管 理 ， 提高物流成本控制 能力 ， 加 状况 。 强存货 管理 ， 建立 高效 的物流配送 中心 ， 积极 创建信 息化管理 的 （ 二） 采购机制 问题 有利环境 ， 提 高供应链运行效率 。 第 一 方 面 是 沃 尔 玛 总 部 集 中 和 区 域 采 购 并 没 有 实 现 协 作 的 团体 性 ， 总部采 购 的规模采 购优势并 没有充 分 的发 挥 出来 ， 而相 参考文献 ： 应的 区域采购 也没有对 当地的供应商 资源进行 更深 层次的挖掘 。 … 马士华． 供 应链 管理Ｉ Ｍ１ ． 北京： 高等教 育 出版社， ２ （ ｝ ０ ３ ． 第二 方面 是采购 和营运两 个部 门的 团队协作 力并 没有 充分 『 ２ １ 吴 文斌 ． 沃 尔玛 供 应 链 管理 分 析 【 Ｍ】 ． 新 经 济， ２ （ ） １ ４ ． 实现 。 『 ３ 】 邹辉 霞． 供 应链 管理 『 Ｍ１ ． 北京： 清华大学 出版社， ２ ０ ０ ４ ． 第三方 面是沃尔玛 中国公 司的物流优 势并没有被 完全发挥 ， 【 ４ 】 周启 蕾． 物 流学概论 『 Ｍ］ ． 北京： 清华大学 出版社， ２ （ ） （ ） ５ ． 以用来降低产 品价格 。 『 ５ １ 周艳 军． 供应链 管理 『 Ｍ１ ． 上 海： 上海财经大学 出版社， ２ （ ） （ ） ５ 第 四方 面是 沃尔玛 中 国各个 公 司都还 没有 真正认 识及 重视
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
所占有的市场份额要远大于全国知名品牌。另外 ，
中国的零售市场依然处于萌芽发展阶段 ，国家对
此相 关 的法律 条款 及 理 论 体 系也 尚未完 善 ，对 商
如 沈 阳 的沃 尔 玛超 市 也 只 好 让深 圳 、天 津 来 支持 沈 阳门店 的供货 。
没有充分 的发挥出来 ，而相应 的区域采购也没有
对 当地的供应商资源进行更深层次的挖掘。第二 方面是采购和营运两个部门的团队协作力并没有 充分实现。第三方面是沃尔玛 中国公司的物流优
势并没有被完全发挥 ，以用来降低产品价格。第
下 的状 况 。
２ ０ １ ４ ｊ ３ ５
Ｓ ｕ ｐ ｐ ｌ ｙ ｃ ｈ ａ ｉ ｎ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ供 应链 管理 帅●■
实现协作 的团体性，总部采购 的规模采购优势并
大的优势是因为其凭借着 自身完善的物流体系降 低 了整体的运营成本 。但国内价优效低 的物流运 作 ，促使沃尔玛不得不对供应商的供货成本采取 提高策略，而且就近采购 ，通过量采把某一区域 的好产 品送到全国各地。但 由于沃尔玛 中国的配 送中心点的数量是较少的，所以并没有做到遍及 全国。目前，由于没有 自己的物流配送 中心 ，譬
方 面 ，供 应 商 数 量 过 多 的 问题 一 直 困扰 着
沃尔玛公司。虽然年年都有 ６ ％左右的食品供应商 被 淘汰 ，但依然会 出现一些新 的供应商来替代其 位 置，因此供应商数量方面一直没有什么变化， 管理经费 （ 即产能产量的评估 、社会道德标准的审
核、 食 品的检验以及培训勘察等 ） 一直处于居高不
至是他们的亲朋好友或者相关企业合作伙伴 ，有
直 接下 单权 力情况 下 （ 沃 尔玛 并无 决定权 ，只 能是
硬伤一 ：供应商关系
１ 、问题
一
辅助 ） ，想忽略代理商也只是空想主义了。
２、解决方案
