第八章组织行为与管理
自考00163管理心理学-高频考点复习资料
课程学习要求学习内容第一章 管理心理学绪论••••学习内容第二章 管理和管理心理学的基本理论与人性观的发展••••学习内容第三章 认知的个体差异与管理••••学习内容第四章 个性差异与管理•••学习内容第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动•••学习内容第六章 工作态度、心理契约、心理压力与管理•••学习内容第七章 团体行为与管理••••••学习内容第八章 组织行为与管理•••学习内容第九章 组织文化与组织形象建设••学习内容第十章 领导行为与管理•••考试题型与分值题型题量分值30题30分5题10分5题25分2题20分1题15分考试时间：150分钟；总分100分考点1 管理的职能考点2 心理过程例题【正确答案：C】考点3 个性心理特征考点4 人本管理的主要内容考点5 管理心理学的研究原则考点6 管理心理学的具体研究方法例题【正确答案：D】考点7 补充考点考点1 工业革命时期的管理先驱例题【正确答案：B】考点2 泰勒的科学管理理论考点3 法约尔的理论考点4 韦伯的理论观点考点5 梅奥和人际关系理论例题【正确答案：B】考点6 四大人性假设考点1 感觉和直觉的定义考点2 一般知觉的分类考点3 知觉的基本特性例题【正确答案：D】考点4 影响知觉的因素考点5 社会知觉的种类考点6 社会知觉中常见的归因偏差①②考点7 归因偏差的克服考点8 影响社会知觉的因素和效应例题【正确答案：B】考点9 社会知觉的应用及印象整合与管理。
组织行为学48-15组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
文化的概念有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所 创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化指一定的社会意识形态下哲学、 文学、艺术等方面的精神财富。
组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的， 为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范。 注意： 1.组织文化客观存在。 2.组织文化是一种微观文化（小气候）。 3.企业文化是组织文化的一种主要表现领域。4.组 织文化往往以总和的形式在组织活动中的反映。
案例2 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红 星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人， 不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海 尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先 行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂 之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经 分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业 的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心， 告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后 卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降 成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来 的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行 业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏 为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用 了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机 行业的第一名。
核心层文化
3、核心文化即精神层文化，包括企业宗旨、企业精神、 目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和 信仰等。
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
组织行为学-第八章需要、动机与行为
心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活 动,并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。
