六西格玛与人力资源战略
人力资源管理和六西格玛管理
行 委 员会 倡 导 者 流 程 主 管 黑 带 大 师 定 期 进 行
、
、
次正式
，
六 西 格 玛 管 理 也 不 是 万 能 的 灵 丹 妙 药 在 G E n ii 造 神 奇 的 同时
，
评议
、
交流
。
(2 ) 责 任 转 移
：
为 了 确 保 良好 的 业 务 水 平 要
，
另外
一
些 采 用 六 西 格 玛 管 理 的 公 司 则 白 白浪 费 了
一
优 质 监 管 项 目的 标 准 不 变 ； 确 保 流 程 成 功 寻 找 消 除 决 策
不 确定性 的途 径
；
大量 的金钱 和 时 间 还 有
，
些 企 业 虽 然 降 低 了生 产 成 本 却
建立 书面程 序 开发新 的程序或升级现
， ，
没有取得任何实质性 收 益
，
。
有 的程 序 ； 为 保证 有计 划 地 培 训 后 备 操 作人 员 进 行 开 发
。
当前 精 细 管 理 下 的 最 佳 选 择
1 六 西
．
六 西 格 玛 管 理 的 特 点有 ：
格 玛 管理 利 于 协 同工
，
作 多团 队 组
织 机 构的角
正 确 认识 六 西 格 玛 管 理
六 西格玛管理 是
，
一
色
。
为实现 以 质量 为先导
对传统的等级制管理 结构变
、
革
种新的管理 方法
， ，
，
企 业 在 精 细 管 理 理 念 下 对 资 源 管 理 的 解 决 方 案 通 常是
E R P ／M R P II
[整理版]实施六西格玛的目标是什么
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实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。
六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。
现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。
以往经验表明，那些在调查中填写“好”的客户比那些填“极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。
六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。
一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛简介
•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实 施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道 6Sigma推行
六西格玛领导力: 领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛管理法导论
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目 选择
批 定 评 测 评 分 评 改评 控 评 准 义 审 量 审 析 审 进审 制 审
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
均值 拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄, 意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
: 标准偏差，主要描 述一概率分布的离散 程度；
: 均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大, 反之, 亦 然；
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛管理法导论
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方 便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？ 你收集整理一下你上班时间的数ห้องสมุดไป่ตู้，就会 发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围， 尽管有这样、那样的原因。
需要什么
“六西格玛”——GE成功的之道.
“六西格玛”——GE成功的之道GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。
GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。
而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。
巨大的成功吸引了越来越多的追随者。
GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。
这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。
GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。
在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。
训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。
要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。
在GE公司里，还有一支“绿 1带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。
例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。
六西格玛在人力资源方面的准备
六西格玛在人力资源方面的准备6σ战略实施过程的参与者包括客户、绿带、黑带、黑带大师和倡导者。
这种倒金字塔的人员结构如图8－1所示，处于上部的是客户，处于底部的是6σ战略的倡导者，即执行领导。
1．公司外部的参与者：客户6σ质量标准是围绕客户建立起来的，每件事情都是由客户开始，并由其终止。
客户定义了质量和期望。
客户期望成效、可靠、廉价、及时分送、服务和精确的处理程序等等。
客户期望优质，并努力地实现自己的期望。
客户决定了满意度和价值。
客户就是公司实施6σ战略的原因。
但是客户不仅仅只希望道听途说公司已经实施了6σ战略，他们还想亲眼看到和感受到公司全面地实施6σ的丰硕成果。
专门为6σ战略培训员工是公司仅有的一条能让客户满意的途径。
2．公司内部的参与者：推行领导和黑带等6σ的真正实施要靠公司内部的参与者来完成。
6σ需要支柱，这个倒金字塔就是强有力的示范。
在这个支柱中，大部分的要素在公司内部。
从这个三角形产生的倒转关系对于6σ渗透到一个组织的方式具有很强的借鉴意义。
在金字塔的底层，是6σ的倡导者或推行领导，起支持和平衡结构的作用。
虽然数量很少，但是他们的内部意图和决策的权责都为成功打下了十分坚实的基础。
没有领导，6σ就没有来自高层、中层的管理支持。
这种支持在一个环节被破坏，倒三角结构就会倒塌，6σ也就会失败。
在推行领导之下，是黑带大师和黑带等，他们是战略的具体执行者和实施者。
其中，黑带大师指导黑带和绿带，协助执行领导确认项目的提升。
黑带承担了顾问、教学、培训和传授等方面的任务。
黑带以下为绿带。
6σ在公司内部的参与者，包括执行领导、黑带大师、黑带和绿带，这些角色的具体分析将在后面的章节再做详细地展开。
推行领导和黑带大师1．推行领导推行领导是6σ战略的倡导者，为整个6σ战略的实施负责。
他们从管理的角度理解6σ的内在哲学、原理和实践，同时他们也懂得有效地交流技巧。
推行领导是使策略运转和支持整个三角形的关键力量。
推行领导的主要任务是提供资源、方向，帮助解决各项目中之间所遇到的资源和协调方面的问题。
(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用
（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。
GE且不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。
GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
用六个西格玛管理人力资源于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。
而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。
GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。
人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。