供应商达成伙伴关系主要分为 ： 短期型 、长期 型、渗透型 以及联盟型四种伙伴关系。对于沃尔 玛连锁超市这样 的企业而言，采购食 品的种类非 常多，采购 的要求和品种内容 区别很大，所以对 于供 应商的选择要求也会略有不 同。因此，对大 型连锁超级市场的食品供应商进行管理时，需结 合食 品的种类相应地采取不 同的供应商关系管理
的消费需求均存在相 当大的差异 ，而沃尔玛中国 公 司的高层管理者必须立刻解决的棘手课题应是 如何更高效地实现总部 、 区域与单店之间的管理 ，
控 制 与相 应协 调 。
品的质量以及 生产商等并没有形成一个完善的监 控体系。各式各样的原 因造成了消费者只好根据 自己的感觉去认定商品是否物美价廉 ， 便宜实惠。
四方面是沃尔玛 中国各个公司都还没有真正认识 及重视到中国消费者的消费心理及相应需求。
如 果 要 问 这 些 问题 产 生 的 原 因 ，可 以 说 沃 尔
玛从最初来到国内就毫无 目的地采取了 “ 营采分
（ ４ ）沃尔玛在美国成功的 “ 天天平价”策略
离”的方法，即采购系统与零售系统是两个相对
Ｓ ｕ ｐ ｐ ｌ ｙ ｃ ｈ ａ ｉ ｎ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ供应 链 管理 帅ｌ
沃尔玛
食品供应链管理的四大 “ 硬伤’ ’ （ 上）
文／ 赵艳 丰
２ １ 世纪的市场竞争是供应链 和供应链之间的 竞争 ，所以食 品供应链的管理便 与超市企业的发
展息息相关。食品本 身具有易损易腐蚀性 ，季节 性强和需求不稳定性等特点 ，使得食品供应链 尤 为复杂。在食品生产方面 ，食 品种类繁多使得产 地分散，供应商管理 复杂 ；在仓储方面 ，食 品注 重保质期，保管条件 和保管环境尤为重要 ；在物 流配送方面，要求特殊运输设备保鲜；销售环节 更要保证食 品不能生产过剩 ，过期无法 出售造成 直接损失。本文以沃 尔玛为例谈谈食 品供应链管
独 立 的系统 。
包含很多因素，其中拥有相 当成熟和产品高度集
中的品牌 ，零售市场相对成熟等是美国沃尔玛公 司取得成功的最主要原因。而相比于美 国，我 国 的消费者还没有形成相对成熟 的消费心理 ，对商 品的信息 ， 如性能 、 质量、价格的了解不够透彻 ， 所以我 国消费者更加无法评估产 品的真正价值。 在消费需求方面，中国各地 的差异化明显 ，品牌 分类众多 ，所 以大量当地 品牌在 当地 的销售额和
元的产品责任险 ，这就造成了一部分无资金支持
的小 企 业只 能 投 靠 中 间 商来 谋 取 和沃 尔玛 合 作 。
第二点是由于供应商的数量过于庞大 ，所 以只能 由中间商扮演对它们管理培训的常 紧 密 的 ，很 多 甚
业带来借鉴。
理 所 存 在 的 问题 及 解 决 方案 ，希 望给 相 关 零 售 企
另一方面 ，沃 尔玛 的供应链过长。沃尔玛一
直想取代 中间商直接与生产厂商进行合作，以降 低采购成本 ，但是七八年时间过去 了，所呈现出
来 的 效果 并 不 明 显 。针 对 沃 尔玛 供 应链 太 长 的问
题 ，有如下几点原因可供分析 ：第一 ，沃 尔玛要 求拥有战略合作伙伴关系的厂商需承受 ２ ０ ０ 万美
（ １ ）当地产品的采购方面 由沃尔玛区域采购
办公 室进行跟踪负责，而权利又相对不是很多。
当地 的采购在与相应供应商进行谈判时，如果经 营的地段比较差的话 ， 就会处于相对弱势的地位 ， 而终究无法获取充沛 的资源。而且，在新的商品 的增补方面 、产品订货和变更价格 等等业务均会 遭遇沃尔玛总部的限制 ，没法做出适应 当地激烈
所 以 ，在 了解 了消 费 者 的心 理 状 态 后 ，大 量 当地
（ ２ ）营运的职责就是根据沃尔玛的相关标准