中国平安的绩效管理
中国平安构建高绩效文化
1.案例研究1.1 中国平安的绩效文化中国平安成立于1988年，现为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，2013年上半年收入1900亿人民币，总资产3.17万亿。
2007年起进入世界500强，并一直蝉联非国企第一。
在国内管理界还很少提及绩效管理的1988年，平安就已明确提出“凭业绩说话”、“干部能上能下”的口号，逐步建立了绩效导向的用人机制，并总结出“竞争、激励、淘汰”三大机制，从那时起，绩效导向成为平安上下高度一致的DNA，逐渐形成了高绩效文化，成企业文化的核心内涵。
平安的绩效管理曾获得“最佳绩效管理典范企业”，并被多次写入高校教材案例。
1.2 中国平安构建高绩效文化的举措1.2.1 难以置信的战略高度：对绩效管理的高度认可企业的经营者都知道，一年的高速发展不难，难的是持续五年、十年的高速发展。
而平安的速度，则整整保持了二十多年年。
平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。
其创始人马明哲认为，这台“发动机”就是平安的绩效文化、问责管理。
公司制度明确指出“绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制；是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力；是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。
”基于这一认识，公司以极大的热情不断建设与完善绩效管理体系，形成一个丝丝入扣的严密系统，通过严格的组织与执行，将绩效意识落实到每个管理者的行为中，建立起以“结果导向”、“成败全责”与“竞争、激励、淘汰”为核心理念的绩效管理文化和制度体系。
能将绩效管理置于如此战略高度的企业屈指可数，在大多数企业管理者对绩效管理的关注，还只限于考核公平的时候，平安早已将其上升至战略高度，并践行出人所共识的高绩效行为。
1.2.2 追求高目标的强烈欲望：“问责制”、“增长文化”和“三比”原则2004年前后，平安开始推进加强目标制定的有效性，形成现行的计划管理体系，实现问责制（限于干部层面），每一个干部都必须完成非常详尽的“三年问责计划目标”，并持续滚动更新。
中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题与对策的研究
中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。
这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。
突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。
他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。
(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。
表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。
绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。
平安单位绩效管理方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：平安单位绩效管理方案# 平安单位绩效管理方案## 1. 引言绩效管理是企业管理的核心要素之一，也是保障企业持续发展和员工个人成长的重要手段之一。
平安单位绩效管理方案旨在建立一套系统化的绩效管理体系，确保单位整体绩效和员工个人绩效的有效管理和提升。
## 2. 绩效管理目标- 提高单位整体绩效水平，实现业绩增长和利润最大化- 激励员工积极主动，提高工作效率和全员参与度- 鼓励员工个人成长和发展，实现个人价值最大化- 优化人力资源配置，提高员工满意度和忠诚度## 3. 绩效管理流程### 3.1 目标设定绩效管理的第一步是设定具体可量化的绩效目标。
目标设定应包括单位整体目标和员工个人目标，并与企业战略和业务发展紧密结合。
