中国平安构建高绩效文化
建立高绩效文化的八个要素
建立高绩效文化的八个要素在当代竞争激烈的商业环境中，建立高绩效文化是企业实现成功的关键。
高绩效文化是指一种以高质量、高效率和高创新性为核心的价值观和行为准则。
本文将探讨建立高绩效文化的八个要素，以帮助企业实现可持续发展和良好的业绩。
1.明确的愿景和目标建立高绩效文化的第一个要素是企业应该有一个明确的愿景和目标。
这个愿景和目标应该具体而又激励人心，能够激发员工的热情和奋斗精神。
企业领导者应该将这个愿景和目标传达给所有员工，并确保每个人理解并为之努力。
2.持续的沟通和透明度建立高绩效文化需要持续的沟通和透明度。
企业领导者应该与员工保持良好的沟通，分享信息和决策的背后逻辑。
透明的沟通有助于建立信任和共识，同时激发员工的参与和创新能力，从而推动整个组织朝着高绩效的方向发展。
3.完善的绩效评估和奖励机制建立高绩效文化需要完善的绩效评估和奖励机制。
这些机制可以帮助企业识别高绩效员工，激励他们持续努力，并为他们提供成长和发展的机会。
同时，这些机制还应该公平、公正地对待每个员工，以确保员工能够获得公平的回报，并激励其他员工追求高绩效。
4.持续的培训和发展建立高绩效文化需要持续的培训和发展机制。
企业应该为员工提供各种机会，以不断学习和发展他们的技能和能力。
员工的成长和发展不仅有助于他们提高绩效，还能增强他们的工作满意度和忠诚度，从而推动整个组织的绩效提升。
5.注重团队合作和跨部门协作建立高绩效文化需要注重团队合作和跨部门协作。
团队合作可以凝聚员工的力量，使他们能够共同努力，达成更高的绩效。
跨部门协作可以促进知识和资源的共享，打破内部壁垒，提高整个组织的协同效率和创新能力。
6.鼓励创新和持续改进建立高绩效文化需要鼓励创新和持续改进。
企业应该给予员工充分的创新空间和支持，鼓励他们提出新的想法和方式，从而推动组织的创新能力和竞争力的不断提升。
同时，企业应该不断寻求改进机会，定期评估和优化业务流程，以确保持续的绩效提升。
中国平安考核标准
中国平安考核标准中国平安考核标准主要包括员工绩效、团队合作与共同成长、学习与创新、执行力与决策能力、工作态度与职业道德等方面。
首先，员工绩效是中国平安考核的基础，它评估员工在工作中实际完成的任务和达成的目标。
员工绩效评估以工作目标的完成程度、工作质量、工作效率、工作态度和行为表现等为基础，目的在于客观评价员工在工作中的努力和成果，从而为员工的晋升、薪酬体系等提供依据。
其次，团队合作与共同成长是中国平安考核的重要指标之一。
团队合作能力是指员工与他人合作的能力，包括沟通协调能力、团队归属感和团队精神等。
共同成长是指团队成员在合作中相互学习和发展的能力，包括创新能力、适应能力和学习能力等。
中国平安鼓励员工之间相互合作和学习，通过团队的共同努力实现个人和团队的成长与发展。
第三，学习与创新是中国平安考核的重点之一。
员工应不断提升自己的技能和能力，并应用到工作中实现创新和提升。
学习包括专业知识的学习和技能的提升，创新包括以新思维和方法解决问题，推动工作效率和质量的提升。
第四，执行力与决策能力也是中国平安考核的重要指标之一。
执行力是指员工在工作中执行任务的能力，包括执行计划、完成工作和达成目标的能力。
决策能力是指员工在面对问题和挑战时做出正确决策的能力，包括分析问题、制定方案和做出判断的能力。
最后，工作态度与职业道德是中国平安考核的关键指标。
工作态度是指员工在工作中的积极性、主动性和责任感，职业道德是指员工在工作中遵守的职业操守和道德规范。
中国平安重视员工的工作态度和职业道德，鼓励员工保持良好的工作态度和职业道德，以提升工作效率和客户满意度。
