精益六西格玛_GE的管理战略
“六西格玛”——GE成功的之道
“六西格玛”——GE成功的之道GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。
GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。
而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。
巨大的成功吸引了越来越多的追随者。
GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。
这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。
GE 公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。
在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。
训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。
要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。
在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率； 等等。
例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。
以下是三个经典的六西格玛案例。
1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。
在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。
六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。
2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。
公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。
GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。
GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。
3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。
美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。
例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。
美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。
以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。
这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。
无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。
企业管理中的精益生产和六西格玛
企业管理中的精益生产和六西格玛在企业管理中，精益生产和六西格玛是两个非常重要的概念和方法。
它们旨在帮助企业提高效率、降低成本、提升质量，从而实现持续的优化和发展。
精益生产，也被称为精益制造，最早起源于丰田汽车公司。
它的核心理念是消除浪费，通过最小化不必要的活动和资源的使用来提高效率。
精益生产注重避免无意义的等待时间、运输成本和库存积压，从而提高整个生产过程的流畅度。
它追求的是实现客户价值，而不仅仅只是追求高产量。
与精益生产相比，六西格玛更注重的是质量管理和问题解决。
六西格玛源于摩托罗拉公司，在20世纪90年代由通用电气公司引入到企业管理中。
它的目标是减少缺陷和变异性，提高过程的稳定性和可预测性。
六西格玛通过数据分析和统计方法来识别和解决问题，从而实现过程的优化和质量的提升。
虽然精益生产和六西格玛在理念和方法上有一定的差异，但它们的目标是相同的：提升效率和质量。
而且，在实践中，这两者往往是相辅相成的，可以结合使用来取得更好的效果。
在实施精益生产和六西格玛的过程中，企业需要全员参与，并且要进行持续的改进。
这对企业来说可能是一个挑战，因为它需要对现有的工作方式进行改变，并且需要充分的培训和支持。
但是，一旦企业建立起了精益生产和六西格玛的文化，就能够实现持续的改进和优化，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
精益生产和六西格玛的应用范围不仅限于制造业，也可以拓展到服务业和其他领域。
例如，在医疗领域，精益生产和六西格玛可以帮助医院提高患者的治疗结果和满意度，减少医疗错误和住院时间。
在电子商务领域，它们可以帮助企业提高订单处理效率，减少退货率和客户投诉。
值得一提的是，虽然精益生产和六西格玛可以带来显著的效益，但在实施时需要注意一些潜在的问题。
例如，企业可能会面临员工抵触情绪和文化转变的困难。
此外，某些环境因素和特定行业的要求也可能会对它们的应用提出挑战。
因此，在实施之前，企业应该对其自身状况和需求进行全面的评估，并制定适合的计划和策略。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
精益六西格玛管理
精益六西格玛管理精益六西格玛管理是一种综合了精益生产和六西格玛方法的管理体系，旨在通过减少浪费和质量缺陷来提高组织的效率和竞争力。
它强调对业务过程进行持续改进，使组织能够实现更高的生产效率和质量水平。
精益六西格玛管理基于两个关键理念：精益生产和六西格玛。
在精益生产理论中，重要的是减少浪费，包括时间浪费、能源浪费、原材料浪费等。
通过消除浪费，企业可以提高生产效率，提高质量，降低成本。
而六西格玛方法则强调通过统计方法分析和改进业务过程，以减少缺陷和错误。
这两个方法的结合，可以为企业提供全面的管理方法和工具，以实现更高的质量、效率和竞争力。
精益六西格玛管理的实施过程包括以下几个步骤：1. 识别价值流和创造价值的步骤：这是第一步，企业需要分析业务过程，识别出哪些步骤是创造价值的，哪些步骤是浪费的。
通过定位和消除浪费，企业可以提高生产效率和质量。
2. 分析业务过程的变动：企业需要分析业务过程中可能发生的变动，并依据六西格玛方法的原则，在各个环节进行数据收集和分析。
通过统计方法，找出业务过程中的瓶颈和缺陷，并进行改进。
3. 设置指标并监控：企业需要根据分析结果设置指标，以监控业务过程的表现。
通过追踪和监控指标，企业可以及时发现问题，并采取措施进行改进。
4. 持续改进：精益六西格玛管理的核心是持续改进。
企业需要建立一套改进机制，通过不断地优化业务过程，实现效率和质量的提升。
通过实施精益六西格玛管理，企业可以获得许多好处。
首先，它可以帮助企业提高生产效率和质量水平，减少浪费和缺陷。
其次，它可以提高组织的竞争力，使企业能够在市场上获得更大的份额。
此外，精益六西格玛管理还可以帮助企业降低成本、提高客户满意度，创造更多的价值。
总之，精益六西格玛管理是一种综合的管理方法，通过减少浪费和改进业务过程，帮助企业提高效率和质量水平。
它需要企业积极参与和持续改进，以实现可持续的发展和竞争优势。
精益六西格玛管理是一种综合了精益生产和六西格玛方法的管理体系，旨在通过减少浪费和质量缺陷来提高组织的效率和竞争力。
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
