论公司培训体系重塑
新质生产力重塑薪酬激励机制
新质生产力重塑薪酬激励机制目录一、内容综述 (1)1. 背景介绍 (2)2. 研究目的与意义 (3)二、新质生产力概述 (4)1. 定义与特点 (5)2. 新质生产力的发展状况 (7)三、薪酬激励机制现状分析 (8)1. 当前薪酬激励机制概况 (9)2. 存在的问题分析 (10)四、新质生产力对薪酬激励机制的影响 (11)1. 对薪酬结构的影响 (12)2. 对激励机制的影响 (13)五、重塑薪酬激励机制的策略与方法 (15)1. 制定合理的薪酬结构 (16)2. 构建多元化的激励机制组合策略 (18)一、内容综述随着科技的飞速发展和社会的不断进步，新质生产力已成为推动社会经济高质量发展的核心力量。
在这一背景下，重塑薪酬激励机制对于激发企业活力、提升员工绩效、促进人才成长具有重要意义。
本文将从新质生产力的内涵出发，深入探讨薪酬激励机制的现状与挑战，并提出相应的重塑策略。
新质生产力是指通过科技创新、模式创新、管理创新等方式，不断提升生产效率、优化产业结构、创造新的经济增长点的新型生产力。
这种生产力不仅具有高效、环保、可持续等特点，而且能够有效应对资源短缺、环境污染等全球性问题。
重塑薪酬激励机制需要紧密结合新质生产力的特点和发展需求，以更好地激发员工的创造力和创新精神。
在现有薪酬激励机制中，存在一些问题和不足。
激励方式单激励标准模糊、激励与约束脱节等，这些问题导致员工积极性不高、忠诚度下降、绩效不佳等问题。
重塑薪酬激励机制需要针对这些问题进行改革和完善。
在重塑薪酬激励机制的过程中，应注重以下几个方面：一是坚持按劳分配原则，根据员工的岗位价值、贡献大小等因素确定薪酬水平；二是加大绩效考核力度，将员工绩效与薪酬挂钩，实现奖优罚劣、奖勤罚懒；三是完善激励方式，结合员工的不同需求和特点，提供多样化的激励措施，如晋升机会、培训资源、职业发展规划等；四是强化激励与约束的有机结合，将薪酬激励机制与员工行为规范、职业道德等内容相衔接，形成全方位的激励约束体系。
构建岗位胜任能力模型重塑公司培训管理体系
建立 了以岗位胜任能 力评 估为基础 的培训管理体 系
（ 以 下 简称 培 训 管 理 体 系 ） 。
果 的 测 试 ，且 两 项 评 估 的 过 程 控 制 存 在 难 以 监 管 的 问题 ，影 响 了培 训 工 作 的 改 进 与 培 训 绩 效 的 提升 。
（ 四） 员工培训存在 激励不足 的现象
录入信息或参加网络学 习的时 间应 在特定 时间范 围
激励 即是动 力 ，只 有发 挥 员工 的主 观 能动 性 ，
节 省 管 理 成 本 。 数 据 库 的 搭 建 应 重 点 掌 控 两 个 节 点 ：时 间 节 点 与 流 程 节 点 。 时 间 节 点 控 制 方 式 为 ：
个很 难深 化 管理 的瓶 颈 问题 。之 前 公 司只 实 现
了对 兼职培 训 师授 课 满 意率 的评 估 和 员工 学 习效
才 能 更 好 的提 升 全 员 素 质 。 公 司 培 训 工 作 不 同程 度
内，如一 月 份 计 划 落 实情 况 ，只有 一 月 份 能够 录
入 ；流程节点控制 方式为 ：培训工作 的每一 步流程 都有特 定 负责 人 负 责执 行 和 录 入 ，一 个 流 程 未完
成 ，便 无 法 开 始 下 一 个 流 程 ，如 培 训 项 目落 实 后 系
－ １ ０ ｕ ｒ ￣ ｌ ａ ｌ ｏ ｆ Ｂ Ｐ ＭＴ Ｉ
＿ ＿ ＿ 露墨曩露曩露墨露 曩露 曩曩 露曩鬻蕊襄墨露墨 爨露覆曩
企业精神重塑的措施
企业精神重塑的措施
一、明确定义核心价值观：
确定并明确传达企业的核心价值观。
这是员工工作和决策的基础，也是企业文化的重要组成部分。
二、领导层的参与和示范：
领导层在重塑企业精神中起着关键作用。
他们应该展示出符合新精神的行为，并积极参与文化转变过程。
三、建立开放的沟通渠道：
创建开放、透明的沟通渠道，让员工感受到他们的声音被听到。
定期沟通公司的目标、变化和成功故事。
四、制定清晰的愿景和使命：
制定清晰、激励人心的企业愿景和使命。
员工需要明白他们的工作是如何贡献到实现这一愿景的。
五、提供持续的培训和发展机会：
