组织行为及其管理过程(组织行为学人民大学许玉
合集下载
人大名师包政老师的《组织行为学》课件第五章
稳定的工作。 和谐的氛围。 发展的机会。 工程师团队建设。 组织建设－－财务纪律、分红计划、人事与管理 政策等。 公司发展的内在力量。
131
16、组织与产品（ 索尼 ）
提供杰出的产品（服务）－－成为杰出的组织？ 建立杰出的组织－－提供杰出的产品（服务）？
132
17、建立一个组织是关键（马立奥特）
126
11、组织与机会
依靠组织打开机会窗？ 依靠洞察力与策略穿越机会窗？
127
12、组织起来去捕捉机会
建立一个组织。 组织起来就有力量。 需要一个组织者。 HP的故事
128
13、HP的故事
并非起源于神话。 与机遇无关。 与洞察力无关。 500美元起家。 保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自 动冲水器、减轻体重的振荡器。 做些力所能及的事（别人认为我们能做的事）。 摸索一年，第一笔大买卖－－迪斯尼《幻想曲》8 部声音示波器。
137
22、摩托罗拉与先力时的故事
盖尔文－－礼聘最优秀的工程师，并给独立运作 的余地；以沉重的责任驱使组织及成员成长。 麦克唐纳（先力时）－－对自己判断力高度肯 定，进而衍生出惊人的自信，睿智的推行家或指 挥官－－创办人的玩具与舞台，或挣钱的机器。 盖尔文与麦克唐纳去世相隔一年半。 摩托罗拉驶入盖尔文梦想不到的海域。 先力时停滞不前。
120
5、决策行为的前提
面向未来的高层次决策基于“价值前提”。 “高层次概念性决策”难以按“事实前提”进行。
121
6、决策的两种前提
价值前提（Value Premise）。 价值判断/值或不值。（现实合理性/令人满意） 事实前提（Factual Premise）。 事实判断/对或不对。（客观正确性/完全正确）
129
131
16、组织与产品（ 索尼 ）
提供杰出的产品（服务）－－成为杰出的组织？ 建立杰出的组织－－提供杰出的产品（服务）？
132
17、建立一个组织是关键（马立奥特）
126
11、组织与机会
依靠组织打开机会窗？ 依靠洞察力与策略穿越机会窗？
127
12、组织起来去捕捉机会
建立一个组织。 组织起来就有力量。 需要一个组织者。 HP的故事
128
13、HP的故事
并非起源于神话。 与机遇无关。 与洞察力无关。 500美元起家。 保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自 动冲水器、减轻体重的振荡器。 做些力所能及的事（别人认为我们能做的事）。 摸索一年，第一笔大买卖－－迪斯尼《幻想曲》8 部声音示波器。
137
22、摩托罗拉与先力时的故事
盖尔文－－礼聘最优秀的工程师，并给独立运作 的余地；以沉重的责任驱使组织及成员成长。 麦克唐纳（先力时）－－对自己判断力高度肯 定，进而衍生出惊人的自信，睿智的推行家或指 挥官－－创办人的玩具与舞台，或挣钱的机器。 盖尔文与麦克唐纳去世相隔一年半。 摩托罗拉驶入盖尔文梦想不到的海域。 先力时停滞不前。
120
5、决策行为的前提
面向未来的高层次决策基于“价值前提”。 “高层次概念性决策”难以按“事实前提”进行。
121
6、决策的两种前提
价值前提（Value Premise）。 价值判断/值或不值。（现实合理性/令人满意） 事实前提（Factual Premise）。 事实判断/对或不对。（客观正确性/完全正确）
129
《组织行为学》课后习题答案完整版-第一章组织与组织行为学
《组织行为学》课后习题答案完整版-第一章组织与组织行为学第一章组织与组织行为学知识巩固一、简答题1．什么是组织、组织行为和组织行为学？答：组织具有一些共同的特征。
首先，组织有明确的目标；其次，组织要实现自己的目标，必须要拥有相应的资源；最后，组织有特定的结构。
组织行为是指在一定组织环境中，全体组织成员工作时表现出来的所有行为的总和。
组织行为学是一门以组织中的个体、群体及组织自身的行为及规律为研究对象的社会学科，其旨在帮助管理者更好地预测、理解、引导和控制组织成员的行为，从而成就高绩效组织。
2．组织行为学的研究对象有哪些？答：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律。
心理活动是行为的内在表现，行为是心理活动的外在表现，组织行为学将两者结合起来作为统一体进行研究。
因此，组织行为学的研究范围是一定组织中的个体、群体和组织的心理和行为的规律。
3．组织行为学的研究方法主要有哪些？答：观察法、谈话法、实验法、问卷法、测验法、个案研究法等。
二、不定项选择题1.B2.BC3.A4. C5. C6. C三、应用练习题1.阅读管理学相关内容，谈谈组织行为学与管理学的差异。
答：组织行为学是一门以组织中的个体、群体及组织自身的行为及规律为研究对象的社会学科。
其旨在帮助管理者更好地预测、理解、引导和控制组织成员的行为，从而成就高绩效组织。
组织是管理的对象，管理是组织运营的目标。
组织行为学是管理学的重要组成部分，也是属于管理学的一门重要学科。
2运用组织行为学的研究方法对你所感兴趣的相关内容做一次研究。
答：略案例讨论：IDEO让互助文化深入人心对领导者来说，没有什么比倡导组织中的互助行为更重要的了。
员工在工作中互助是优秀企业的一道常见风景。
如果不考虑员工自觉性，即组织行为学者所说的组织公民行为，公司希望高效运转，就需要将所有任务完美分配，中间不能出现任何差错，任务在执行中不能随意更改，而且所有任务必须同步，不能在进度上有半分差池。
组织行为管理学培训讲义(ppt 84页)
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
– 群体决策的有利性 – 群体可以改善工作中人的社会关系 – 帮助个人完成职业设计和发展 – 群体是组织正常的机制 – 组织的发展就是群体的发展
第二节：群体的发展与研究
一、个人在群体发展中面对的问题
– 需要和目标的调整 – 产生必要的归属感和认同感 – 了解和明确群体中权力和影响力的构成和分配 – 建立良好的人际关系
2、大群体与小群体 —— 按规模分 3、工作群体与社会群体 —— 按群体作用性质分 4、正式群体与非正式群体 ——按结构和功能分
– 非正式群体包括： ①横向群体：组织层级相同、工作性质不同 ②纵向群体：同一组织内部不同层级的人组成 ③混合群体：由组织内部各类人组成
– 非正式群体的特点： ①自发性：友谊、帮助、满足社交需求 ②不稳定性 ③中心人物作用大 ④心理认同感、归属感和内聚力较强 ⑤信息沟通快 ⑥成员的重叠性（一个人可以是几个非正式 群体的成员）
攻 击 行 为
B
攻 击 行 为
A
聚会
专制型
民主型 聚会
2、组织气氛研究： 研究组织气氛（合作或竞争）对个人的影响