动机是无法直接观察到的,它是一种内部心理现象,入们只 能从观察表面行为的变化来推测背后的动机。
动机作为行为过程中的一个中介变量,在行为产生以前就已 存在,并以隐蔽内在的方式支配着行为的方向性和强度。
■调节与维持功能
动机会决定行为的强度,动机愈强烈,行为也随之愈强 烈。
动机也决定个体行为的久暂性,在没有达到目标之前,行 为会一直存在。有时行为看似不存在了,但只要动机仍然存 在,行为就不会完全避免,它只不过是以别的形式存在,如由 外显行为改为内潜行为。
• 3、动机的来源： • 一是内在条件(需要)， • 二是外在条件(刺激)。
第八章 需要、动机与行为
需要、动机与行为，是人的一切活动的一条主 线，抓住了这条主线，就抓住了做人的工作的根本。
需要
动机
行为
需要的满足
一、需要
个人对其生存和发展的外部环境感到缺乏的一种心理现象。
它有下列含义：
1、需要是由有机体与环境之间的不平衡引起的。 2、人的需要分为生理需要和社会需要。 3、需要与人的生存和发展相关 4、需要是个体行为的原动力，而且是个体行为的目的。 5、动机是需要激发的。
■指向功能:
动机使个体进入活动状态之后,指引个体的行为指向一定的方向。
例如，在成就动机支配下的人会积极的学习,主动选择有挑战性的 任 务去做。
动机不同,有机体行为的目标也不相同,这就是动机的方向性在起作 用。
例如,同样是努力学习,有些孩子是为了获得教师和家长的赞赏,并 不 十分在意是否真的掌握了知识。而有些孩子则是对所学的内容本身有浓 厚的兴趣。
组织行为学第八章
《组织行为学》第八章专题8压力与冲突一，学习目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容1，组织中产生压力的因素；2，能够用来减轻压力的方法；3，组织内部冲突的性质；4，冲突的解决方案；二，本章知识脉络：1—四节讲授压力，六五节讲授冲突。
第一节压力；压力的普遍性；压力的概念；第二节压力产生的原因；工作产生的压力；组织产生的压力；非工作因素产生的压力；第三节压力的反应及后果；对压力的反应；压力的缓和剂；压力的三种后果；第四节减轻压力；员工个人减轻压力的途径；组织方面减轻压力的途径；第五节冲突；理解冲突；冲突的三个层面；冲突的两种类型；冲突的原因及后果；冲突的过程五阶段；调和---冲突模型；第六节冲突管理处理冲突的步骤及方法激发冲突的技术与预防冲突的技术；谈判；第一节压力共讲授两个问题：压力的普遍性；压力的概念；一、压力的普遍性---一般掌握工作压力具有普遍性，并带来了严重的后果。
根据介绍，1983年至l993年间，美国邮政业务领域发生了l2起枪击事件，有34人丧生，20人受伤。
据说在所有的事件中，工作压力(比如，要求在机器上以每秒一封信的速度分检信件等)是其中一个重要原因。
当前，许多企业在进行裁员，尤其各大跨国公司的裁员更加引入注目。
在这样一个裁员过程中不论是被裁掉的员工，还是被继续留下来的员工，都将面临巨大的工作压力。
一些单位的员工由于工作压力过大，曾出现辞职现象。
日本人创造了一个词，叫作“过劳死”，意思是因工作过度引起心脏病发作或中风而暴死。
在日本，一天工作l6小时的人并不罕见。
专家估计，每年因工作过度而死亡的日本人并不罕见。
上面列举的事实表明，工作压力是组织中的一个严重问题，具有普遍性。
二、压力的概念---重点掌握压力是～种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
(一)如何理解压力具有两重性---重点掌握压力本身不一定是件坏事，它有积极的、有价值的一面，也有消极的一面。
组织行为学纲要_第八章 组织行为的管理
本章主要介绍组织管理的涵义与特征、功能与要素、职能与方法、原则与理论等内容。
第一节组织管理的涵义与要素一、组织管理的涵义所谓组织管理是指以领导者为核心的组织管理者为了组织的生存和发展，根据社会分工和社会发展的需要，按照组织运行的客观实际和客观规律，针对组织的劳动过程和劳动资源等对象，所从事的决策、执行、监控、调整等整合性、智能性的社会职业劳动，是组织管理者在不同的组织体制和管理体制的制约下，为了不同的组织目标和管理目标，通过信息传播而进行的不同性质、不同方式的组织性职能工作。
1.组织管理的属性1）客观属性：又称自然属性或一般属性，是指各种社会组织中的管理共同具有的属性。
社会智能性劳动是各种组织管理共同具有的行为属性，就是说组织管理和组织中的其他工作行为一样，也是一种劳动行为，是一种社会性的、智能性的组织劳动。
2）价值属性：又称社会属性或本质属性，是指权益性质不同的社会组织中的组织管理所具有的区别于其他社会组织中的组织管理的本质属性。
公有制组织中的组织管理的本质属性是服务性管理，私有制组织中的组织管理的本质属性是统治性管理。
2.组织管理的目的1）为了共同的组织目标：即生存与发展，其中，生存是发展的条件，发展是生存的目的，这一辩证统一的目标是各种属性不同的组织共同具有的目标。
2）为了不同的组织目标：组织的体制不同，组织的发展目标就不同。
同样是追求发展效益，公有制组织追求的是公共效益的最大化，而私有制组织追求的则是个人利益的最大化；由此，也就决定了不同体制的组织有不同性质的管理，管理性质不同，管理方式也就随之而不同。
