绩效管理案例——中国平安

h
12
后台职员的考核
• 一些后台职位的考核带有一定的主观性， 考核指标依据公司当前的发展和需要而定， 考核结果会结合主管的弹性评价，并和后 台其它模块的员工进行比较
h
13
前线职员的考核
• 前线职位，例如销售等，则以营业额为主 要考核目标
• 分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩 有关，要求利润、营业额两手抓——没有 公司以没有增长的利润或者没有利润的增 长为目标，管理人员既要实现高利润下的 高增长，又要实现高增长下的高利润，两 者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。
考核指标的软硬结合
• 平安对自身愿景有着清晰精确的描述。
• 目标：长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目 标(1-3)年。
• 随着目标期间的缩短，集团整体战略计划 不断趋于具象，最终形成每个业务线的年 度经营目标、关键行动计划、详细行动计 划。其中短期目标每年都需要重新制订、 检视，通过与主管的沟通，确保自己的目 标和公司的战略一致
激励和淘汰
• 排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同 时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名 前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺 和年资等列入考虑。
• 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能 力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高 他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
绩效管理案例研究
中国平安绩效管理机制
h
1
平安简介
• 平安保险，全称为中国平安保险（集团）股份有 限公司，是中国第一家以保险为核心的，融证券、 信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业 务为一体的综合金融服务集团。公司成立于1988 年，总部位于深圳。
• 中国平安在2010年《福布斯》“全球上市公司 2000强”排名中名列第466名，英国《金融时报》 “全球500强”第107名，美国《财富》杂志“全 球领先企业500强”第383名，并成为入选该榜单 的中国内地非国有企业第一
• 近年来，通过稳健经营和持续努力，中国平安不仅实现了“世
界500强”夙愿，更多次获得管理类奖项。仅在2009年上半年，
中国平安就已荣获包括亚太区权威财经杂志《亚洲金融》评选
的“中国区最佳管理企业”，以及《亚洲企业管理》杂志主办
的“2009年亚洲公司治理杰出表现奖”。中国平安保险股份有
限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人
h
2
平安成就
• 10月22日，国内知名人力资源服务商前程无忧发布“2008中国 最佳人力资源典范企业”榜单。作为国内唯一入选榜单的综合 金融集团，中国平安继早前入选“中国最佳人力资源典范企业” 后，再获“最佳招聘管理典范”、“最佳绩效管理典范” 和 “最佳企业培训典范”三个单项大奖，与壳牌中国、上海通用 汽车一道成为获奖数最多的企业。
• 公司将绩效管理放在公司战略的高度。
• 平安致力于通过绩效管理机制，将企业战 略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人， 并建立定期问责反馈与检视的机制，同时 不断强化结果应用的严格管理，从而使绩 效管理有效支撑着公司运营，保证了目标 有效实现
h
6
绩效手段环环相扣
• 通过多年来对各种绩效管理方法的不断实 践，平安发现“横向排名、比例分布、激 励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法， 也最容易被员工理解。这在平安，被形象 地称为“赛跑制”。
• 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排 名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。 连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做 出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其 他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能 的老化现象
• 平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使 过程残酷艰难，最终员工的获h 益是自身市场价值的提高。10
h
11
子公司考核指标的总体特征
• 与本单位业务/财务预算高度匹配；
• 强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场 比、与计划比、与自己比
• 企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度 吻合，强调结果导向、成败全责。
• 根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。
• 除此以外：每月都会有系统跟进员工的完成进度， 主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公 司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己 的绩效目标
周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第9
位。
h
3
评判绩效管理优劣的标准：
• 1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日常 督导与反馈、考核与激励、员工的再发展 计划，绩效管理目的明确；
• 2.绩效沟通贯穿始终，选择合适的管理工具 和方法，使各环节紧密衔接；
• 3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、定 位、任务明确，给予直接管理者充分的授 权、信任和支持。
h
7
横向排名
• 公司采用横向排名制，一年两次对员工的 绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效 考核结束后都有名次，团队始终处于高度 竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进 取，进而促进着公司整体绩效能力的提升
h
8
强制比例分布
• 绩效考核之后，公司会根据考核结果， 按7：2：1对员工的名次进行划分
h
9
h
4
平安的绩效管理体系
• 中国平安的绩效管理体系以平衡积分卡的 理念为指导，充分体现中国平安的“竞争， 激励，淘汰”三大机制。公司目标由上至 下，分解为个人工作目标，由直线上级和 员工讨论制定工作计划。计划的完成情况 员工的个人成长进度为绩效评估的主要依 据
பைடு நூலகம்
h
5
战略高度的绩效管理体系
• 平安三大机制：竞争、激励、淘汰
h
14
平安以结果为导向，绩效结果和员 工的直接、间接利益挂钩，并根据绩 效结果反映出的问题对员工进行培训， 帮助他们更好地进入自己的角色。所 有绩效管理都将进入绩效档案，在调 职、管理人员选拔中，成为参考的第 一标准，也正因此，绩效考核在平安 的员工都得到了高度重视。
h
15
KPI的管理模式
• KPI的设计决定绩效考核的科学合理性 • 强调KPI设计对工作有指导性 • 注重KPI监测管理的时效性 • KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