当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。
招聘周期肯定是周期越短越好。
假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。
公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种原因，会找到关联原因，提高工作质量。
招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。
GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。
招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。
于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。
通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。
六西格玛管理的计划和实施
六西格玛管理的计划和实施6SIGMA管理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为根据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化与操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场竞争的能力与实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心与以数据为根据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，务必具备长远进展规划准备参与全球竞争；第二，务必具有一个比较扎实的管理基础；第三，务必拥有一支素养比较高的员工队伍；第四，务必能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，务必在企业的长远进展规划中表达。
根据摩托罗拉与通用电气的经验，通常需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不一致进展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
如今可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
比如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进与操纵的各类项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从下列几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）与6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
运用精益六西格玛提升人力资源管理水平(李旭东)
评审论文运用精益六西格玛提升人力资源管理水平李旭东西昌钢钒公司人力资源部摘要：精益六西格玛作为客户驱动下持续改进的一种管理模式，经过二十余年的不断发展完善，已经成为衡量企业管理水平的重要标志。
它不仅仅是改变了传统的管理思维和管理模式，更将持续改进、追求完美、全员参与的文化注入到企业的灵魂，使之成为企业战略目标和核心竞争力的重要组成部分。
本文在分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中常见的现实问题，从目标定义、数据采集、流程分析等多个角度，探讨在具体工作中如何科学运用精益六西格玛管理方法和工具，进一步挖掘和发现人力资源管理中的潜在问题，进而通过对关键因子的改善和管理流程的优化，有效提升人力资源管理水平。
关键词：精益六西格玛提升人力资源管理水平0引言精益六西格玛(LSS)是将精益（Lean）思想和六西格玛（Six Sigma）的方法论和工具融合在一起的流程改善方法论。
精益聚焦于消除浪费和改善速度，六西格玛聚焦于减少变异和提升质量。
精益六西格玛是两者的有机融合，是一套结合方法论、工具和技术的严密体系，可以应用于企业从交易、服务、制造到管理的全部流程，并产生巨大的经济效益和文化影响力。
自摩托罗拉（Motorola）在二十世纪八十年代后期开始尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题开始，经过通用电气（GE）、丰田（TOYOTA）、三星(SAMSUNG)的不断创新、完善和发展，已经有越来越多的公司将精益六西格玛运用在企业管理中，并取得了显著成效，这其中不乏西门子（SIEMENS）、戴尔(DELL)、飞利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、爱立信（ERICSSON）、英特尔（INTEL）、宝马（BMW）等世界知名企业。
作为企业管理体系中的重要一环，人力资源管理也完全适用于精益六西格玛的管理方法和工具，并借助精益六西格玛管理进一步优化流程、提升效率、改善文化，最终实现企业的战略目标。
本文在认真分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中的常见问题，运用精益六西格玛的DMAIC（是指由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法）工具，探讨如何在具体工作中进一步优化人力资源管理。
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六西格玛(6σ)与战略人力资源Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6 sigma意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。
早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。
一九九一年，GE公司前任副总裁劳伦斯•帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于九四年开始实施六个西格玛理论。
据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。
九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。
GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里•雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。
”十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。
将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后，罗拉公司摩托罗拉在5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率) 时，节省下的费用高达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。
随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。
自1986年到1997年，摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6sigma水平，销售上升了5.05倍，利润上升了6.03倍，股票上升超过七倍，总共获得了160亿美元的净效益。
一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础，在我们公司仍然是一项基本行动，同时它也得到其它好公司的采用。
”但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气（GE）。
作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。
除此之外，韦尔奇还大胆提出，通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。
据估计，GE在开始实施六西格玛时只有3西格玛水平，22个月以后，GE也只达到了3.5西格玛的水平，即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。
尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在，韦尔奇还是果敢地在GE最大的一个部门——GE金融服务集团大胆地推行六西格玛。
