中国平安绩效管理体系分析
平安公司薪酬管理制度
平安公司薪酬管理制度一、引言薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要环节，对于员工的积极性和工作表现起着至关重要的作用。
平安公司作为一家以保险业务为主的公司，其薪酬管理制度必须合理、公平，能够激励员工的工作动力，提高公司的整体绩效水平。
在这篇文章中，我们将着重介绍平安公司的薪酬管理制度，包括薪酬组成、薪酬核算和发放方式以及薪酬激励机制等方面。
二、薪酬组成平安公司的薪酬组成主要包括基本工资、绩效工资和福利待遇等多个部分。
1. 基本工资：基本工资是员工的固定工资，通常根据员工的工作岗位和工作年限来确定。
平安公司设立了不同的薪酬等级和岗位工资，员工可以根据自己的工作表现和工作经验获得相应的基本工资。
2. 绩效工资：平安公司实行绩效工资制度，根据员工的绩效表现来确定其绩效工资。
公司设立了一套科学的绩效考核体系，包括绩效指标的设定、绩效评定方法等，以评估员工的绩效水平并确定其绩效工资。
3. 福利待遇：平安公司为员工提供了多样化的福利待遇，包括社会保险、商业保险、住房补贴、交通补贴、饭贴、年终奖金等。
这些福利待遇可以满足员工的基本生活需求，提高其工作满意度。
三、薪酬核算和发放方式平安公司的薪酬核算和发放方式主要分为两种，分别是月度薪酬发放和年度薪酬调整。
1. 月度薪酬发放：平安公司每个月底将员工的工资、绩效工资等计算出来，然后按照员工的薪酬账户将工资发放给员工。
公司设立了工资结算中心，负责核算员工的工资，确保薪酬的准确性和及时性。
2. 年度薪酬调整：平安公司每年都会对员工的薪酬进行调整，包括基本工资、绩效工资等。
公司会根据员工的绩效表现和市场情况来确定年度薪酬调整幅度，以保障员工的权益。
四、薪酬激励机制平安公司设立了多种薪酬激励机制，以激发员工的工作积极性和竞争力。
1. 绩效奖金：平安公司会根据员工的绩效表现来发放绩效奖金，优秀员工可以获得额外的奖金奖励。
公司设立了绩效激励小组，对员工的绩效进行评定，确保激励奖金的公平性和透明度。
中国平安考核标准
中国平安考核标准中国平安考核标准主要包括员工绩效、团队合作与共同成长、学习与创新、执行力与决策能力、工作态度与职业道德等方面。
首先，员工绩效是中国平安考核的基础，它评估员工在工作中实际完成的任务和达成的目标。
员工绩效评估以工作目标的完成程度、工作质量、工作效率、工作态度和行为表现等为基础，目的在于客观评价员工在工作中的努力和成果，从而为员工的晋升、薪酬体系等提供依据。
其次，团队合作与共同成长是中国平安考核的重要指标之一。
团队合作能力是指员工与他人合作的能力，包括沟通协调能力、团队归属感和团队精神等。
共同成长是指团队成员在合作中相互学习和发展的能力，包括创新能力、适应能力和学习能力等。
中国平安鼓励员工之间相互合作和学习，通过团队的共同努力实现个人和团队的成长与发展。
第三，学习与创新是中国平安考核的重点之一。
员工应不断提升自己的技能和能力，并应用到工作中实现创新和提升。
学习包括专业知识的学习和技能的提升，创新包括以新思维和方法解决问题，推动工作效率和质量的提升。
第四，执行力与决策能力也是中国平安考核的重要指标之一。
执行力是指员工在工作中执行任务的能力，包括执行计划、完成工作和达成目标的能力。
决策能力是指员工在面对问题和挑战时做出正确决策的能力，包括分析问题、制定方案和做出判断的能力。
最后，工作态度与职业道德是中国平安考核的关键指标。
工作态度是指员工在工作中的积极性、主动性和责任感，职业道德是指员工在工作中遵守的职业操守和道德规范。
中国平安重视员工的工作态度和职业道德，鼓励员工保持良好的工作态度和职业道德，以提升工作效率和客户满意度。
总之，中国平安的考核标准主要包括员工绩效、团队合作与共同成长、学习与创新、执行力与决策能力、工作态度与职业道德等方面，通过评估员工在这些方面的表现，为员工的晋升、薪酬体系等提供依据，促进员工和企业的共同成长与发展。
平安保险LKPI管理系统介绍
经营业绩
“要在经营业绩方面取得成功，我 们应向股东们展示什么？”
客户
“要实现我们的使命，我们应向客 户展示什么？”
使命 与 战略
内部经营流程
“要让股东和客户满意，我们应擅 长哪些业务流程？”
学习与成长
“要实现我们的使命，我们将如何 保持创新和提高的能力？”
估改革推广成效； 应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。
• 制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势 ，持续稳定发展的关键。
• 平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中 居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。
• 建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标 。
以LKPI为核心的战略管理框架
分解战略
• 分解确定各层级战略目标
• 根据各层级战略实施关键因素制 定LKPI评估指标
• 制订LKPI评估细则和考评办法
明确战略
• 根据公司内外环境，明确 长期战略目标 • 对战略实施的关键因素达 成共识 • 根据公司战略目标制定 LKPI
LKPI
战略执行
• 根据LKPI制定各层级中短期发 展目标
平安保险LKPI管理系统介绍
概述
LKPI管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的实际情况，建立了一套 包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系 和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大 化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养， 不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
平安 战略管理体系
平安战略管理体系【原创实用版】目录1.概述平安战略管理体系2.平安战略管理体系的核心要素3.平安战略管理体系的实施与成果4.总结与展望正文【概述平安战略管理体系】平安战略管理体系是中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）在长期发展过程中形成的一套完整的战略管理体系。
该体系以战略规划、执行监控、绩效评估等环节为核心，旨在确保公司战略目标的有效实现，提升公司的竞争力和市场地位。
本文将对平安战略管理体系进行详细解析。
【平安战略管理体系的核心要素】1.战略规划：平安战略规划主要围绕公司的长期发展目标，通过分析外部环境、内部资源以及市场竞争态势，明确公司的发展方向、目标市场和核心业务。