投资于员工的培训和发展，帮助他们不断提升技能，适应变化，并感受到个人和职业的成长。
六、奖励和认可体系：
设计奖励和认可体系，强调对于符合企业精神的行为和成果的重视。
这可以鼓励员工积极参与和拥抱变革。
七、建立团队合作和信任：
促进团队合作和建立相互信任的文化。
团队的协作对于培养积极的企业精神至关重要。
八、倡导工作和生活平衡：
强调工作和生活的平衡，让员工感受到企业对于员工整体福祉的关心。
九、开展团队建设活动：
定期举办团队建设活动，促进员工之间的关系和团队凝聚力。
十、采纳灵活的工作模式：
如果可能，提供灵活的工作安排，以适应员工的不同需求，体现对员工的尊重和信任。
这些措施需要持续的关注和努力，因为企业精神是一个不断演化的概念。
通过建立积极的企业文化，企业可以更好地吸引、留住人才，并提高员工的满意度和投入感。
餐饮企业员工培训存在的问题及对策
Xx餐饮企业员工培训存在的问题及对策主要内容：xx餐饮公司是一家家庭式快餐连锁企业。
目前，公司正在大力制定加盟的推进战略。
但是，公司缺乏完善的人才培养方案，难以从内部培养足够的人才，因此，xx餐饮公司要取得竞争优势，必须制定更有效的培训计划，提高员工素质。
本文通过对xx餐饮公司员工培训现状的分析，发现xx餐饮公司员工培训目标不明确、培训计划不完善、培训效果评价不到位等问题，继而提出了对策和建议。
目录摘要.................................................................一、引言.............................................................二、xx餐饮企业员工培训现状分析......................................（一）培训整体概况...............................................（二）培训的组织实施.............................................（三）培训的主要类型.............................................三、xx餐饮企业员工培训存在的问题....................................（一）培训需求分析针对性不强.....................................（二）培训计划不完善.............................................（三）培训效果评估不到位.........................................四、解决xx餐饮企业员工培训问题的对策................................（一）建立有针对性的培训需求.....................................1.战略层面培训需求分析...................................2.组织层面培训需求.......................................3.个人层面培训需求分析...................................（二）完善培训计划...............................................1.培训计划基本方案.......................................2.确定培训内容 (8)3.确定培训方法...........................................（三）构建培训效果评价体系.......................................1.反应层评估.............................................2.学习层评估.............................................3.行为层评估.............................................4.成果层评估........................... 错误!未定义书签。