他期望通过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40％的节约率。
为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯•法托利，一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师，担任GE金融服务集团副总裁兼质量控制官。
法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。
他老是问我和其他的人，‘你训练出了几个黑带大师？’‘他们现在干什么项目？’‘结果如何？’等一些十分尖锐的问题。
”在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。
在激烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的GE集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。
以前，GE金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。
在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。
统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。
其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。
所有的工序，包括电话应答、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下，既达到99.9997%的精确度。
因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工，都要采用工程师那样的行事方式。
这样一来，重新训练劳动力成为GE人力资源工作的重中只重了。
因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。
假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。
另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得要成功地主持二十余个质量控制项目。
在GE公司，除“黑带”之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。
资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。
而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(能力或技能)，或者拥有某些关键知识（或核心技能），处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。
如上文所述通用电气延聘法托利的事例，便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的鲜明特征。
管理的连贯性，要求企业为了获得可持续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段，应该具有前后一致的连贯性。
在战略人力资源管理中，绩效管理显得尤其重要。
战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。
前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。
此二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部企业的发展战略相契合，而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。
例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。
这里需要特别强调的有两点：首先，所谓考核，应该是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。
统计分析表明，各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作，需要岗位任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。
再次，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，如果生硬照搬“标准量化”考核，那么最终难免会使“绩效考核”沦为“行为考核”。
绩效管理体系的难点在于，确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。
韦尔奇领导的GE之所以能够取得了长盛不衰的辉煌业绩，无不与它所采用的近乎“活力曲线”的“20∶70∶10”的高战略人力资源绩效管理体系有关。
年轻的高级副总裁加里•雷纳，在GE是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物，他说：“六西格玛这种进步不是凭空说的，而是有数字为证的。
全面质量管理听起来很虚，许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之。
” 六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最佳实践法和日本式的质量控制手段，主要在于它严格依照数据采集的统计分析为依据来细分管理活动，尤其遵守顾客的要求，特别是对顾客有帮助的要求加以高度地重视，而且还以此为依据来找出误差的根源，并最终加以解决问题。
在华尔街发表的一份关于GE的研究报告指出：“采用六西格玛的公司一般资金周转快，研发部门的效率高，新产品发展快，顾客满意度高。
”正是以数据为基础，其实践者叫做“黑带”的六西格玛，约翰•韦尔奇几乎就是凭借这一追求完美无暇的最新质量管理模式，辅之于全新的战略人力资源理念，将位于康涅狄格州的GE公司发展成为世界上最有价值的企业。
周到的服务，那简直是难以想象的。
20.3.2020.3.203.20.202022:5822:58:4322:58军队无放任，学校无放任，此今日世界各共和国之道例。
军队放任，则将不能以令，学校放任，则师不能以教；将不能令则军败，师不能教则学校败，其为国忠，莫此之尤。
速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。
二〇二〇年三月二十日星期五3/20/2020 10:58 PM光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。
获得成功有两个重要的前题:一是坚决，二是忍耐。
Friday, March 20, 2020March 20, 2020喷泉的高度不会超过它的源头;一个人的事业也是这样，他的成就绝不会超过自己的信念。
患难可以试验一个人的品格，非常的境遇方才可以显出非常的气节;风平浪静的海面，所有的船只都可以并驱竞胜。
命运的铁拳击中要害的时候，只有大勇大智的人才能够处之泰然。
3.20.20203.20.202022:5822:58:44企业发展需要的是机会，而机会对于有眼光的领导人来说，一次也就够了。
发展和维护他们的家;至于女子呢?则是努力维护家庭的秩序，家庭的安适和家庭的可爱。
这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。
March 20, 2020最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。
3/20/203/20/20请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。
20-Mar-203.20.20203/20/2020 10:58 PM自觉心是进步之母，自贱心是堕落之源，故自觉心不可无，自贱心不可有。
涓滴之水终可磨损大石，不是由于它力量大，而是由于昼夜不舍的滴坠。
只有勤奋不懈的努力才能够获得那些技巧，因此，我们可以确切地说:说:不积跬步，无以致千里。
3.20.202022:5822:58:44做人低三分，做事高三分。
二〇二〇年三月二十日星期五创新就是创造一种资源。
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
省钱就是挣钱。
二〇二〇年三月二十日如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。
2020年3月20日星期五3岁前后严格管理，做孩子的家长；13岁前后逐步放手，做孩子的朋友。
有效的教育是先严后松，无。