3.组织管理的程序1）决策：制定决策是组织管理程序中的第一个环节，也是贯穿于组织管理全过程的一项基本工作，管理程序中后续环节的工作都是围绕着管理决策进行的。
2）执行：执行决策是组织管理程序中的第二个环节，也是实现组织管理目标的关键环节，因为无论再好的决策方案只有通过有效地执行才能产生实际效果，也才具有实际价值。
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
社会学 第八章 组织
直线职能参谋制结构 在直线职能制的基础上，给予参谋部门一定 程度的直接决策指挥权，使其变成职能参谋部门。 直线职能参谋结构避免了事事由主管领导决 策指挥的弱点，从而增强了应变能力。
矩阵结构 在直线——职能结构基础上，增加了横向的 领导系统。即纵向按“指挥职能”的领导关系和 横向按“计划——目标”指挥关系，二者交叉形 成矩阵。
Y理论是一种人道主义的帮助型的管理理论， 其主要内容有： 第一，人之所以采取消极或抵制态度，是因 为其在组织中的遭遇和经历所造成的； 第二，人并不是天生就厌恶工作； 第三，外来的控制和惩罚并不是促进人们为 实现组织目标而努力的惟一方法； 第四，对目标的参与是同获得成就的报酬直 接相关的； 第五，在适当的条件下，一般人不仅能学会 接受责任，而且能够学会主动地承担责任； 第六，在现代工业社会的条件下，一般人的 智慧潜能只是部分地得到了利用和发挥。
第七，决策者行动受决策者个性的影响。
所以，西蒙提出了有限理性决策模型，提出 用“令人满意的”准则取代“最佳”原则，即在 决策时，只要备选方案满足或者超过既定的标准 既可。
3.渐近决策模型 渐近决策模型是由林德布洛姆提出的，决策 者在决策时在既有的政策的基础上，采用渐进方 式对现行政策加以修改，通过一连串小的改变， 以社会稳定的前提下，逐渐实现决策目标。 渐近决策的原则： 第一，按部就班原则； 第二，积小变为大变原则； 第三，稳中求变原则；
组织沟通分为纵向沟通和横向沟通。
组织沟通分为正式沟通和非正式沟通。
（三）组织控制 组织控制是指组织用各种规章制和奖惩手段 约束组织成员的行为，以保证组织的决策和指令 能够有效地贯彻执行，维护组织的各项秩序。
从过程上来看组织控制分为预先控制、现场 控制和反馈控制三个过程。 组织控制的手段有正强化和负强化两种。
组织行为学自考笔记_简答部分总结
00152组织行为学一、选择题（常考知识点）第一章组织行为学的对象与性质1.组织行为学的研究方法是系统分析法.P52.组织行为学具有多层次交切的特点，它所研究的四个层次是个体、群体、组织、外部环境.P103.组织行为学产生和发展过程起始于心理学。
p124.从现代管理学的角度考虑组织行为学，它实际上是以人为中心的现代管理学。
5.在人类学的各分支中与研究组织行为学关系最密切的是文化人类学。
6.人的行为的特点：具有适应性；具有多样性；具有动态性；具有可控性；行为交叉性；P47.管理者研究组织行为的重要意义和作用主要有：提高知人善用，合理使用人才的水平;增强团队的凝聚力和向心力；增强领导的有效性，改进领导行为；进行组织的改革，提高绩效；调动人的积极性、主动性、创造性；8。
组织行为学的边缘性主要表现在多学科相交叉性和多层次相交切性。
9.组织行为学的特点有边缘性、两重性、应用性。
10.组织行为学的两重性来自于多学科性、人本身的两重性和管理的两重性。
11.从微观和宏观、理论与应用这两个方面，可以把组织行为学划分为组织行为、组织理论、组织发展、人力资源管理.P1412.根据行为规律的理论模式，人的行为是自身能力、自身气质、自身价值观、组织内部环境、组织外部环境的函数。
13.组织行为学的理论来源有心理学、社会学、人类学、政治学、生物学。
14.心理学最先被应用到组织行为学中的有人事心理学、工程心理学。
第二章组织行为学的研究方法1.我们要研究班组工人士气的高低对其生产效率的影响，观察和实验的条件就必须排除实验组和对比组这两个班组之间在生产技术要求、操作方法、劳动强度、工资报酬、职业培训等方面对生产率的影响，这说明组织行为学研究方法的观察和实验条件的可控。
2.研究人员直接参与被研究对象的活动，并在共同活动中进行观察的研究方法称为参与观察法。
3.把观察法分为参与观察法和非参与观察法两类，这种分类是按照观察者与被观察者的关系。
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车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
总经理
职能部门 I总经理
职能部门 II总经理
A项目 小组
B项目 小组 C项目 小组
5、利克特的“交叠群体”组织理论
• 利克特1967年提出了新的组织结构 理论（即“重叠群体”和“联接针角 色”）。认为组织是由相互关联、发 生重叠关系的群体组成的系统；而这 些相互关联、发生重叠关系的群体是 由同时处在几个群体重叠处的个人来 联接的。这些起联接作用的关键人物 称“联接针角色”。他们既是本组织 的领导人，又是上级组织的一个成员。
第八章
组织行为与管理.