论公司培训体系重塑
重塑公司培训体系，适应公司集团化发展公司近两年来一直致力于培训体系的建设工作，形成了一套符合公司现阶段需要的培训制度和管理框架。
但随着公司不断的发展，省外子公司的建设、各地办事处的建立、外贸公司的成立，以及大鑫、大仟机械公司的加入，公司正逐步向集团化管理模式迈进。
在这种形式下，公司原有的初级的、针对川内两三个分（子）的公司的培训模式已不适合公司未来的发展态势。
本文将就公司目前培训工作的现状，特别是存在的问题、集团化公司培训模式展开论述。
一、公司培训工作的现状及困难：1.公司已初步建立了培训架构体系，包括新工入职培训，员工在职培训，服务岗位和生产管理人员培训计划，中、高层管理管理人员短期MBA培训等，并和各部门配合制定完善岗位操作培训手册。
结合各部门需求，协助各部门制定经常性培训计划，提供培训参考资料，并检查督促各部门培训计划落实。
逐步实现日常培训管理工作中培训需求调查与分析——培训计划制定——培训实施——培训评估——培训管理制度的监督与实施，但目前评估工作只能做到满意度的反馈，不能落实到行为和绩效的反馈。
2.着手开发一些课程，开始建设培训课程体系，可以按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配臵。
但还没有根据岗位能力要求或各业务口绩效差异来规划课程体系，课程呈现形式以知识讲授为主，表现形式较单一。
3.中、高层培训师、服务和生产岗位培训师三支培训师队伍开始建立，并按计划培养内部讲师；内部培训师激励制度基本建立，鼓励内部员工开发及讲授课程；目前内部讲师基本上只能讲比较初级的基础课程，授课技巧和能力不足；没有建立起对员工的直接辅导培训机制，员工在岗培训管理未到位（没有完善的后备人才培训计划；岗位培训未实现标准化，各关键生产岗位操作机手培训不到位），不能在生产旺季为公司提供充足的熟练机手储备。
4.培训支持体系分硬件和软件两部分，在软件方面，开始建立培训制度、课程体系、培训师队伍、组织公司各级专项培训，并依据培训管理流程开展培训工作；在硬件方面，是目前培训工作的硬伤，目前我们没有自己的培训教室以及培训专用的投影设备，更谈不上适应集团化的远程培训硬件系统E-Learning，目前无法保证总公司培训项目的正常实施。
全面质量管理培训
全面质量管理培训全面质量管理（TQM）是一种以客户满意度为核心的管理制度，旨在通过全体员工共同合作，不断完善组织内各项业务流程和服务质量，提高企业绩效和竞争力，以达到持久发展的目标。
因此，全面质量管理培训成为了现代企业不可或缺的一部分。
TQM的基本原则TQM的核心原则在于通过不断优化流程，提高组织绩效和员工素质，提高客户满意度和忠诚度，并且让组织不断发展。
客户导向客户导向是TQM的基本原则，企业需要时刻关注和理解客户的需求，以此为主导设计服务和产品。
目标导向为达成全面质量管理的目标，企业需要有明确的目标，并且将所有工作完美地融入到整体目标规划中。
领导力TQM需要通过领导者在全体员工中建立信任和支持，使全员参与，形成共同追求卓越的组织文化。
持续改进持续改进的核心是采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）周期模型。
企业需要不断地规划、执行、评价和改进，实现了持续改进。
TQM的主要流程全面质量管理可以分为五部分：客户导向、目标导向、领导力、持续改进和全员参与。
这些部分共同协作，达到全面质量管理的目标。
客户导向客户导向是TQM中的核心部分。
企业需要将客户要求、需求和期望视为重要且必须有意识地满足，并且通过不断优化和改进，实现客户满意度的提高。
企业需要将全面质量管理的目标融入持续改进的工作中，改进方案需要符合目标要求，使企业向目标不断靠近和接近。
领导力领导力是实现全面质量管理的关键，领导者需要对整个企业进行一系列的指导、激励、思考和重塑，使企业达到更高水平，让员工与企业共同成长。
持续改进持续改进的过程包括确定目标、草拟方案、实施方案、评价结果并不断提高，以便不断优化公司的流程和服务，提高输出质量。
全员参与全员参与是全面质量管理的核心动力，所有员工都必须认同企业的目标、要求并且积极携手合作，较快地实现目标。