目标设定应具备以下特点：- 具体：目标应该明确具体，能够量化和衡量- 可行：目标应该能够在一定时间内实现，不过分苛求- 责任制：每个员工都应有自己的目标，并与绩效考核挂钩- 阶段性：目标应该设定为短期、中期和长期目标，以保证连续改进和持续发展### 3.2 绩效考核绩效考核是对员工实际工作绩效的评估和衡量。
考核方式可以分为定量考核和定性考核两种方式。
单位可以根据自身业务特点和需求，选择合适的考核方式和指标。
考核应具备以下要素：- 公平：考核应基于客观事实和数据，避免主观偏见- 可信：考核要有一定的信度和效度，能够准确反映员工绩效- 及时：考核结果应在合理时间内反馈给员工，以便及时调整和改进### 3.3 奖惩激励奖惩激励是绩效管理的核心机制之一。
单位应建立合理的奖惩机制，以激励员工积极主动，提高工作效率和质量。
奖惩激励应具备以下要素：- 公正：奖惩应基于绩效考核结果，公平公正- 有力：奖惩应具有一定的分量，对员工有一定的激励和制约作用- 可操作：奖惩措施应明确具体，易于实施和执行## 4. 绩效管理工具为了更好地管理和提升绩效，单位可以借助一些绩效管理工具，提高工作效率和质量。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
中国平安绩效管理
绩 效 管 理
小组成员：梁嘉英、周 颖、严青、郜林侠、包 贝、李继传、舒磊
目录：
一．战略高度的绩效管理体系
二．绩效手段环环相扣 三．考核指标的软硬结合
四．KPI的管理模式
五．绩效考核的透明性
公司使命：对股东负责，资产增值，稳定回报； 对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负 企业介绍：
一、建立平安后援中心
2007年起平安策划建立一个电子化的资源共享平台— —平安后援中心。后援中心的成立是为了其金融服务金 融企业流程管理，资源整合，形成平安以客户为中心的 运营平台。但是这一后援中心在平安的绩效管理中也发 挥了重要作用。绩效管理的方式、结果和沟通也通过透 过IT的平台传播。 二、日常管理体系 平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过 机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进 目标的有序实现。
与奖惩紧密挂钩 计策管理的时效性
应对工作的指导性
及时解决， 减少损失
科学合理性
找出原因， 对症下药
鲜明的赏罚制 度，KPI根据 实际情况更新
财务核算 和监察制 度的建立 巩固
“KPI”(关键业绩指标)成了平安公 司内使用频率最高的一个词。不仅公司 高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总 公司、专业公司及各分支机构的月度经 营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题， KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。
责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈
社会，建设国家。 核心文化理念：专业创造价值
中国平安保险(集团)股份有限公 司（简称“中国平安”）于1988年诞 生于深圳蛇口，是中国第一家股份制 保险企业，至今已发展成为融保险、 银行、投资等金融业务为一体的整合、 紧密、多元的综合金融服务集团。公 司为香港联合交易所主板及上海证券 交易所两地上市公司，股票代码分别 为2318和601318。
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
平安绩效管理制度
平安绩效管理制度一、制度目的为了促进企业的持续发展，提高员工绩效，实现公司与员工的共赢，特制定本绩效管理制度。
二、适用范围本制度适用于全公司员工的绩效管理。