(六西格玛管理)西格玛管理
（六西格玛管理）西格玛管理什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统壹的定义。
下面是壹些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是壹种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生于接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来见，乃是要提供壹个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司且没有足够的资本和我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，于佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“于通用电器的进展过程中，我们有壹项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会于4年内将我们的生产方式引至壹个卓越的层次，使我们无论是于产品制造仍是于服务方面的缺陷或疵暇均低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的壹次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每壹位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至壹个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，且且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此壹来，我们自然就会成为他们最有价值的惟壹选择。
”我们能够把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业于运营上的成功且将其运营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的运营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。
六西格玛在GE
六西格玛在GE1. 简介六西格玛是一种管理方法和战略，旨在通过连续的质量改进来提高组织的运作效率和产品质量。
这种方法起源于1980年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出。
六西格玛的核心理念是通过减少变异和消除缺陷来提高质量，同时也可以帮助组织提高效率和降低成本。
GE是全球领先的多元化科技企业，也是六西格玛的成功应用者之一。
本文将介绍六西格玛在GE的应用情况和效果。
2. 六西格玛在GE的历史GE在1995年引入了六西格玛方法，并且将其作为一种持续改进的工具来应用。
GE的前CEO杰克·韦尔奇在推动六西格玛在公司的应用中起到了重要的作用。
他认为，六西格玛是实现GE战略目标的关键方法之一，可以使公司实现卓越的业绩和可持续的竞争优势。
在GE的实施过程中，六西格玛被应用于公司的各个方面，包括生产、运营、销售和服务等。
通过对公司内外过程的分析和改进，GE成功地提高了质量水平，降低了成本，并提高了客户满意度。
GE还建立了一套完整的六西格玛培训和认证体系，确保每个员工都能掌握和应用六西格玛方法。
3. 六西格玛的工具和方法在GE中，应用六西格玛的过程通常包括以下几个步骤：3.1 定义在六西格玛中，首先需要明确问题和目标。
这包括确定关键的业务指标，并制定实现这些指标的具体目标和时间表。
3.2 测量通过收集和分析数据来评估当前的过程性能。
这涉及到确定关键业务指标的测量方法，并建立合适的数据收集系统。
3.3 分析在分析阶段，借助统计工具和方法来识别问题的根本原因。
通过分析数据，可以找到导致问题的关键因素，从而为改进提供指导。
3.4 改进在改进阶段，根据分析结果制定和实施改进计划。
这可能涉及到改进流程、优化资源配置、减少浪费等等。
3.5 控制最后，通过建立稳定的控制系统来确保改进结果的持续。
这包括制定并实施适当的控制措施，以便及时发现和纠正问题。
4. 六西格玛在GE的效果GE在应用六西格玛的过程中取得了显著的成果。
根据公司公开的数据，六西格玛的应用使得GE在质量和效率方面取得了显著的提升。
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在GE前CEO杰克·韦尔奇领导下，通用电气公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列为其3大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），并在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
从2005年开始，GE逐步将精益的思想和工作方式与六西格玛思想相结合。
精益六西格玛也逐渐从一种单纯的质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。
精益六西格玛为GE带来了巨大的变化，提高了效率和顾客满意度，给顾客和股东带来了巨大收益。
一、精益六西格玛的概念（一）六西格玛六西格玛（SixSigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的。
1996年，杰克·韦尔奇在GE公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，并称之为GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。
笔者体会6σ是一种理念、是一种语言、是一种文化、是一种工作方法。
1.六西格玛是一种理念西格玛（以希腊字母小写的“σ”表示，也写为Sig-ma）在统计学上是指“标准差”，表示一组数据分布的分散程度的特征值。
σ值越小，表明数据分布越集中；σ值越大，则表明数据分布越分散。
当达到6σ水平时，产品/业务过程合格率高达99.99966%(也称“五九”水平)，缺陷率仅为3.4ppm，近乎完美。
但是，从统计学的角度而言，不可能存在完全绝对的“零不合格过程”，只能通过过程的持续改进，向零不合格过程逼近，即所谓“零不合格过程”的概念。
我们不能只从数据上简单化地理解6σ，要把它作为一种理念，因为行业的差距是很大的，比如钢铁行业的许多技术指标无法与航天领域进行简单的比较。
对于钢铁行业产品而言，在一些过程指标上(如线材头尾部分的尺寸控制精度)实现100万个中3.4个缺陷是可望不可及的，如果能实现的话，高昂的成本将可能使其市场售价超过黄金价格。
因此，6σ在制订具体目标时，要考虑经济成本等综合的指标。
它是一种超严质量水平的理念、追求完美的理念。
2.六西格玛是一种语言企业越大、流程越复杂，则管理的难度也越大、效率越低下，不同专业、部门间沟通越突出。
其实很多矛盾是一种缺乏共同语言的表现。
如果每个部门、每个员工都用一种共同的语言———．6σ，则沟通的效率会极大地提高。
6σ管理是一套复杂的系统，需要分层次地进行专业的培训，而且还要持之以恒地在运用中不断学习与提高。
因此，要求每个员工，从管理层到操作层，都需要掌握不同程度的6σ专业知识。
有了共同的6σ语言，增强了每个员工追求的一致性，大量协调性的、限制性的规章制度和行为将极大地简化，从而极大地降低了管理成本。
3.六西格玛是一种文化境界（1）管理“量化”文化传统企业管理定性研究多，定量研究少，决策或效果的判断，量化的因素不够，拍脑袋的比重较大。