TQM的管理体系全面质量管理的管理体系是建立于企业内部的一套规范和制度体系，包括质量管理手册、程序文件和记录文件等。
重构工作身份与意义——工作重塑研究述评
重构工作身份与意义——工作重塑研究述评全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会经济的不断发展和变化，工作重塑已经成为现代企业管理中的重要课题。
重构工作身份与意义不仅关乎个人自身的发展，也直接影响着整个组织的运作和发展。
本文将从工作重塑的角度出发，对其意义和影响进行深入分析和研究。
一、工作重构的概念和原因工作重构是指重新规划和设计工作内容、职责和方式的过程，旨在提高工作效率和员工满意度，适应外部环境和内部需求的变化。
随着科技的不断发展和全球化的加剧，传统的工作模式已经不能满足现代企业的需求，因此工作重构成为必然选择。
工作重构的原因主要包括：一是市场竞争的激烈，企业需要与时俱进，不断优化和调整工作流程；二是员工需求的变化，新一代员工更加注重工作的意义和个人发展空间；三是科技的发展，信息化和智能化的趋势使传统的工作模式面临挑战；四是组织结构和文化的变化，需要适应新的管理理念和方法。
二、工作重构的意义和影响工作重构对个人和组织都具有重要意义和影响。
对个人来说，工作重构能够提升工作的意义和满足感，使其更加投入和快乐地工作。
通过重构工作内容和方式，员工能够更好地发挥自己的优势和特长，实现自我实现和发展。
工作重构还能够激发员工的创新和潜力，提高工作效率和质量。
对组织来说，工作重构能够提升组织的适应能力和竞争力。
通过调整工作流程和结构，组织能够更快地适应外部环境的变化，提高灵活性和创新能力。
工作重构还能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工流失率，减少成本和风险。
三、工作重构的实施策略和方法要实现工作重构的目标，企业需要有科学的实施策略和方法。
企业需要对现有工作流程和结构进行全面分析和评估，找出存在的问题和瓶颈。
企业需要制定清晰的工作重构计划和目标，明确重构的方向和重点。
企业需要积极引入新技术和工具，提高工作效率和质量。
企业需要积极培训员工，提升其适应新工作模式和要求的能力。
工作重构也面临着一些挑战和困难。
2024年员工培训工作总结（五篇）
2024年员工培训工作总结根据____年度的公司培训计划，我们坚定地秉持“创建学习型组织，培养学习型员工”的原则，始终将培训视为公司持久投资的重要组成部分，是推动公司发展的重要动力，也是员工的最大福利。
在过去的半年中，我们进行了以下培训工作总结：一、培训工作概述1. 培训课程主要集中在以下几个领域：2. 重点培训：包括质量管理与专业技能操作3. 新员工入职前培训二、培训工作分析（一）取得的进展：1. 与____年度相比，____年度的培训工作在项目数量、培训课程次数和参与培训的员工人数等方面均有所增长。
2. 我们建立了制度性的培训体系。
过去，培训工作缺乏系统性规范，管理力度和广度不足，培训资金无保障，员工培训意识不强，导致培训工作开展困难。
今年，我们投入大量精力，优化了培训管理流程，完善了教育培训制度，通过多次征求各部门意见，实现了公司培训工作的制度化管理提升。
3. 随着____年成功通过ISO9001：____标准认证，我们逐步掌握了与国际接轨的培训管理制度和工作程序，建立了职工培训教育的质量保证和效果评价体系。
4. 我们不断改进培训方式，探索新的培训模式。
（二）存在的问题与不足：1. 目前的培训考核机制不够完善，可能导致“参与与否无差别，学好学坏无影响”的消极状况，影响培训工作的积极性。
2. 培训形式缺乏创新，传统的授课方式可能导致学员兴趣不高，影响培训效果。
3. 年中的培训反馈显示，部分员工觉得培训过于频繁，而另一部分员工则感到培训不足，这是一个需要解决的矛盾。
4. 内部讲师的授课技巧有待提高，自主研发课程的能力也有待加强，这需要我们后续进行改进，规范内部讲师管理，提升授课水平。
三、改进策略（一）有利条件：1. 随着公司员工队伍的稳定，提升员工综合素质和工作技能，以及重塑企业文化，将是下一阶段的重点，培训工作的重要性将更加凸显。