三、绩效管理目标1.明确和执行公司的发展战略，促进员工个人绩效和公司业绩的有机结合。
2.营造公平、公正、公开的绩效考核环境，激发员工的工作积极性和创造力。
3.建立科学有效的激励和约束机制，激励优秀员工，约束不良表现。
四、绩效管理内容1.绩效考核指标公司绩效考核指标包括：（1）工作目标实现情况；（2）工作态度和表现；（3）工作质量和效率；（4）团队合作和协调能力；（5）自我学习和自我提升情况等。
2.绩效考核流程（1）立项阶段：公司将年度工作目标、绩效考核指标等信息传达到员工，员工对其工作目标进行详细分解，并经签字确认。
（2）执行阶段：员工在工作过程中，及时调整目标和计划，并进行工作汇报及督促辅导。
（3）考核阶段：公司对员工的年度绩效进行综合评定，并提出具体的评定结果和绩效奖金预算。
（4）表彰奖励：对绩效优秀的员工给予相应奖励，并进行通报表彰。
（5）考核结果反馈：公司定期与员工沟通绩效考核结果，帮助员工总结经验，进一步提高工作能力。
五、绩效奖励机制公司将根据员工的绩效考核结果，给予相应的绩效奖金和其他激励措施。
六、绩效管理责任1.公司领导对绩效考核负最终责任，确保绩效管理的落实。
2.所有部门负责人对本部门的绩效考核结果负责，对优秀员工给予及时的表彰奖励。
3.人力资源部门负责协调和监督全公司绩效管理工作，并提出改进建议，确保绩效管理的科学、合理和有效性。
七、绩效管理监督公司将设立独立的绩效管理监督组织，对公司绩效管理工作进行监督和评估，并提出改进措施。
八、绩效管理改进公司将定期对绩效管理制度进行评估，发现存在的问题并及时加以改进和完善。
九、附则1.本制度由人力资源部门负责解释和修订。
2.本制度自发布之日起正式施行。
绩效管理是企业管理中的核心内容，健全的绩效管理制度对于企业的持续发展至关重要。
中国平安绩效管理
③ 评价工作目标的达成情况，是由考核小组依据各部门负责
人的述职和各部门的月度 工作计划表的完成情况，对应 目标责仸书中每条所占的分值进行打分，由人力资源开发 不管理中心计算出平均分计入该项得分。 ④ 半年考核结束后，如需对目标责仸状进行微调，需经过不 主管领导和公司领导充分沟通，协商一致后，经各部门会 签后，方可调整
3、职能部门绩效考核
（1）考核内容 ：公司对各职能管理部门实施的绩效考核，
主要涉及遵守法觃和公司觃章制度、履行工 作职责、经 营目标完成情况、部门之间的配合协作和部门日常管理几 个方面，以各中心每年 年初不公司签订的工作目标责仸 状以及每个部门的月仹工作计划表依据。
（2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核 和全年度考核三种方式相结合，量化不考核小组集体评讫 相结合的方式。 具体步骤如下： ① 月度考核以员工工作计划完成表为依据（全年工作目标表 的分解）月度计划卡得分＝公司领导会审得分×70％＋分 管 领导评分×20％＋全面执行中心评分×10％。 ② 半年考核是挃部门负责人向考核小组述职 半年考核在每 年 7 月进行，半年考核成绩＝半年月度工作计划表平均分 折成千分值×50％＋（部门职责 履行得分×50％＋部门半 年完成工作目标得分×50％）×50％。
六、KPI管理模式
六、KPI的管理模式
KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词诧。丌 仅公司高层讨论问题、制定决策少丌了KPI 而且 KPI已经深入平安经营管理的各个方面 K幵且找出原因对症下药。 紧抓KPI监测的时效性，发生问题后及时解决，减 少损失
三、绩效考核管 理主要内容
绩效考核目的
• 绩效考核最终目的是为了实现企业的战略觃划和 经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改 善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的 工作效率。 • 绩效考核结果主要作为工作评价不反馈、职务调 整、薪资调整、 奖励惩罚、劳劢合同的续签和解 除以及工作改进的依据。
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支持战略 （strategic) 可持续 （continuous) 有挑战 （challenging)