第一节 组织的概述
• （一）传统的组织观念 • 1、传统组织概念： • 传统的组织即指韦伯的“官僚模型”，把 组织看成是一个封闭的、机械的、阶层结 构系统。 • 组织的概念即指团体为达到共同的目标， 经过分工与职能分化，运用不同层次的权 力和职责，合理的协调一群人活动的结构 系统。
二、工作设计
• （一）工作设计的概念 • 工作设计是指为了有效地达到组织目标，促成组 织工作关系的设计。 • 工作设计主要内容包括：工作内容、工作职责、 工作关系、工作结果、工作结果的反馈。 • 工作设计的具体方法 • 1、工作轮换； • 2、工作扩大化； • 3、工作丰富化
（二）基本的组织结构类型： 1、直线制； 2、职能制； 3、直线职能制； 4、事业部制；5、矩阵管理制 （三）组织结构发展的新趋势： 1、团队结构； 2、无边界组织； 3、虚拟组织
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
厂 长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任
车间主任
• 2、卡斯特：组织变革的过程划分为五 个步骤： • ①对组织的回顾、反省、批评； • ②觉察问题，认识改革的必要性； • ③辨明问题，找出目前状态与期望状 态的差距； • ④产生可供选择的多种方法，经讨论 做出选择，实施变革； • ⑤反馈与循环。
组织改革的基本环节
• （1）分析研究内外环境因素，找出需要改革的问 题； • （2）发动和组织企业人员认识改革的重要性、必 要性、紧迫性和可能性； • （3）通过诊断，确定企业目前状况能否应付内外 环境的变化，进一步明确企业中问题的关键所在； • （4）提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方 案中选择最佳方案； • （5）根据选定的方案实施改革，这是实际行动阶 段； • （6）评定改革后的企业效果。
2、组织发展的特点及其与改革的关系
• 组织发展与组织变革是相互联系又有区别的两个概念，组织 发展通过组织变革来实现，发展是目的，变革是手段。组织 发展本质是渐进的、分步的、连续的小步微调的改革，是通 过一些具体方法诊断各种组织问题的原因。 • 具有以下四个特点： • （1）组织发展注重行为科学的应用。 • （2）组织发展是一个不断提高的过程。 • （3）组织发展是采用有计划的再教育手段来实现组织变革的 策略。 • （4）组织发展从本组织现状出发。
（三）现代组织理论
• 把组织看成是开放的理性模式，开始认识 到组织外部环境对组织内部结构和管理起 着决定性的作用，组织结构和管理方式要 服从整体战略目标。 • 这种组织理论强调组织是个社会组织，强 调组织的生存价值，社会作用和性格特征， 强调人是组织的中心。
1、巴纳德的组织理论——社会系统学派
• 巴纳德组织理论的主要内容： • （1）组织是一个合作系统 • （2）组织存在要有3个基本条件： 协作的意愿、共同的意愿、信息的 沟通 • （3）诱因与贡献平衡论 • （4）权威接受论
第二节 组织设计与工作设计
• 一、组织结构的设计 • ★ 组织结构指组织各部门之间关系的 一种模式，即组织内部的构成方式。 • 组织结构直接决定了组织中正式的指 挥系统和沟通网络，不但影响信息和 材料的流通与利用效率，而且影响组 织内部心理、社会方面的功能。因此， 恰当的组织结构对于实现组织目标是 非常重要的。
（二）行为组织理论（新古典组织理论）
• 代表人物：梅奥、麦格雷戈、巴纳德、西 蒙 • 行为组织理论认为，人是组织中的灵魂， 组织结构的建立只是为了创造一个良好的 环境，使这个组织中的人比较顺利地实现 他们的共同目标。 • 行为组织理论对组织理论的共享主要表现 在两个方面：一是对古典组织理论的修正 和补充；二是系统地研究了非正式组织形 态。
• 二、组织的分类 • 1、根据组织的规模分类：小型组织，中型组织， 大型组织。 • 2、根据组织的社会职能分类：文化性组织、经济 性组织和政治性组织。 • 3、按组织的形成分类：正式组织和非正式组织。 • 三、组织的功能 • 1、整合的功能。 • 2、协调功能。 • 3、维护利益的功能。 • 4、实现目标的功能。
（二）组织变革的动力
• 1、企业组织的外环境动力 • 企业的外环境可分为一般环境 与特殊环境两种：一般环境即 指对任何企业都有同样或类似 影响的环境； • 特殊环境是指某一行业或某一 系统的企业有关的环境，也叫 任务环境。