总之，中国平安的考核标准主要包括员工绩效、团队合作与共同成长、学习与创新、执行力与决策能力、工作态度与职业道德等方面，通过评估员工在这些方面的表现，为员工的晋升、薪酬体系等提供依据，促进员工和企业的共同成长与发展。
中国平安的企业文化是什么
中国平安的企业文化是什么中国平安保险公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业。
下面是店铺为你整理的中国平安的企业文化，希望对你有帮助。
中国平安的企业文化是什么中国平安自成立以来，始终将“诚信”作为企业文化的根基，同时，以“专业”为纽带，可持续地为股东、客户、员工和社会创造最大化价值，切实履行企业公民责任。
从企业人格化的角度，结合平安的企业文化内涵、行业特征以及多年的实践，中国平安的“企业文化体系”正日趋完善。
（1）平安企业文化体系的轴心：“专业创造价值”“专业创造价值”是全体平安人共同创造、涤荡出的平安文化成果的最核心。
这一理念准确传递了中国平安通过专业化经营实现“综合金融、国际领先”目标的能力、信心和愿景；同时，在当前和未来强调客户消费体验的竞争环境下，促进广大平安人不断提升自身“专家、专才”形象，为客户持续提供最好的综合金融服务体验，创造最大价值。
（2）对股东负责：取信于资本股东投入资本，是对公司员工及管理者专业精神和专业能力的信任。
珍惜善用每一分资本，构建完善的公司治理结构，以专业为本，以价值最大化为导向，使企业价值不断增长，使股东获得满意的回报，最终赢得股东和投资者的长期信赖和支持。
（3）对客户负责：诚信为基，体验为本诚信待客，是服务之本；客户满意，是企业价值之源。
以真诚回应客户的信任，以审慎对待客户的托付；努力洞察客户需求，超出客户期望，为客户提供全方位、个性化、专业化的、领先的产品及服务，是中国平安不懈的追求。
（4）对员工负责：共同成就价值公司是员工安身立命的依托，是职业发展的基础，是事业成功和自我实现的舞台。
培养员工成为具有一流专业素养的专家、专才，是平安实现百年老店宏伟目标、保持基业长青的.现实基础。
公司对员工负责，员工奉献于公司、发展于公司。
公司与员工专业共进，价值共长。
（5）对社会负责：知恩回报社会是实现公司价值的土壤。
公司通过专业的综合金融服务，为社会财富增长及风险管理提供有力支撑，同时怀抱感恩之心反哺社会，为社会所关注的救助帮扶对象提供力所能及的帮助，这是平安“专业·价值”理念重要的外在体现。
一句话解读平安新价值文化的内涵
一句话解读平安新价值文化的内涵
摘要：
一、引言
二、平安新价值文化的概述
三、平安新价值文化的内涵解读
1.以人民为中心
2.以民族复兴为己任
3.成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商
4.为客户、员工、股东、社会创造最大化价值
四、结论
正文：
一、引言
作为中国领先的金融集团，中国平安一直致力于构建新的价值文化，以促进企业的可持续发展。
本文将对中国平安新价值文化的内涵进行解读。
二、平安新价值文化的概述
平安新价值文化是对公司原有文化的传承和发展，它以“专业、创新、以人为本”为核心理念，旨在实现企业与客户、员工、股东和社会的共赢。
三、平安新价值文化的内涵解读
1.以人民为中心
平安新价值文化强调以人民为中心，以满足客户需求和提高客户体验为核心，通过提供优质的金融和医疗健康服务，实现对人民的关爱。
2.以民族复兴为己任
作为中国企业，平安新价值文化将民族复兴作为己任，通过不断创新和提高竞争力，为国家的经济发展和社会进步做出贡献。
3.成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商