2. 我们的教育培训体系正在初步建立，有了制度的指导和约束，将有利于未来工作的顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
重塑公司培训体系，适应公司集团化发展公司近两年来一直致力于培训体系的建设工作，形成了一套符合公司现阶段需要的培训制度和管理框架。
但随着公司不断的发展，省外子公司的建设、各地办事处的建立、外贸公司的成立，以及大鑫、大仟机械公司的加入，公司正逐步向集团化管理模式迈进。
在这种形式下，公司原有的初级的、针对川内两三个分（子）的公司的培训模式已不适合公司未来的发展态势。
本文将就公司目前培训工作的现状，特别是存在的问题、集团化公司培训模式展开论述。
一、公司培训工作的现状及困难：1.公司已初步建立了培训架构体系，包括新工入职培训，员工在职培训，服务岗位和生产管理人员培训计划，中、高层管理管理人员短期MBA培训等，并和各部门配合制定完善岗位操作培训手册。
结合各部门需求，协助各部门制定经常性培训计划，提供培训参考资料，并检查督促各部门培训计划落实。
逐步实现日常培训管理工作中培训需求调查与分析——培训计划制定——培训实施——培训评估——培训管理制度的监督与实施，但目前评估工作只能做到满意度的反馈，不能落实到行为和绩效的反馈。
2.着手开发一些课程，开始建设培训课程体系，可以按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配臵。
但还没有根据岗位能力要求或各业务口绩效差异来规划课程体系，课程呈现形式以知识讲授为主，表现形式较单一。
3.中、高层培训师、服务和生产岗位培训师三支培训师队伍开始建立，并按计划培养内部讲师；内部培训师激励制度基本建立，鼓励内部员工开发及讲授课程；目前内部讲师基本上只能讲比较初级的基础课程，授课技巧和能力不足；没有建立起对员工的直接辅导培训机制，员工在岗培训管理未到位（没有完善的后备人才培训计划；岗位培训未实现标准化，各关键生产岗位操作机手培训不到位），不能在生产旺季为公司提供充足的熟练机手储备。
4.培训支持体系分硬件和软件两部分，在软件方面，开始建立培训制度、课程体系、培训师队伍、组织公司各级专项培训，并依据培训管理流程开展培训工作；在硬件方面，是目前培训工作的硬伤，目前我们没有自己的培训教室以及培训专用的投影设备，更谈不上适应集团化的远程培训硬件系统E-Learning，目前无法保证总公司培训项目的正常实施。
更无法保障对分（子）公司的培训支持。
5.川内外分（子）公司、机械公司培训管理还只停留在技术层面的互派培训（包括投产前期的生产人员培训、技改项目培训），还未将各下辖子公司纳入总公司统一管理范畴。
6.由于公司管理架构，营销体系相对独立，我们还未能做到有效掌控对各地办事处业务人员，甚至是执行经理的培训，也无法提供相应的支持。
更不能奢谈对全国大型经销商的培训支持。
二、矛盾分析1.就具体情况来分析，目前的培训组织形式和管理模式，不能有效的掌控总公司和川内外各分（子）公司，机械公司培训工作，站在人力资源部的角度无法理顺相关部门的管理模式。
暴露出来的问题：包括各分（子）公司的企业文化背景不同，各地的环境不同，各分子公司的培训需求不同，随着公司规模的不断扩展，分散化管理的弊端也逐渐显露出来。
导致课程的重复设计，课程标准和理念的不统一，甚至部分省外子公司还没有建立培训机制。
3.从培训工作担当角色来看，培训工作正在由为各部门提供服务的角色转变为公司战略的推动者。
4.公司各部门对待培训工作还存在一定的误区，首先从培训收益来看，很多部门出于短期的考虑，往往在出现问题或工作停滞不前时才去找培训师，造成企业培训工作总是间歇性开展。
再则对于企业来说，很难获得精准的财务数据来计算每个培训收益，但企业的收益和培训之间毫无疑问有着明确的逻辑关系，通过培训以后，可以看到的结果是员工的素质提高，企业的形象提升，内部管理的成本减少，这就是培训给企业带了的回报。
成功的企业，不仅仅是看到眼前的成本支出，更应该看到远期的收益，着力把培训当做长期系统的工作来抓。