• • • • • • • •
外环境对组织改革的动力因素主要有： （1）社会政治压力。 （2）技术进步压力。 （3）市场压力。 2、企业组织的内部动力 （1）企业战略； （2）组织成员特征。 （3）组织成长
第三节 组织变革与组织发展
• 1、组织变革的含义 • ★ 组织变革即指为适应内外环境的变化， 而对企业组织的要素所做的变革、调整与 修改。 • 一个企业的变革，不仅仅是企业组织结构 的或机构的变化，也包括企业组织功能、 技术设备、组织与团队管理、成员的思想 和心理上的变革。
• 2、组织变革的目的 • （1）基本目标：通过企业的改革与调整，完善组 织结构和人力资源配备与开发，改进企业管理方 法与优化管理功能，增强企业的社会心理效应， 提高企业的效率、效益。 • （2）具体目标 • ①完善组织结构； • ②优化组织管理功能——领导与管理、组织决策 与计划、组织执行与激励、控制； • ③营造组织和谐的社会心理气氛； • ④提高组织效能——效率、质量、效益、满意度。
4、霍曼斯的组织理论——系统理论
• 霍曼斯提出了组织的社会系统模型——组 织是由有相互依存关系的内部系统与外部 环境系统组成的。 • 组织（社会系统）有五个关键成分： • ①活动； • ②相互作用； • ③感情； • ④所要求的行为； • ⑤新的行为。
• 霍曼斯认为外部环境决定着组织中人 们的活动、相互作用与感情。这些由 环境决定的活动、相互作用和感情称 为外部系统。新的行为活动、相互作 用、规范、感情等称为内部系统。 • 组织的内外两个系统与外界环境是相 互依存的，环境的变化会引起正式与 非正式组织系统的变化；反之组织系 统的变化，也会影响环境的变化。
2、传统组织的特点
• （1）有一个共同的目标； • （2）组织包括不同层次（纵向）与管理幅 度（横向）的分工与合作，从而形成上下 左右、纵横重叠的结构系统； • （3）组织是封闭的、正式的、机械的、阶 层结构系统； • （4）组织的基本任务是规定职责和权力； 明确成员相互关系；协调行动，实现组织 目标。
• （一）组织结构设计的基本变量 • 综合因素：组织所处的大环境，组织的目标和战 略，组织文化，组织规模，组织的技术条件 • 关键因素：六个 • 1、工作专门化 • 2、部门化 • 3、命令链 • 4、控制跨度 • 5、集权与分权 • 6、正规化-----工作标准化
• • • • • • • • •
四、组织理论的形成与发展
• （一）古典组织理论 • 马克思· 韦伯创立了官僚组织的模式，也称为层峰 结构。它的基础是理性——法律权力。 • 官僚组织的特点： • （1）有明确的职权制度，明确划分职务和权力等 级。 • （2）专业化强，分工明细。 • （3）规章制度明确。 • （4）不受个人情感因素的影响。 • （5）员工的选择与提升主要依据技术能力。 • 官僚组织的好处：稳定、严格、精确、有效的生 产秩序。
（二）工作设计的发展
• 第一阶段：20世纪20年代，科学管理运动，泰勒与 吉尔布雷斯夫妇运用时间与动作分析法，系统研究 不同类型工作的标准程序。此阶段认为员工只关注 金钱奖励，强调工作专业化、标准化、简单重复来 提高工作效率。 • 第二阶段：20世纪40至60年代，①工作轮换②工作 扩大化——解决员工对过度专业化的不满。权宜之 策。 • 第三阶段：①工作丰富化——赫茨伯格的双因素激 励理论，将工作设计得更有挑战性、责任心和自主 性使员工感到满意；②工作特征的再设计——员工 的个人差异。 • 第四阶段：20世纪80年代末以来，“企业再造工 程”。以工作流程为中心，重新设计企业的经营、 管理及运作方式。
2、德鲁克的组织理论——经验主义学派
• 组织结构的设计原则是：有利于决策， 职责明确，具有一定的适应性和稳定 性等。 • 新的技术将不仅改变组织的工作，还 将进一步改变组织的结构。企业，特 别是大型企业的唯一出路就是转变为 以信息为基础的组织。
• 3、伯恩斯与史托克的组织理 论——急剧变动环境 • 伯恩斯与史托克研究了英国20 多家工业公司，发现处于急剧 变动环境中的公司组织结构与 处在稳定环境中的组织结构是 不相同的，由此提出了机械组 织与有机组织的概念。
（二）现代的组织观念
• 1、现代组织的概念 • 现代的组织观念把组织看成是一个开放的社会心 理与社会技术系统。 • 2、现代组织的特点 • 现代组织除保留传统某些特性之外，还有以下几 个特点： • （1）组织的开放性； • （2）组织的复杂性； • （3）组织的系统性与整合性； • （4）组织的权变性、灵活性与适应性。