运用精益六西格玛提升人力资源管理水平(李旭东)

评审论文运用精益六西格玛提升人力资源管理水平李旭东西昌钢钒公司人力资源部摘要：精益六西格玛作为客户驱动下持续改进的一种管理模式，经过二十余年的不断发展完善，已经成为衡量企业管理水平的重要标志。

它不仅仅是改变了传统的管理思维和管理模式，更将持续改进、追求完美、全员参与的文化注入到企业的灵魂，使之成为企业战略目标和核心竞争力的重要组成部分。

本文在分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中常见的现实问题，从目标定义、数据采集、流程分析等多个角度，探讨在具体工作中如何科学运用精益六西格玛管理方法和工具，进一步挖掘和发现人力资源管理中的潜在问题，进而通过对关键因子的改善和管理流程的优化，有效提升人力资源管理水平。

关键词：精益六西格玛提升人力资源管理水平0引言精益六西格玛(LSS)是将精益（Lean）思想和六西格玛（Six Sigma）的方法论和工具融合在一起的流程改善方法论。

精益聚焦于消除浪费和改善速度，六西格玛聚焦于减少变异和提升质量。

精益六西格玛是两者的有机融合，是一套结合方法论、工具和技术的严密体系，可以应用于企业从交易、服务、制造到管理的全部流程，并产生巨大的经济效益和文化影响力。

自摩托罗拉（Motorola）在二十世纪八十年代后期开始尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题开始，经过通用电气（GE）、丰田（TOYOTA）、三星(SAMSUNG)的不断创新、完善和发展，已经有越来越多的公司将精益六西格玛运用在企业管理中，并取得了显著成效，这其中不乏西门子（SIEMENS）、戴尔(DELL)、飞利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、爱立信（ERICSSON）、英特尔（INTEL）、宝马（BMW）等世界知名企业。

作为企业管理体系中的重要一环，人力资源管理也完全适用于精益六西格玛的管理方法和工具，并借助精益六西格玛管理进一步优化流程、提升效率、改善文化，最终实现企业的战略目标。

本文在认真分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中的常见问题，运用精益六西格玛的DMAIC（是指由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法）工具，探讨如何在具体工作中进一步优化人力资源管理。

1以数据为基础，将传统人力资源管理的定性数据提升为精益六西格玛管理的标准化定量数据传统人力资源管理在项目定义、目标设定、数据采集等过程中存在量化度、可测量程度以及可信度不足等问题，由于偏重于定性分析，可能会带来目标不清晰、数据失真、数据信息量不足等一系列问题，从而导致流程分析的方向偏差，最终导致人力资源管理系统的低效化、无效化甚至是负效化运行。

因此，必须在数据的基础上，将传统人力资源管理中的定性分析提升为精益六西格玛管理的标准化定量分析。

1.1对人力资源目标进行客观性、规范性描述，将定性目标转化为定量目标精益六西格玛对目标的设定遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）），简单来说，就是从上述五个维度对目标进行描述或规范：（1）目标必须是具体的（2）目标必须是可以衡量的（3）目标必须是可以达到的（4）目标与其他目标具有一定的相关性（5）目标必须具有明确的截止期限按照上述五项要求设立目标并加以规范，在人力资源管理中就可以避免出现目标表述混乱，目标无法衡量，实际效果无法评估等问题。

以某单位培训年度工作计划中的目标设定为例来比较一下传统人力资源管理与精益六西格玛管理在目标设定上的差异：（1）传统人力资源管理下设定的培训年度工作目标被描述为：“大力开展各层级培训工作，全面提高员工素质”。

（2）精益六西格玛管理下设定的培训年度工作目标则是这样进行描述：“以65个公司级培训项目为核心，结合各二级单位自定的342个自定培训项目，到2014年末，在生产操作岗位序列，将具备高级工及以上技能等级人员比例从现有的35.6%提高到48%；在管理及工程技术岗位序列，将具备中级及以上专业职称等级人员比例从现有的27.8%提高到37%；确保公司完成2014年控亏6.5亿元目标”。

比较上述两种对目标的描述方式，可以发现精益六西格玛管理对目标的描述有具体、可测量的目标值，有明确的完成时间要求，在实施过程中，对于实际完成的结果可以和目标值进行动态比较分析，随时掌握目标进度，可在多个维度对实施结果进行客观评估，具有较好的引导性与可操作性，明显优于传统人力资源管理下对目标的定义和描述。

1.2尽可能扩大数据信息量，将采集离散型数据转化为采集连续型数据数据是精益六西格玛管理中的核心要素，也是进行系统分析的基础，所有的目标定义、问题描述、流程分析以及关键变量的查找与改善，都建立在数据分析的基础之上。

传统人力资源管理中采集的数据一般是离散型数据（只能用自然数或整数单位计算的数据，一般通过计数方法取得），这种数据存在信息量小、精确度不高或采集不完整，数据之间缺乏相互印证等问题，直接导致后期数据分析工作无法深入开展，最终将分析结果引向错误方向。