平安新价值文化以实现国际领先为目标，通过金融和医疗健康领域的不断创新和拓展，为客户提供一站式服务，实现企业的全球化发展。
4.为客户、员工、股东、社会创造最大化价值
平安新价值文化强调共创价值，通过提升客户满意度、关爱员工成长、实现股东利益最大化以及积极承担社会责任，实现企业与各方的共同成长。
四、结论
综上所述，平安新价值文化以人民为中心，以民族复兴为己任，致力于成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商，为客户、员工、股东和社会创造最大化价值。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
中国平安的价值观
中国平安的价值观
中国平安的价值观包括以下几个方面：
1. 以客户为中心：中国平安始终以客户利益为最高准则，在产品创新、服务满意度等方面不断努力，为客户提供高品质的保险和金融服务。
2. 诚信经营：中国平安秉持诚信为本的原则，坚守道德底线，诚实守信，以诚信为基石，争取客户信任并保持企业良好声誉。
3. 创新发展：中国平安积极推动创新，在保险和金融领域持续研发新产品、新服务，不断满足客户不断变化的需求，并为行业发展注入新的动力。
4. 社会责任：中国平安将社会责任视为核心价值观之一，积极履行企业公民的责任，通过慈善捐赠、环保行动等方式回馈社会，关注和支持教育、健康、环保等社会公益事业。
5. 团队合作：中国平安倡导团队合作，注重员工间的合作和协作，鼓励员工积极参与企业决策和发展，共同创造优秀的业绩。
这些价值观贯穿于中国平安的企业文化和各项业务活动中，帮助企业实现可持续发展，并与员工、客户、社会等各方建立紧密的关系。
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
平安企业文化
平安企业文化企业文化是企业的灵魂，是企业的生命力。
平安集团作为一家具有百年历史的企业，在不断发展壮大的同时，也始终注重企业文化的建设和发展。
平安集团的企业文化以“诚实守信、创新发展、服务社会、追求卓越”为核心价值观，贯穿于企业的各个方面，成为企业的精神支柱和行为准则。
一、诚实守信诚实守信是平安集团企业文化的第一价值观。
诚实守信是企业与社会、客户、合作伙伴和员工之间建立信任的基础。
平安集团一向以诚信为企业的核心价值观，坚持不懈地推行“以诚信为本”的企业文化。
平安集团的员工都秉持着“言行一致、诚实守信”的原则，把诚信放在企业文化的首位，不仅是企业的基础，更是企业的立身之本。
二、创新发展创新发展是平安集团企业文化的第二价值观。
平安集团一直以来注重技术创新和管理创新，不断开拓新的领域和业务，以不断满足客户的需求和社会的发展为己任。
平安集团不仅在传统保险业务上取得了显著的成就，也在金融科技和互联网金融领域不断创新和探索。
平安集团的员工都秉持着“开拓创新、不断进取”的原则，不断推动企业的发展和进步。
三、服务社会服务社会是平安集团企业文化的第三价值观。
平安集团一直以来积极参与社会公益事业，关注社会民生，不断回馈社会。
平安集团的员工都秉持着“服务社会、回馈社会”的原则，积极参与各种公益活动，为社会做出贡献。
四、追求卓越追求卓越是平安集团企业文化的第四价值观。
平安集团一直以来追求卓越的企业文化，不断提升企业的核心竞争力和品牌价值。
平安集团的员工都秉持着“追求卓越、精益求精”的原则，不断提升自己的专业技能和素质水平，为企业的发展和进步做出贡献。
总之，平安集团的企业文化以“诚实守信、创新发展、服务社会、追求卓越”为核心价值观，贯穿于企业的各个方面，成为企业的精神支柱和行为准则。
平安集团的员工都秉持着这一价值观，不断追求卓越，为客户提供更优质的服务，为社会做出更大的贡献。