• 采用给予不同奖励的方式 – 个人奖励 – 集体奖励
• 结果：后者比前者 – 方法多、质量高 – 意见沟通、友好 – 工作有成效
• 过分强调竞争对心理健康有害
第二节：群体行为
一、群体的压力与规范
接受者 1、译码 2、内心反映
观念
Байду номын сангаас情感
干扰变量
意向
信息
行为
个体甲乙
通道：甲乙
传递者 1、编码 2、传递
二、信息传递的歪曲
– 沟通中的参考框架，过去的经验和期望的 影响
组织行为及其管理的使命(1)学习版-人大许玉林
组织行为管理学
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型 •个人职位是组织基本单位 •与环境的关系由越界者处理 •信息纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •高耸（管理层次多） •强调结构 •强调规则和标准程序
新模型 •团体是基本单位 •与环境结成紧密的网络 •信息横向和纵向流动 •决策在信息所在地做出 •扁平（管理层次少） •强调过程 •强调结果和产出
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长
附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
组织行为管理学
• 1990 —— 现在 – 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
组织行为管理学
探索核心竞争力
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
组织行为管理学
许玉林
组织行为及其管理的使命
中国人民大学劳动人事学院
组织行为管理学
组织行为管理的制度设计 是现代企业制度
理论与实践的基础
组织行为管理学
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• 调查时间： 1989年
• 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
第六章组织行为《组织行为学》PPT课件
2）事业部制结构设计
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
组织行为学(中国人民大学)
4
1、经济学的缺陷
见物不见人。 组织理论的缺位……经济人假设。 组织与管理的关系。
6
2、泰罗的科学管理
计件工资制……停工待料、磨洋工。 工时定额……时间研究和动作研究……工具。 降低单位时间的劳动消耗……稳定工资支付率……科学管
理……劳资两利。 没有消除劳资冲突。
7
3、古典管理理论的终结
20
3、巴纳德的“自律行为”
尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志 等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的 经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环 境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节 制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自 律行为。
每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种 障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是 个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过 “协同”，克服障碍，实现目标。
遍的不满与不足。 满足感是主观的、个性化的。
35
18、社会性惰化
心理学的假说。 犯罪现场假说。 四个酒鬼老头的故事。
36
19、诱因列举
非物质的诱因。（显示优越、威信、个人权力、 获得支配地位的机会）
基于某种理想状态的诱因。（个人技艺上的自豪， 以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活 力的工作，有效的组织）
13
9、组织学研究领域……笛卡尔--人类行为可用科
学加以解释……斯宾诺沙（ 花13年时间，写成《伦理学》 1662～1675年）……用几何学方法，用“点-线-面”概念类 比人的“思想-感情-欲望” ，进行系统演绎，确立伦理学知 识体系。
14
10、基本命题
39
22、确立共同目标的难点
共同目的是外在的、非个人的、客观的事物。 （尽管个人对它的解释是主观的）
1、经济学的缺陷
见物不见人。 组织理论的缺位……经济人假设。 组织与管理的关系。
6
2、泰罗的科学管理
计件工资制……停工待料、磨洋工。 工时定额……时间研究和动作研究……工具。 降低单位时间的劳动消耗……稳定工资支付率……科学管
理……劳资两利。 没有消除劳资冲突。
7
3、古典管理理论的终结
20
3、巴纳德的“自律行为”
尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志 等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的 经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环 境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节 制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自 律行为。
每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种 障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是 个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过 “协同”，克服障碍，实现目标。
遍的不满与不足。 满足感是主观的、个性化的。
35
18、社会性惰化
心理学的假说。 犯罪现场假说。 四个酒鬼老头的故事。
36
19、诱因列举
非物质的诱因。（显示优越、威信、个人权力、 获得支配地位的机会）
基于某种理想状态的诱因。（个人技艺上的自豪， 以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活 力的工作，有效的组织）