战略规划的过程包括战略目标的设定、业务策略的制定、资源配置的规划等。
2.执行监控：为了确保战略目标的顺利实现，平安建立了一套有效的执行监控体系。
该体系包括战略执行的跟踪、监控和调整三个环节。
通过这些环节，公司能够及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的顺利实现。
3.绩效评估：平安通过绩效评估体系对公司的战略执行情况进行量化衡量。
绩效评估体系主要包括财务指标、客户指标、员工指标等，通过对这些指标的考核，公司可以全面了解战略执行的效果，并为下一轮战略规划提供依据。
【平安战略管理体系的实施与成果】平安战略管理体系的实施，为公司的快速发展和市场竞争力的提升奠定了坚实基础。
在过去的几年里，平安在战略规划的指导下，成功开拓了多个业务领域，并在客户服务、科技创新等方面取得了显著成果。
此外，绩效评估体系的引入，使得公司能够更加客观地衡量战略执行效果，为公司战略的持续优化提供了有力支持。
【总结与展望】综上所述，平安战略管理体系是一套行之有效的战略管理工具，对于公司的快速发展和市场竞争力的提升具有重要意义。
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
中国平安绩效管理
③ 评价工作目标的达成情况，是由考核小组依据各部门负责
人的述职和各部门的月度 工作计划表的完成情况，对应 目标责仸书中每条所占的分值进行打分，由人力资源开发 不管理中心计算出平均分计入该项得分。 ④ 半年考核结束后，如需对目标责仸状进行微调，需经过不 主管领导和公司领导充分沟通，协商一致后，经各部门会 签后，方可调整
3、职能部门绩效考核
（1）考核内容 ：公司对各职能管理部门实施的绩效考核，
主要涉及遵守法觃和公司觃章制度、履行工 作职责、经 营目标完成情况、部门之间的配合协作和部门日常管理几 个方面，以各中心每年 年初不公司签订的工作目标责仸 状以及每个部门的月仹工作计划表依据。
（2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核 和全年度考核三种方式相结合，量化不考核小组集体评讫 相结合的方式。 具体步骤如下： ① 月度考核以员工工作计划完成表为依据（全年工作目标表 的分解）月度计划卡得分＝公司领导会审得分×70％＋分 管 领导评分×20％＋全面执行中心评分×10％。 ② 半年考核是挃部门负责人向考核小组述职 半年考核在每 年 7 月进行，半年考核成绩＝半年月度工作计划表平均分 折成千分值×50％＋（部门职责 履行得分×50％＋部门半 年完成工作目标得分×50％）×50％。
六、KPI管理模式
六、KPI的管理模式
KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词诧。丌 仅公司高层讨论问题、制定决策少丌了KPI 而且 KPI已经深入平安经营管理的各个方面 K幵且找出原因对症下药。 紧抓KPI监测的时效性，发生问题后及时解决，减 少损失
三、绩效考核管 理主要内容
绩效考核目的
• 绩效考核最终目的是为了实现企业的战略觃划和 经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改 善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的 工作效率。 • 绩效考核结果主要作为工作评价不反馈、职务调 整、薪资调整、 奖励惩罚、劳劢合同的续签和解 除以及工作改进的依据。
平安人寿绩效考核
平安人寿绩效考核篇一：中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组考核指标设计原则?考核指标高度体现岗位职责原则?考核指标尽可能具体和量化之原则?考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则?考核指标简单与易操作之原则?考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标篇二：平安人寿保险基本法37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理????.第一章总则??第二章业务人员的聘用及异动??????...??第三章业务人员的工作职责????.???????；第四章业务人员日常管理?????.???????；第五章业务人员的品质管理办法????.?????；第六章组织归属????《个人寿险业务人员基本管理办法》平安第一部分基本管理????.??????.???????5-48第一章总则??????????.??????????5-8第二章业务人员的聘用及异动??????...?????9-20 第三章业务人员的工作职责????.????????20-23第四章业务人员日常管理?????.????????23-34第五章业务人员的品质管理办法????.??????34-44 第六章组织归属???????????.??????45-48第二部分业务人员的福利??????????????49-54第一章业务人员的三项基本福利????.??????.49-49 第二章养老公积金????.????????????50-50第三章基本养老补贴????????????????50-51第四章长期服务奖?????????????????51-54第三部分业务人员的待遇?????????????54-98第一章待遇基本规定????????..??????.54-56第二章a类机构业务人员待遇??.?????????56-70 第三章B类机构业务人员待遇???..????????70-84第四章c类机构业务人员待遇????..???????84-98第四部分业务人员的考核???????????..??98-141第一章考核基本规定??..??????.??????98-102第二章a类机构业务人员考核????...??????102-115第三章B类机构业务人员考核?????.?????115-128第四章c类机构业务人员考核??????????128-141第五部分附则??.??????..?...??..????141-141第六部分附件??.??????..?...???????141-142第一部分基本管理第一章总则第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定20XX年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。
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KPI