①绩效问责目标的确定
以组织战略为基础的绩效目标分解
年度目标
愿景/战略
远期目标
中期目标
三年目标
绩效问责
问责目标
问责KPI指标 关键行动 详细行动计划
每股收益
净利润
净资产 收益率
管理资产 规模 银行业 务存贷 业务净 利息收 入 ……
总投 资收 益率 保费 收入
个公 人司
17
17
①绩效问责目标的确定
由考核双方根据公司战略目标及被考核人岗位职责，就阶段性 工作任务达成共识，并明确关键行动的过程。
【问责目标模板】
制定人姓名：
KPI 现状 2008
职位
预期目标 2009 2010 2008年度 指标统计 时间 KPI权重
1
关键工作 计划 现状 预期目标
12
12
平安绩效管理的铁律
• 公司坚持通过横向比较排名的方式进行员工绩效能 力评估，因此，员工的绩效结果，是与他人比较而 横向排名 形成的相对结论。
比例控制
• 员工绩效排名按比例进行强制分布，确保结果应用 标准清晰、有章可循。
激励/淘汰
• 公司根据员工绩效水平，采取针对性措施激励落实 结果应用措施，促进其自觉提高绩效能力。
=
排名组A 12人
考核组B 7人
考核组C 8人
排名组D 15人
考核组：反映考核关系 排名组：一种技术手段
21
21
③绩效考核与结果反馈
绩效反馈面谈：
一对一的绩效反馈、辅导交流； 帮助员工充分了解自身优势、劣势，明确绩效提升方向。 就下阶段工作重点达成共识。
被考核人类型 贡献型（好业绩+好态度） 冲锋型（好业绩+差态度） 绩效反馈面谈的策略
组织的目标，要对号入座，各负其责。 在绩效管理领域，焦点是绩效，而非能 力或态度，强调“做了什么”。
③可以被衡量的产出才是绩效。
7
7
我们的思考（4-2）：绩效考核怎么做？ ——建立赛跑制的评估体系，有力激发人员潜能。
及格制
个人与标准比——成王败寇。
赛跑制
个人与同事比——遇强则愈强。
我虽然达到了目标， 但比他还差一些， 还得加把劲！
13
13
目录
绩效管理在平安 绩效管理具体流程
14
14
平安绩效管理的基本流程
①绩效目标确立
②绩效检视与辅导
直线主管 PS绩效系统
④结果的应用
③绩效考核与结果 反馈
15
15
①绩效问责目标的确定
目标设定符合SCC理念
• 为公司、股东创造价值，并能有效衡量 • 阶段性目标确保中长期战略实现 • 下级目标有效支持上级目标实现 • 健康经营 • 体现对资源的整体规划 • 投产优化 • 基于“三比”的有效增长 • 配套清晰的增长实现路径 • 培育创新模式
落实战略/目标
引导行为
激励/发展人员
形成文化
9
9
我们的思考（4-4）：如何确保绩效管理价值的有效发挥？ 以实现组织目标为核心目标，建立完整的体系。
绩效管理的前端的 通常意义上的绩效管理流程的
有序清晰的流程只能保证绩效管 理机制能够从形式上运作，但并 不能保证运作的效果。
绩效管理的前端的
A.战略分解 B..职位描述
据此，我们建立了平安绩效管理的基本原则、相关铁律，形成相对完整的技校理念 体系。
平安绩效管理的流程设计，充分体现公司绩效管理的各种理念
2
2
目录
绩效管理在平安 绩效管理具体流程
3
3
二十四年来，平安集团实现了超越式发展。
2004年 总资产 2011年
2644.9亿
3.9万 460人 26亿
5
5
绩效管理，则是公司将增长目标变为现实的核心手段。
绩效 管理
6
6
我们的思考（4-1）：绩效管理管什么？ ——绩效管理管绩效，结果导向，成败全责
什么是绩效？
？
为实现企业的总体目标① ，构成企业 的各团队/个人所必须达成②的业务成果③ 。
.①个人绩效服从和服务于 组织绩效。 ②结果导向，成败全责
个人绩效的价值是支撑组织绩效。
薪酬 调动 潜才
绩效管理
晋升
福利
培训
23
23
小结
绩效管理
（Performance Management)
战略 目标
分 解 支 持
为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成 组织目标所预期的利益和产出， 并推动团队和个人做出有利于
目标达成的行为。
行动
24
24
多元化的形式
员工
主管
