打造高绩效文化_推进战略转型
管理案例作业参考答案
作业1.（1）忙碌的生产部长根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则? 3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赢利将会怎样？参考答案：1．王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2．管理中虽有授权一说，但在实际运用中要注意的是，管理人员的权利可以下放给下属，但责任仍需要管理人员来承担，尤其是最终责任，此为责任不可下授原则，因此，本案例中的王雷应该承担最终责任，而张立所负的是执行责任。
3．A计划B领导C组织D非管理工作E组织F控制4.将上半年总支出与总收入进行计算，发现总支出=18000万元，总收入=（2000-200）*10=18000万元，所以赢利为0.下半年按王雷的方案进行调整，比较计算方法同上，总支出=17600万元（其中原材料项目变为：9500万元——每件产品的原材料费用为10000/2000=5元，共1900万件，），总收入=（1900-50）*10=18500万元，所以赢利为900万元。
（2）新东方学校的战略选择问题:1．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
2．新东方在跨地域发展的同时，是否应该同时发展远程教育？3．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？参考答案：1.结合本案例，新东方发展必须紧跟时代和当前的市场需求，新东方最初是出国考试培训为主，并且竞争实力非常强，现转向英语培训为主，并有各类考证，竞争对手众多，并且本身业务也存在一定的问题，因此，基于此，提出如下建议：继续做好自己的专攻市场，尤其是竞争实力强的市场；对竞争市场的态度；协调好合作业务单位的关系。
具体如下：公司战略：主营业务——英语培训；竞争战略——做好营销等工作；职能战略——营销、财务、生产等内容。
打造高绩效团队的方法(优秀4篇)
打造高绩效团队的方法（优秀4篇）学习余世维博士《打造高绩效团队》后，对此感悟颇深，给了我一个全新的诠释，现将有些感想付诸笔端，与同学们分享。
一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。
高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。
心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。
雷锋曾说过一句话：“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。
团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。
如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。
团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。
如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。
俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。
其次做为一个团队要有思考性。
其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。
最后做为一个团队要有协作性。
只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。
要加强互助﹑协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。
一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。
所以我们要树立“大局意识”，由集团公司到属下的公司项目部，进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作；才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶；才能在面对四川大地震时中国人民万众一心，众志成城，共度难关；才能化灾难为温暖，演绎出一幕幕感人肺腑的故事。
IBM人力资源管理的三个体系
实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
如何有效发掘人才：打造高绩效团队的核心手段
如何有效发掘人才：打造高绩效团队的核心手段人才是企业发展的核心竞争力。
拥有一支高绩效的团队，可以促使企业创新、高效运作，并取得可持续的竞争优势。
然而，要想发掘并吸引到优秀的人才，并将他们打造成高绩效团队，是一项复杂而关键的任务。
本文将探讨一些有效的手段，帮助企业有效发掘人才，打造高绩效团队。
1. 制定明确的招聘策略招聘策略是发掘人才的第一步。
制定明确的招聘策略可以帮助企业找到合适的人才，并确保他们的能力和价值与企业的需求相匹配。
招聘策略应该明确定义招聘的目标、渠道和流程。
同时，企业还可以通过制定吸引人才的福利和发展计划来增加招聘的竞争力。
2. 扩大人才搜索范围不仅仅局限于招聘渠道，企业应该积极拓宽人才搜索的范围。
可以通过与各大高校建立合作关系，举办校园招聘活动，以吸引毕业生加入；同时，在招聘流程中，也要注重发掘非传统渠道的人才，如网络招聘、社交媒体等。
扩大人才搜索范围可以为企业提供更多元化的人才选择，增加人才库的多样性。
3. 指定明确的评估标准为了发掘人才，企业需要设定明确的评估标准。
这些评估标准应该与企业的核心价值观和职位要求相一致。
通过设定明确的评估标准，企业可以有效地筛选候选人，并找到最具潜力和最适合企业文化的人才。
4. 注重软实力的培养除了关注候选人的硬实力，即专业技能和经验，企业还应该注重软实力的培养。
软实力包括沟通能力、团队协作能力、领导能力等，对于形成高绩效团队至关重要。
企业可以通过培训、交流和导师制度等方式，提升员工的软实力，帮助他们更好地适应企业的需求。
5. 建立积极的企业文化企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。
积极的企业文化可以激发员工的潜力，增强团队的凝聚力。
对于发掘人才和打造高绩效团队来说，建立积极的企业文化尤为重要。