如很多企业着手创办自己的培训学院（如川内蓝光集团创办蓝光培训学院为蓝光集团地产和水业提供培训支持，又如臵信集团为建立自己的人才培养基地，让人才更好地、源源不断的为企业服务，创办臵信培训学校；在川内同行业中徽记也于2009年3月创办了徽记学院，主力为徽记公司培养生产和服务管理人员，为全国销售人员开发适合本企业的培训课程体系，并承担全国业代人员培训，这些企业都已经走在了我们的前面）。
分析以上情况，目前培训工作的矛盾是现有培训架构体系无法推动公司培训工作的进一步落实，不适应公司集团化管理发展的需要。
三、培训体系的重塑1.培训体系重塑的背景：当企业培训文化进入发展阶段，培训由人力资源部组织开展，培训管理人员所扮演的通常是培训执行者的角色，各层级管理人员对培训认知程度还不高，而且各部门对于实施培训的能力还欠成熟，因此对于培训文化建设和推进相关的所有培训活动进行统一管理，更便于操作。
在公司迈向集团化发展的过程中，企业培训学院不得不提到培训工作建设的日程上来，在企业内部培训机构的设臵上，除传统的人力资源部管理培训工作外，越来越多的企业开始增设培训中心或企业大学、学院。
所谓的企业大学或学院，就是企业常设的员工培训基地，这是集团化发展，要保障培训工作顺利实施的必然选择。
像国内外著名企业摩托罗拉、惠普、春兰、海尔、美的等都建有自己的培训大学或学院，在如川内的知名企业蓝光、臵信与青羊发展、托普等，休闲食品行业的徽记也建立了自己的培训学校。
公司建立培训学院的功能在于将总部定位为培训体系建设和资源提供的中心，下属分子公司定位为培训项目的实施者，培训管理的职责明确，培训体系内部的职业化逐步细化，专职和兼职培训管理人员配臵比较合理，总公司培训工作的服务职能向战略促进者的方向过渡，将培训工作的重心放在系统的培训体系上。
只有创新思路，建立能够统御整个集团公司各组织部门的培训体系，才能更好的肩负起向公司内部、合作伙伴提供培训和服务的职责。
同样在公司四年规划和人力资源部四年发展规划中，将集团公司集中培训的建设也提到日程中来，规划中具体谈到2009年－2010年，逐步完成培训大楼及生产系统培训基地建设。
为建立培训学院提供了硬件。
2009年－2010年，将现有由生产单位负责培训逐步过渡到由人力资源部与职业技术学校合作，负责集团公司一线新员工培训。
人力资源部按标准化模式对新入职员工进行培训，经考核合格后，输送各生产单元。
自2009年开始，形成公司层级培训长效机制，对5人以上岗位，两年组织实施1次公司层级系统培训，培训考核不合格者给予再培训或者降级、淘汰。
2008年－2009年，各单位根据年度培训目标、培训规划，制定部门月培训计划，人力资源部负责对培训计划是否执行、执行效果进行追踪，并针对各单位培训实施存在的问题实行专项辅导。
2009年，形成一线员工在职标准化培训机制，包括完善的培训内容、培训形式，明确的培训周期，统一的考核模式。
这些都是公司对培训集中建设提出的要求。
2.培训学院组建的方式：（1）培训学院的架构：培训学院设集团培训专职管理人员；各川外分子公司、机械公司人事行政部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人，由人力资源部负责日常运转。
（2）培训学院的职责：①负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报总裁审批；②负责汇总、制定公司年度培训计划，并报总裁审批后实施；③负责公司统一招聘的新员工（一线工人除外）入职培训的组织实施；④负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；⑤负责对培训师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；⑥负责开发外部培训资源，经总裁审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；⑦负责组织实施全公司的或公共性的培训以及管理人员培训；⑧负责汇总、制定公司培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；⑨负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。