这不精益六西格玛———GE的管理战略□刘杰35冶金管理2008年第11期冶金管理2008年第11期六西格玛组织资源配置冠军（兼职）所有业务领导人黑带大师（MBB ）500黑带（BB ）5000绿带（GB ）100000与六西格玛相关的人100%表1GE 六西格玛组织是因为没有认识到“量化”的重要性，而是“量化”过程难度大，要求工作更精细。
同时这个过程专业性很强，需要所有的成员都要掌握相应的知识。
6σ中有很多诸如minitab 等工具进行量化的分析工作。
（2）效率文化6σ在测量阶段即开始研究流程中的非增值环节。
其目的是提高效率，避免无意义的流程浪费，6σ能够效率文化体现到每一项具体的工作中去。
（3）自我超越的文化6σ超严质量水平和追求完美的理念，需要通过改善心智模式、建立共同远景、团队学习和系统思考，这一过程，是创建学习型组织、使企业克服智障、永葆青春活力的一条很好的路径，对于个人还是企业，都是一次实现自我超越的机会。
4.6σ是一种工作方法六西格玛有两种常用方法，一种是在现有产品或流程中减少缺陷，使用“DMAIC ”方法，即定义（Define)、测量(Measure)、分析（Analyze)、改善（Improve ）、控制（Control ）。
另一种是在设计新产品或流程时，使用“DFSS ”方法，即DesignForSixSigma 。
（二）精益精益的概念来源于丰田生产方式（ToyotaProduc -tionSystem 简称TPS ）。
1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式--改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益（Lean ）、精益生产的概念。
精益的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。
精益的基本理念：就是提供给客户这样的产品，客户需要的东西、在客户需要的时候、利用最少的资源。
精益的基本方法：VSM （价值流图）、5S （整理、标准、清扫、简化、持续）、杜绝七种浪费（7Waste ）、群策群力（ActionWorkout ）。
（三）精益六西格玛精益思想强调时间，六西格玛强调质量。
六西格玛+精益=“精益六西格玛”，意味着做得更好、更快！将精益生产与六西格玛结合起来，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现企业经济效益最大优化。
二、精益六西格玛在GE 的应用1.六西格玛在GE 应用的两个阶段六西格玛在GE 经历了两个阶段，第一个阶段是从1996年到2001年老杰克·韦尔奇在任期间，第二个阶段从2001年杰夫接任CEO 开始至今。
在第一个阶段内，尤其在初期，GE 对于六西格玛培训不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。
那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC 每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。
参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。
第二个阶段从2001年杰夫接任CEO 开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而“911事件”以及一系列大公司财务丑闻之后，GE 面临商业环境的压力也比以前大了。
绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试，项目仍然要求做。
黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。
绿带和黑带的认证流程更加规范化，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。
2.GE 六西格玛BB （黑带）的特点GE 是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。
GE 招聘最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能迅速成长。
这些BB （黑带）其实起到了人材库的作用。
与其他企业相比，GE 的六西格玛黑带有两个明显的特点：黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。
由于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时候，会长远考虑这个人将来能否担当起领导的重任而综合衡量，而不是选择纯技术型的人材当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。
黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖范围深入调查。
所以尽管有些黑带36冶金管理2008年第11期图3GE 精益六西格玛运作模型图2GE 精益六西格玛组合工具在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。
这也是GE 不拘一格，广泛推行六西格玛的成功因素之一。
3.精益六西格玛应用于产品研发、营销、生产运营等领域目前，GE 主要将精益六西格玛推广到新产品开发、信息到客户下订单、出订单到交货三个流程，关注从客户开始到客户结束，贯穿始末的价值链方法，而不局限于供应链的一段。
GE 的这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。
关键在于从客户开始到客户结束，这样才能真正了解到客户的满意度。
三、GE 推行精益六西格玛的启示精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。
实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。
1.高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。
可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。
2.实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节根据GE 等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。
通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言———六西格玛文化。
3.在实践中发展六西格玛管理方法坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。
精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。
鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。
4.配套政策支持推行精益六西格玛管理是一项系统工程。
GE 的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。
所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。
为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。
（作者单位：鞍山钢铁集团公司管理创新部）37。