企业可以通过提供良好的工作环境、鼓励创新和合作、激励和奖励制度等方式，树立积极向上的企业文化。
6. 实施全面的绩效管理要打造高绩效团队，企业需要实施全面的绩效管理。
【优质文档】什么是中国式的绩效管理word版本 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，小编带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。
绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。
那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。
研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。
卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断经验，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理制度落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效管理制度的代言人和宣传队。
对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。
虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。
在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。
对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。
在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。
当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的造势宣传。
中国式绩效管理A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。
如何打造高绩效团队经验分享
如何打造高绩效团队经验分享如何打造高绩效团队经验分享?打造高绩效团队是余世维博士主讲的课程包，每一个模块都实现了案例+思考+检讨+实操方法的授课模式，所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。
如何打造高绩效团队经验分享第一，明确团队目标，制定行动计划一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。
因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。
比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。
在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。
第二，界定成员职责目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。
根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。
第三，建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。
具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。
第四，实施团队考核，坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。
因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。
某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。
高绩效文化的六个品质(2)
高绩效文化的六个品质(2)让员工拥有强烈的主人翁意识高绩效文化的一个特点就是，员工愿意为企业的绩效承担个人责任。
企业通过建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和员工持股计划等，提高员工主人翁参与意识，提高员工的满意度，使员工能自觉地从经营者的角度，充分调动积极性，进行创新、改善、改革，从而实现企业经营效益的化。
而且当员工得到企业的尊重和关爱有加，受到极大的鼓舞，他们才会为企业的客户提供高品质的服务。
也就是说，企业只有拥有了有强烈的主人翁意识的员工之后，才能真正做到“顾客至上”，主动为客户创造“宾至如归”的温馨氛围。
为员工的成长与发展提供承诺关于传统企业或官僚制文化，总有这样一些陈词滥调，认为员工应被视作一种工具，为企业创造价值的工具，像“机器上的齿轮”一样，企业只考虑员工现在能为企业做什么，而不管他们将来能做什么。
高绩效文化则彻底颠覆了这种观念拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有等级的员工的投资，对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。
如果不能充分发挥员工的潜力，调动员工的积极性，那么企业也无法发挥自身的潜力，实现成功。
但是不同的企业在对员工的投资方面采取了不同的形式，如通用和雀巢的领导发展计划，把管理者作为员工的教练和导师的能力，作为衡量管理者的标准的一部分。
这就需要一种开放、诚实的反馈，使关于员工擅长做的事情以及能改进的部分的信息，能及时被企业获取，帮忙员工更好的成长与发展。
高绩效文化通过向员工提供培训计划，而不仅仅是向管理者提供，强化了对员工的投资如某些企业向员工提供在职培训，并且引入了一些工作场所的激励措施，如儿童看护休假、弹性工作制、工作分担、员工持股计划、利润分享等，以调动员工的积极性，开发员工的潜能。
鼓起勇气，大胆创新，寻求新的机会在当今快速变化、竞争日益激烈的环境中，成功的企业必须能够快速、持续地应对外部环境的变化，并适时地做出调整。
但是究竟有几家企业能真正做到，让他们的员工能坦然的去冒险，去尝试，去挑战现状？又有几家企业能真正地包容员工所犯的错误，只要他们能从中得到经验教训？然而通用公司却一直给员工灌输一种信念，即员工应该冒适度的风险，以激发创新，更好地实现既定的目标。
以优秀企业文化打造高绩效团队