⑩每季度组织公司各部门培训负责人及公司内的培训师召开“培训工作会议”，总结上季度公司培训工作的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；（3）公司各部门：公司各部门是公司基础技术业务培训的主要组织操作部门，应严格按照所报培训计划实施培训，配合培训学院做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。
（4）培训讲师：培训讲师分为中高层培训师队伍、服务岗位培训师队伍和生产关键岗位培训师队伍三种，另外还包括外聘培训师。
公司倡导建设自己的培训师队伍。
内部兼职培训师除负责本职工作外兼职负责培训工作。
日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归培训学院负责。
其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在培训学院的组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。
外部讲师主要是本公司之外的在技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。
培训讲师的管理具体见《公司培训师管理办法》。
2.培训学院的主要功能：(1)在公司总裁领导下，根据企业的经营方针制定各个不同时期的培训计划，并在各部门配合下实施，计划包括：新员工入职培训计划；员工在职培训计划（包含晋升培训，后备人才培训）；在职部门经理、主管人员培训计划；编写操作规范、服务标准等，并组织对员工实施技能培训；提高员工素养的培训（包括利益、语言艺术、业务知识、专业技术、法制、安全、企业文化等）(2)结合企业各部门存在的突出问题，分轻重缓急，协助各部门制定经常性的培训计划，提供培训设备，场地和培训参考资料，并检查督促落实，随时讲有关情况向总裁汇报；(3)协助各部门编写出各项培训课程的教材，并使之完整配套，根据公司发展变化，不断的修正补充完善；（4）建立图书资料室，检索、收集国内外有关管理图书、资料、及教材，编写、复制、翻译给相关部门参考；（5）制作培训教学视频资料、E-Learning互动教学资料，为川外子公司和各地办事处提供远程培训资料；（6）维护公司各种培训硬件设施，为各大项培训提供培训场地，为分子公司培训提供投影仪类的电子设备；（7）承接再就业培训等对外培训工作；（8）负责安排集团公司外出培训工作的审核，并提供相应支持评估。
3.“XXX学院”建设步骤：在08年下半年发生的国际金融危机背景下，公司全面压缩日常营运费用，让公司一步投资到位，建立完备的培训体系，是不现实的。
因此可以将“XXX学院”的建设工作，公司培训体系的创新与完善分步骤进行，预期分三步走，如下：第一步，不要求公司增加培训费用的基础上，于2009年12月前，成立“XXX学院”，完成初期培训体系建设。
具体工作如下：（1）按公司四年规划要求，完善和加强培训机构设臵，建立培训工作的计划、组织、执行与评估的PDCA循环；（2）提高培训效益，并完善相关培训评估体系，培训各单位培训师和培训管理人员培训评估方法和工具运用；（3）将培训工作与激励紧密结合，每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，并将培训等级升降与单位绩效考核挂钩；（4）形成一线员工在职标准化培训机制，编写生产岗位培训手册，包括完善的培训内容、培训形式，明确的培训周期，统一的考核模式；（5）建立后备人才培养培训机制，做到一人一个培训计划；（6）建立完善的员工培训档案，为员工在公司的长期发展提供支持；（7）成立“公司培训管理小组”，将部门负责人、培训师、培训管理人员纳入，使“公司培训管理小组”成为“XXX学院”成立前期，各部门参与公司培训体系建设的有效沟通机制；（8）改造川外子公司和机械公司培训管理模式，由分散式管理向集中统一管理模式转变，并为为川内外分子公司、机械公司提供培训资源，包括统一的课程体系（含新工入职培训、企业文化培训、岗位培训标准和操作手册）；（9）梳理川外子公司与总公司培训管理差异，帮助川外子公司建立统一的生产、服务管理岗位培训模式。