13
9、组织学研究领域……笛卡尔--人类行为可用科
学加以解释……斯宾诺沙（ 花13年时间，写成《伦理学》 1662～1675年）……用几何学方法，用“点-线-面”概念类 比人的“思想-感情-欲望” ，进行系统演绎，确立伦理学知 识体系。
14
10、基本命题
39
22、确立共同目标的难点
共同目的是外在的、非个人的、客观的事物。 （尽管个人对它的解释是主观的）
组织行为管理学中国人民大学
06 中国人民大学的组织行为 学研究与实践
研究特色与成果
中国特色研究 中国人民大学组织行为学团队致 力于研究中国情境下的组织行为 学，深入探讨中国企业的管理实 践和员工行为。
政策与实践结合 研究成果被广泛应用于企业管理 和政策制定，为组织变革和发展 提供理论支持和实践指导。
实证研究
组织行为学理论进行验证和发展 。
团队建设与沟通
团队建设
通过有效的团队建设活动，增强团队的 凝聚力、协作精神和创新能力。
冲突管理
识别和解决团队内部的冲突，维护团 队的稳定和和谐。
沟通机制
建立良好的沟通机制，包括正式和非 正式的沟通渠道，促进信息的有效传 递和理解。
领导力发展
培养和发展员工的领导力，提升团队 的整体效能。
组织冲突与解决
组织文化与价值观是组织行为学中的重要概念，对组织的运行和员工的行为产生深远影 响。
详细描述
组织文化是组织内部共同遵循的价值观、信仰和行为规范的总和，它塑造了员工的态度 和行为，并决定了组织的发展方向。组织文化可以激发员工的归属感和使命感，提高组 织的凝聚力和竞争力。组织应积极培育和发展健康的组织文化，以适应不断变化的市场
特点
组织行为学具有跨学科性、系统性和实用性，它融合了心理学、社会学、管理学等多个学科的理论和 知识，关注组织中人的行为、心理和情感等方面，以提高组织的整体绩效和员工的工作生活质量。
研究目的与意义
研究目的
组织行为学的研究目的是探究组织中人的行为和心理活动的规律，理解员工的行为动机、心理需求和情感反应， 以提高组织的绩效和员工的工作满意度。
研究意义
组织行为学的研究对于提高组织的竞争力和适应能力具有重要的意义。通过对组织中人的行为和心理活动的深入 研究，可以更好地了解员工的需求和期望，优化组织结构和人力资源管理，提高组织的绩效和创新能力，增强组 织的竞争优势。
组织管理中的领导行为
?信息资源权力拥有某种信息资源如官倒等?不确定权力能力的先掌握?联合性权力a与b关系好b是权力人物a也有了权力的影子代表性权力民主选举4制造分歧?使自己成为分歧势力的平衡因素很危险5准确地应用信息?信息时间的把握和持有6进行快速的显示?给人以有效的行为显示?大改革?小改变的尝试有效?反馈7收集能够控制他人的一切资源8避免决策性活动?不做绝对行为免得他人的攻击9得寸进尺10警惕性参与11避免被疏远?如与权力人联盟但被群体视为敌方而疏远12尽可能地开发可能导致坏结果的东西?有些事在产生好结果之前必须有一定的坏结果
二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
知识
技术 能力
什么得到了利用？
时间
精力
个人品质
资源
我需要什么？
能力
权力
声望
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同
工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 十一项显著差别
– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明
– 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管
二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
知识
技术 能力
什么得到了利用？
时间
精力
个人品质
资源
我需要什么？
能力
权力
声望
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同
工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 十一项显著差别
– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明
– 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
文化整合？
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
文化差异
• 罗夫斯蒂德文化对比研究
–个人主义/集体主义：员工将自己视为个人 或团队成员
–权力差距：组织成员之间权力分配的差异 性
–回避不确定性：员工感受自身受到不确定 性因素的影响
–阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄
主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或
• 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
个人行为
调查结果
管理技能
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
可以提升公司的竞争力
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展
公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动
人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
人力资源管理的系统平台
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
4、多样性
新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： • 劳动力正日益多样化 • 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 • 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 • 具有多种需求和方法
倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔
型）
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
罗夫斯蒂德文化纬度