开展 “ 讲 ” 育 ， 升企业 形象 六 教 提 讲 学 习 。 于农 电 岗 位 有 着 特 殊 的 要 求 ， 线 职 由 一
工 唯 有 加 强 学 习 ， 力 提 高 自 身 素 质 。 正 成 为 知 识 型 努 真 职 工 ， 能适 应 新 时 期 的 要 求 ， 能 胜 任 本 职 Ｔ 作 。 二 才 才 讲 责 任 。 责 任 决 定 一 个 人 的 工 作 态 度 、 作 热 情 ， 责 Ｔ 有 任 感 ， 会 去 钻 研 、 提 高 、 努 力 ， 会 对 丁 作 尽 心 尽 就 去 去 就 职 。 讲 纪 律 。 表 员 、 力 维 修 员 、 电 员 等 直 接 面 对 ｉ 抄 电 售 着 客 户 ， 一 言 一 行 都 要 符 合 供 电企 业 的 相 关 规 定 ， 其 做 到 不 损 害 企 业 的 形 象 和 利 益 。 讲 效 率 。 自 己 服 务 区 四 对 域 的 客 户 认 真 调 查 、 析 ， 理 分 配 工 作 时 间 。 高 Ｉ 分 合 提
的 归 属 感 ， 升 职 Ｔ 为 企 业 争 光 的 荣 誉 感 ， 育 和 塑 造 提 培
“ 业 在 我 心 中 ， 和 企 业 兴 衰 与 共 ” 企 业 精 神 。 局 企 我 的 该 还 提 出 了 “ 超 越 自我 、 越 客 户 期 望 为 荣 ” “ 个 到 以 超 的 八 位 ” 工作要求 ， 政 策宣传 解释 到位 、 销 服务 到位 、 的 即 营 职 ＿ 内 部 管 理 到 位 、 场 信 息 反 馈 到 位 、 户 关 系 营 销 丁 市 客
业 文 化 融 入 到 高 绩 效 的 管 理 Ⅲ 队 建 设 中 ， 打 造 了 一 支
２１ 鼓 励 参 加 继 续 教 育 ． 高 职 ＿ 素 质 ． 提 Ｔ 业 文 化 的接 受 者 和 传 播 者 ，其 素 质 的 高 低 对 企 业 文 化
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打造高绩效文化推进战略转型——关于绩效管理的新时代观点陈果
怡安翰威特全球合伙人
Prepared by Aon Hewitt
绩效管理真的失效了吗？
按绩效付薪进入了大锅饭时代吗？
Source : Aon Hewitt Survey —U.S. Salary Increases 2013/2014
3%
60%
29%
1%
7%
66%
25%
0%
Equally Distributed
Some to Each Performance Level Majority to High Performers, Some
to Average, None to Low Performers
All to High Performers
P e r c e n t a g e o f P a y r o l l
20122013
员工不是不需要绩效管理，而是需要正确的绩效管理；良好的绩效管理可以带来显著的公司绩效回报
员工敬业度驱动因素全球综合排序北美欧洲亚太拉美职业机会 1 1 1 1 1
管理绩效 2 2 5 5
组织声誉 3 3 2
薪酬 4 3 2 4
沟通 5 3
创新 4
表彰认可 5 4 2
品牌匹配 4 3 5 来源：怡安翰威特2014年全球员工敬业度调研报告
绩效管理在现代劳动力环境下的应用
A Gen Y
Versus
Gen X
conflict
如果我们希望显著改进组织
绩效，就必须改变评估和奖
励个人绩效的规则
The rules of engagement around
measuring and rewarding individual
performance must change if we
expect to significantly improve
organizational performance
一种策略：正确地运用正态强制绩效分布方法
员工绩效等级 1 10 – 20% 员工绩效等级 2+
员工绩效等级 4
65 – 85% 直线经理 判断
员工绩效等级 2 员工绩效等级 3
5 – 15%
1、职能相近的部门进行分类排名，排名顺序决定员工绩效等级分布百分比
2、直线经理决定平均贡献者，二级经理决定其他绩效等级
3、高低等级的分布在尽量大的群
体中，由二线以上经理集体决策
4、绩效结果应用只与绩效等级挂钩，不细化到具体绩效得分
在团队决策会议上确定
在团队决
策会议上
确定
员工绩效等级 1: 最高贡献者
员工绩效等级 4: 不满意
员工绩效等级 3: 最低标准，需要提高
员工绩效等级 2: 可靠的贡献者
员工绩效等级 2+: 平均中上的贡献者
相对贡献
2+
1
2 3-4
另一种策略：花更多时间在创造高绩效的明星人才识别
明星绩效者
非明星绩效者
•显著工资提升
•定位在75以上分位置 •更频繁的工资评估 •
多种认可形式
•持续雇佣
•更小的工资提升或一篮子薪酬 •对标40分位置
•更久的工资评估期（1.5-2年） •
福利
双薪酬策略（Dual Reward Strategy ）
•企业内部存在着极少数的超级明星
•前1%的员工产生10%的组织成果，前5%的员工产生26%的组织成果 •超级明星的边际效率提升高于大多数员工
*Source: The Best and the Rest: Revisiting the Norm or Normality of Individual Performance, Personnel Psychology 2012, O’Boyle and Aguinis
绩效管理要服务于人才发展
战略分解 部门指标 个人指标
个人指标目标设定
业务指标 分解
个人业务指标权重和目标设定 绩效评估/个人指标达成百分比
能力模型
基于能力的关键绩效行
为
基于绩效行为展现的能力水平评价
个人业务指标达成率
绩效结果
个人发展
业务结果派
人才发展派 •大多数中国企业绩效管理都没能将业务结果与人才发展联系起来
•
先进的绩效管理思想不仅体现在企业实践中，也是国际绩效管理IT 系统 （例如SAP Success Factors 和CornerStoneOnDemand 蕴含的基本逻辑）
怡安集团的绩效管理之道：将业务结果和转型领导力相结合
ALM
业务结果绩效
在不同专业和职位上，展示出怡安领导力模型（ALM）的关
键行为，来证明能力水平
绩效计划中制定的业务目标KPI
作为一项准则，如果
ALM行为能力有一项为
“需要改进”，无论业
务结果如何，绩效评估
都不能高于“满足期望”怡安集团领导力模型
怡安的绩效管理流程贯穿了人才盘点和发展，并由一个绩效信息系统支持
Aon的绩效管理流程以及方法
全面薪酬系统
联系我们：
info.china@ 86 21 2306 6688 转市场部。