Customer Number Growth ≤20% Ratio Daily management Score
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• Month Salary System • Month bonus and year-end bonus are related to KPI assessment Scientific Appraisal Method
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Managers
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Effective Implementation Monthly Summary or Evaluation
Appealing System
Electronic Resources Sharing Platform
Strategic Altitude
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Ranking
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•No change in position or salary •Special training •Improve capability •Salary cutting •Transferring job •Layoff
90%-100%
Scientific Appraisal Method
Human Resources Survey
Background
Former Problems
New Performance System
Recommendations
Recommendations
Give rights to frontier employees
Build multi-level and multi-dimensional evaluation system
Scientific Appraisal Method
Team Work Spirit
Team Turnover Completion Ratio Individual Turnover Growth Ratio ≤80%
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Salesmen
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Proportional distribution
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Race
70% 20% 10%
Incentive or Layoff
New Race System New Performance System
Different Treatment
•Get incentives •Ranking 40% for two consecutive years, Get promotion •Get incentives
Background
Former Problems
New Performance System
Recommendations
Why had we chose this company?
Background
Rapid development from a 25 staff firm to a leading financial group Good performance management practice
Background
Former Problems
New Performance System
Recommendations
Consistence
Байду номын сангаас
Objectiveness
New Principles of Performance Appraisal Fairness
Openness
Practical
Unified incentive standard
Multi-dimensional KPI
First-line sales income = Basic salary + Bonus Bonus = Turnover * Differentiated Bonus Rate
Evaluation Standard Index Weight Month Quarter Year
Index Team Turnover Evaluation Standard 0 ≤80% Short TermRatio Achievement Completion Long Term Development COR ≥105% /≥70% 100 100% 95%/ 60% 150 ≥120% ≤90% /≤50% Weight Month Quarter 80% 45% Year 25%
A guidance to Chinese small enterprises
Not Scientific and Reasonable Enough Former Problems
Strong Subjectivity
Lack of Communication
Formalism in Assessment
Difference
New Performance System
New Race System
Scientific Appraisal Method
Effective Implementation
New Race System New Performance System Ranking
Horizontal ranking
Ping An Insurance Company
——The Analysis of Performance Management System
Background
Former Problems
New Performance System
Recommendations
Established in 1988 in Shenzhen Background The first insurance company with shareholding structure Three core businesses: insurance, bank and investment Consolidated total assets: 3.8 trillion Consolidated total equity: 206.488 billion
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