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1.案例研究1.1 中国平安的绩效文化中国平安成立于1988年，现为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，2013年上半年收入1900亿人民币，总资产3.17万亿。
2007年起进入世界500强，并一直蝉联非国企第一。
在国内管理界还很少提及绩效管理的1988年，平安就已明确提出“凭业绩说话”、“干部能上能下”的口号，逐步建立了绩效导向的用人机制，并总结出“竞争、激励、淘汰”三大机制，从那时起，绩效导向成为平安上下高度一致的DNA，逐渐形成了高绩效文化，成企业文化的核心内涵。
平安的绩效管理曾获得“最佳绩效管理典范企业”，并被多次写入高校教材案例。
1.2 中国平安构建高绩效文化的举措1.2.1 难以置信的战略高度：对绩效管理的高度认可企业的经营者都知道，一年的高速发展不难，难的是持续五年、十年的高速发展。
而平安的速度，则整整保持了二十多年年。
平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。
其创始人马明哲认为，这台“发动机”就是平安的绩效文化、问责管理。
公司制度明确指出“绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制；是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力；是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。
”基于这一认识，公司以极大的热情不断建设与完善绩效管理体系，形成一个丝丝入扣的严密系统，通过严格的组织与执行，将绩效意识落实到每个管理者的行为中，建立起以“结果导向”、“成败全责”与“竞争、激励、淘汰”为核心理念的绩效管理文化和制度体系。
能将绩效管理置于如此战略高度的企业屈指可数，在大多数企业管理者对绩效管理的关注，还只限于考核公平的时候，平安早已将其上升至战略高度，并践行出人所共识的高绩效行为。
1.2.2 追求高目标的强烈欲望：“问责制”、“增长文化”和“三比”原则2004年前后，平安开始推进加强目标制定的有效性，形成现行的计划管理体系，实现问责制（限于干部层面），每一个干部都必须完成非常详尽的“三年问责计划目标”，并持续滚动更新。
刚开始，很多干部只习惯于制定出量化的指标，而缺少对实现过程的论证与规划，或者流于空洞和随意。
为了纠正这一倾向，人力资源部、企划部都会协助对干部提交的工作计划进行严格的审核，达不到要求的予以退回。
最长的纪录，曾经有干部因为计划质量不高，甚至无法参加面试，到任时间不得不推后半年之久。
回顾这一段经历，公司管理层认为虽然牺牲了一些效率，但有力推进各级主管养成了正确的计划习惯，是非常值得的。
为进一步强化目标管理，平安明确了计划制定要支持战略、可持续、有挑战。
这其中“有挑战”，要求目标要“比市场、比标杆、比自己”（三比）更高，鼓励以非常规打法实现跨越式增长。
如果有干部仅仅是简单地提出一个静态的、绝对值的目标，毫无疑问地会遭到批判，被认为缺少经营规划的能力。
在这样完全以领先和超越为目的的经营理念下，公司的每个年度目标都极度充满挑战、甚至不乏理想主义色彩的。
在平安旗下的许多经营单位中，年度目标增长持续保持在25%、30%、甚至50%的水平都很正常。
尽管每年制定和下达目标都是个充满争议、谈判、分岐的痛苦过程，不乏大家吵个脸红脖子粗的情形，但每年的目标一旦确定，总体都能按计划达成。