个人主义 权力差距较大 回避显著
阳刚
100
美国 91 英国 89 法国 71 德国 67
中国 82 法国 68
法国 86
德国 65 中国 63
英德 66 美国 62
50
中国 23
美国 40 英德 35
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
• 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
企业战略的发展历史
• 1900 —— 1910年：规模 • 1910 —— 1930年：科学管理 • 1930 —— 1940年：人际关系管理 • 1940 —— 1950年：组织功能结构 • 1950 —— 1960年：战略规划 • 1960 —— 1970年：经济预测 • 1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
人力资源？
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的
管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、 技术和方法。具体内容包括：
（开始）
（保持）
（固化）
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织行为管理中 对人的思考准则
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
八条圣经
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
教条1：人性是恶的
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
教条2：人是没有自觉性的
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
• 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织行为管理制度设计的五要素
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
•强调结果和产出
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
旧模型
新模型
•固定工时和长工时
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
总经理
人事行政副总
人
力
行
资
政
源
部
部
人事行政总监
人
力
行
资
政
源
部
部
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
人力资源战略管理的思考模式
经营者团队
企业文化
经营战略
行业发展
人力资源战略管理
发展规模
内外环境
管理现实
组织变革
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
成员的影响 5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动 6、进取心：成员的进取心和竞争性如何 7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织文化的层次
• 物质层：可以观察到的组织结构和组织 过程等
• 支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等
• 1990 —— 现在
– 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织？
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
一、旧组织的主要特点
文化整合
制度管理
战略
组织
人力资源
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
战略？
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
GE战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略
教条8：人的管理是一门科学
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
两条主线
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
工作系统研究 人的系统研究
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
一个原则
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
人与工作的匹配
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
必要性： • 信息技术的可使用性日益提高 • 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞
争加剧 • 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 • 环境的易变性
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
• 1980 —— 1990年：多元化阶段
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
探索核心竞争力
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构
5、高生产率
6、技术
7、新产品办与供应链管理 11、财务工程
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
组织行为管理制度设计的五要素
的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
13%
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
组织行为及其管理过程(组织行为学 人民大学许玉
必要性： • 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术
方面的变革作出反应 • 信息技术的变化消除了对中层管理层次的