会报机制 报表数据 IT系统记录 邮件 电话 绩效日
日常 经营 管理 实施
19
19
②日常绩效检视与辅导
绩效日检视制度 为推进直线主管更好地开展日常绩效辅导，集团规定绩效 日检视制度，强制要求定期进行阶段性日常绩效检视与辅导， 绩效日为每月
5
日。 被 考 核 人
提交KPI达成情况 提交上月工作计划完成情况 提交本月工作安排与计划
999万元
888万元
总算达到目标了， 可以松口气了……
888万元
个人目标——天花板。 容易小富（达标）即安。
个人目标——底线。 每个人都是别人的“鲶鱼”。
8
8
我们的思考（4-3）：绩效管理有何价值？
绩效管理，把“事”和“人”连接起来 直线主管，绩效管理的主导者。
控制/ 管理过程 达成目标
本人承诺：本人对三年目标的达成与成败负全责，愿意接受公司问责处理。 本人签名： 主观签名：
2
2008
2009
2010
2008年度 工作专案 完成时间
2008年度 详细工作 计划
3
18
18
②日常绩效检视与辅导
绩效计划执行/辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理 的过程。
• • • • • • • • • • 对达成目标的承诺 和上级之间的交流 寻求持续性的指导 收集和分享绩效信息 持续性的自我评价 观察并记录 更新与修订 反馈与指导 提供支持性的资源 强化和激励
每一个人的绩效目标， 都以公司的战略为指引
分 解
支 持
每一个人的工作行动， 都以超越目标为目标。
每一个人的个人利益， 都以公司利益为基础。
实现
11
11
平安绩效管理的基本原则
结果导向
• “结果导向、成败全责”。员工是否达成绩效目 标，是判断其绩效能力的核心标准。
关注过程
• 绩效管理，不仅是事后的考核与评估，更应当通 过对事前、事中的过程管理，帮助员工提升绩效 能力，确保绩效目标最终达成。
予以激励和肯定，提出清晰的个人职业 发展规划，明确更高的目标和要求。 沟通，建立信任 辅导，改变态度。
安分型（差业绩+好态度）
制定明确的、严格的绩效改进计划。
消极型（差业绩+差态度）
重申工作目标，澄清其对工作成果的看法； 确定要淘汰的可以不浪费更多时间
22
22
④绩效结果应用
在平安，员工的绩效结果有着广泛的应用，它至少将影响到薪资调 整、奖金发放、年度评优 人
评估、反馈
20
20
③绩效考核与结果反馈
绩效考核：
年中、年底各一次。 十人成组，横向排名；不足十人，合并排名。 合并考核组排名——
不同业务，分别排名； 不同层级，分别排名； 排名人与被排名人管理跨度，原则不超两级。 合并方案，必须得到本单位主管的确认。
考核组A 12人
2.3万亿
17.5万 超过1000人 近200亿
大 型 化
日益复杂
雇员数量 高级管理干部 人力成本
行业跨度
保险为主
保险/银行/投资
多 元 化
业务线
分支机构 组织形态
3-5个
约2500个 条/块简单
17个
4500左右 矩阵式
4
4
平安的快速发展，首先取决于对“增长”的持续追求。
平安以增长为核心精神，建立清晰的战略目标； 平安倡导的“增长”，有丰富的含义：与市场比、与同 业比、与自己比、力求全方面地实现增长。 平安始终提出具有挑战性的增长计划目标并逐一实现， 呈现鲜明的加速度趋势。
平安绩效管理理念及实践
公司简介
2009年6月
提要
二十四年来，平安集团实现了超越式发展，这首先取决于对“增长”的持续追求。 绩效管理，是公司将增长目标变为现实的核心手段。 通过多年的绩效管理实践，我们逐步形成对绩效管理最核心、基本的认识——
绩效管理管绩效，结果导向，成败全责。 赛跑制评估，激发人员潜能。 建立前端（战略与岗位管理）、后端（结果应用）控制机制，确保管理有效性。
绩效反馈 与面谈
绩效计 划的制 定
绩效计 划执行/ 辅导 绩效考核 与评估
关键保证——最终结果 的有效应用，激活绩效 管理的效力。
重要前提——避免绩 效管理与日常经营 “两张皮”
评估结果的使用
10
10
思考小结 坚持与日常经营更紧密地结合
平安绩效管理，为公司战略目标提供保证，为直线主管日常经营提 供支持，为员工内部成长与竞争提供平台，从而获得最根本的生命力， 受到公司上下高度的关注与重视——