曾经有高管在跟下属开会时戏言，“你们每年都喊目标太高无法完成，我看每年都完成得很轻松嘛”。
1.2.3 对过程管理的苛求：无一例外的实施月度“绩效日”很多人会对平安“结果导向”的经营文化赞赏有加。
然而，这种对结果的重视，却高度建立在对过程管理的基础上。
这一点，充分体现在对各级人员绩效计划的严密追踪上。
平安的员工没有不知道“绩效日”的。
每个月的5日，全国各地的各级员工，即使是集团总经理及各CEO，无一例外的都必须登录绩效管理系统，对上月的工作成果进行总结、自评，并提交本月的工作计划。
系统会将他提交的材料流转到上级主管处，主管则必须对其作出“有效反馈评价”。
所谓有效反馈评价，平安规定，不能是“阅”、“同意”、“很好”等简单意见，而必须包括整体评估和优良表现的肯定，不足与差距的改进途径和方法，以及下一阶段的工作要求。
这样的管理动作，在很多公司都尝试过，但通常都以无法坚持而告终。
平安执行这个制度已经持续多年。
在绩效日制度实施之初，很多人并不习惯于使用这样的方式开展工作，毕竟这将花费经理人不少月初宝贵的时间，自然引起了不少抱怨。
然而，公司高层清醒地认识到，对于一家庞大而多元的组织，没有严密的过程管理，缺少了高质量的过程管理、反馈的机制，绩效目标将成为空中楼阁，绩效排名则容易饱受争议。
更重要的，扮演着“教练”角色的上级，只有在过程中及时有效地辅导，才能最有效地促进下属绩效能力的提升。
公司董事长马明哲强调，对下属工作过程的管理必须到位，才能真正帮助下属提高，促进工作达成。
所以，他要求无论再忙，都一定要形成定期、正式、书面检视绩效进度，并从自身亲自做起，每个月集团几位向他汇报的高管，也都按规定的时间和要求进行绩效日汇报，他也会按公司统一的要求，进行有效反馈。
同时，公司人力资源中心建立起了检查、通报的机制，马明哲曾经不止一次邮件点名批评绩效日反馈质量不高的单位，甚至专题召集会议追踪部分单位要求整改。
1.2.3 “残酷”而极致的赛马：强制横向排名机制平安人才选拔培养机制概括为两个关键词——“赛马和相马”。
“相马”指的是平安的人才选拔机制，而“赛马”就是平安的绩效管理。
在平安有这样的说法：平安的发展就像一台永不停歇的跑步机，员工进来后，你的速度如果能跟上或快于“跑步机”的速度，你就能获得更快的成长和发展；而如果落后与这个速度，则将被淘汰。
这段话，深刻的阐述了平安“赛跑制”背后的本质：它和平安的竞争、增长文化是一脉相承的。
在平安，“赛”的精神已经被发挥到了极致，有人说“平安的干部是跑出来的”——强制横向排名的“赛马制”让公司所有人都在努力向前“跑”。
除董事长外，上至集团执行官，下至分支机构的普通员工，都要接受一年两次的横向排名。
因此，达成绩效目标是远远不够的，你还要比别人达成的更好，才能在一组选手的赛跑中胜出，成为真正的冠军。
这听起来是很简单的方法，但对直线主管而言，压力是巨大的。
一方面，主管的排名会直接影响员工的待遇、发展，就必须充满说服力；另一方面，主管还必须克服各种感性因素、以及人际压力，用平安人的话说，这是“挑战人性”，也曾经有人戏言“平安把主管逼到了墙角”。
很多新进入平安的管理者，通常都很难快速适应这种排名的文化，但在公司执着而强势推行下，管理者们逐渐建立起这样的共识：排名制可使复杂问题简单化。
每个人从事的工作性质可能有差异，但行为、贡献绝对有高下区别。
既然客观上有区别，就一定要去正确对待这种区别。
在这种相对比较的视角下，优秀的人会激发出更强大的动力去表现、争取，一些相对还不够优秀的人会有很大的压力推着他进步、提升，反之则淘汰。
在这样的文化环境下，强烈的绩效意识自然而然地成为平安团队文化的整体特征，使平安公司训导中的“追求卓越”，最终成为绝大多数员工的自觉选择。
杰克韦尔奇说过，如果让员工呆在不能成长的环境里，才是真正的残酷。
1.2.4 铁律般的结果应用：充分落实“竞争、激励、淘汰”平安绩效管理者们认为，绩效管理体系若离开了刚性、坚决的结果应用措施，就无法保证绩效管理发挥真正的作用。
作为始终处于高度市场化竞争环境中的公司，平安开业之初就提出“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”的口号，这其中已经强烈地包含着最朴素的绩效导向的管理理念。
公司发展到一定规模之后，逐渐形成了相应的配套机制。
比如，几乎所有平安的员工都知道所谓的“22321”，这是对排名结果进行强制的比例切分，分为排名前20%、20-40%、40-70%、70-90%、后10%五个区间。
前40%的人员，不仅是重点加薪、发放奖金、培养的对象，还可以获得职级、职务的晋升与发展；相应地，后10%的人会因为“赛跑成绩”相对较弱，获得相对低的薪酬回报，连续两年“跑”得较慢的，还会向下调整职务和职级，甚至接触合同。
这样的结果运用机制，使平安“竞争、激励、淘汰”的文化真正得到了落实。
通过建立内部横向的竞争机制，激励优胜，淘汰落后。
这几乎是每一家企业都“很想做”、而很多企业管理者又认为“很难做到”的。
其实在平安，这也是很有挑战的一件事。
不过让平安管理者骄傲的是，依托二十年平安发展沉淀下来高度关注绩效、结果的文化导向，以及强大的企业执行力，平安真的做到了。
在平安，管理者把这些规矩形象地称为“铁律”，并明确写入制度予以推进。
1.2.5 完美融合的绩效管理与日常管理：充分发挥直线主管的主导者角色在数十年绩效管理探索过程中，平安人力资源越来越意识到，绩效管理本质上要为直线主管解决组织绩效达成的问题，就应当充分调动直线主管开展绩效管理，而不是HR越俎代庖。
平安的管理者们认为“直线主管是半个HR经理”。
HR所有机制是为业务、为直线主管服务的，特别是在绩效管理领域，没有直线主管主导是不可想象的。
形象地说，平安人力资源部门的职能是“搭台”，讲清楚理念、规矩、流程、要求；在这些大框架的基础上，定目标、抓过程、考核排名和反馈、结果应用这一系列的流程，都必须是直线主管“唱戏”，而这些工作实际上就管理者的日常工作。
因此，这几年平安人力资源越来越多的把注意力集中在制度、系统支持平台的建设方面，而具体绩效管理动作的实施则推进和要求直线主管承担，成功地实现了功能的后撤。
现在，平安的直线主管已经越来越主动地成为绩效管理的日常主导者，表面上看，HR从绩效管理的事务中解脱出来；而背后更深远的意义是，绩效管理已经根植于平安各级主管的经营管理中，成为平安经理人开展管理的共同语言，平安全员的DNA。
1.2.6 扎实而始终不渝的意识渗透：配套的绩效文化传播机制近年来，有一个身影可以算是遍布平安职场的各个角落，那就是“号角行动”。
2009年开始，集团人力资源部门策划了声势浩大的绩效文化专题推广活动“号角行动”，每年围绕一个主题，从最初的推广绩效管理理念，到后来的强化绩效管理技能，再到激发全员自觉落实高绩效行为，逐步深化推进。
开始，有很多人，也包括基层HR人员，觉得该活动很务虚，并不能马上带来效果，甚至连效果可能都无法评估。
但集团人资站在更高的高度，用更长远的目光是对待这项工作，几年下来，通过培养种子讲师，面向各级干部传授绩效管理理念和实操技能；通过不断创新的形式，大到司庆年会、论坛、辩论赛、报纸杂志，小到鼠标垫、台历等，开展持续的宣传。
从而实现了绩效文化的全员覆盖，营造了良好的绩效管理氛围，受到了直线主管的广泛欢迎。
1.3 案例启示从以上案例可以看出，平安成功构建高绩效文化，几个关键要素是：一、战略高度的绩效管理体系及意识，是前提。