精益六西格玛要求尽可能采集连续型数据（在一定区间内可以任意取值的数据,其数值是连续不断的,相邻两个数值可作无限分割后仍然有意义，即可取无限个数值，一般通过测量方法获得），这种数据的特点是信息量大，可使用先进的测量工具取得，数据之间的逻辑性强，可相互印证，数据的利用价值高，可充分进行数据挖掘和数据分析。

以某单位对迟到、早退的考勤数据采集为例。

按照传统人力资源考勤管理思路，先对迟到、早退进行定性，即：距正常上班时间晚半小时到岗为迟到，距正常下班时间早半小时离开为早退；再对员工迟到、早退进行计数（这样采集出来的数据为典型的离散型数据），最后，再将计数结果运用于对员工的考核。

这样的方式表面上看起来也比较规范科学，但是如果要利用这些数据对员工迟到、早退的规律、特点以及动机再作进一步分析，就会发现由于数据本身所能提供的信息量过小，无法进行有效的深入分析。

而按照精益六西格玛的管理思路，则需要将对员工迟到、早退的简单计数扩大到统计迟到、早退的日期，迟到、早退的时点，迟到、早退时点与正常上下班时点之间具体的差距以及迟到、早退员工的单位（部门）、岗位类别甚至年龄、工龄。

这样，我们就可以通过相关统计工具分析出：（1）员工在哪一段时期比较容易出现迟到、早退；（2）迟到、早退的严重程度（是普遍现象还是个别现象；迟到、早退是在10分钟以内还是在10分钟以上）；（3）哪个单位（部门）的员工更容易发生迟到、早退；（4）哪个岗位的员工更容易发生迟到、早退；（5）是新员工还是老员工更容易发生迟到、早退；……从上述分析可以发现，采集的数据越是详细、科学、量化，则可进行分析的角度就更多，分析内容就更加详实、深入，更容易挖掘出数据背后的原因、动机，也更容易找到解决问题的思路和方法。

1.3在流程分析中，一定要对自变量进行科学的量化赋值，通过多次排查确定关键因子在具体工作中，传统的人力资源管理也会针对流程进行分析，以查找问题的主要原因，并针对该因素进行优化以改善结果。

但是由于缺乏科学的量化措施，传统的分析方法很容易被浮在问题表面上的各种次要因素所迷惑，难以准确找到问题的根本所在。

如果具体问题中的自变量较多，流程复杂，采用传统的分析方法往往会迷失方向，最终导致作出错误的判断。

精益六西格玛对数据的量化要求可以有效还原数据的真实性，使流程分析避开次要因素的干扰，挖掘出埋藏在迷雾深处的关键因子，保障流程分析的客观性和科学性。

以人力资源管理中经常开展的员工离职率分析为例。

由于员工离职的原因较为复杂，并且显性原因和隐性原因相互交叉，主要原因和次要原因相互影响，离职率分析属于一个较为典型的复杂流程分析。

传统人力资源管理对离职率的分析一般通过离职谈话或离职调查对员工离职原因进行分类（主要原因、次要原因），并通过对各类离职原因进行计数，统计离职原因的出现频率，以此来确定造成员工离职的关键因子，再进行风险评估后采取相应措施加以改善。

但这样的分析由于缺乏定量数据的支撑，分析结果可能存在较大风险，有时甚至和真实原因完全相反。

以下是某单位针对员工离职倾向所作的一个调查：目前本单位有15名员工存在离职倾向，目前排名第一、第二的主要离职原因分别是：（1）目前收入与预期收入相比偏低。

（被8人列为主要原因，占比53%；被3人列为次要原因）（2）职业生涯发展不理想，晋升空间有限。

（被3人列为主要原因，占比20%；被6人列为次要原因）按传统人力资源管理方式分析，在可能离职原因排名顺序出来之后，首先要针对排名第一的能离职原因进行分析，是否本单位岗位收入水平低于市场上行业平均水平，是否需要进一步提高这些员工的收入水平。

但是奇怪的是通过比较发现本单位的岗位收入水平已经普遍高于了市场上行业平均水平，为什么收入还会成为离职原因之首呢？通过重新设计问卷，请有离职倾向的员工对本人认为的各类离职原因根据影响程度从轻微到严重（取数值1到10）进行赋值，这一次统计的结果发生了有趣的变化：（1）目前收入与预期收入相比偏低，赋值总和为48分。

（被8人列为主要原因，赋值总和为37分；被3人列为次要原因，赋值总和为11分）（2）职业生涯发展不理想，晋升空间有限，赋值总和为65分。

（被3人列为主要原因，赋值总和为26分；被6人列为次要原因，赋值总和为39分）为什么在这次调查中收入问题对离职的影响程度总得分数反而会明显低于晋升问题对离职的影响程度总得分数呢？通过进一步深入调查，了解到收入问题的实质是部分员工因为上层职位有限，长期缺乏岗位晋升，导致对收入不满。

而一开始员工本人也认为自己的不满是来源于收入偏低，而通过对收入与晋升进行赋值，这才认识到其实自己不满的是单位设计的职业发展途径不畅。

因此，解决问题的关键因子是晋升机制，改善的重点不是盲目提高岗位的收入待遇，而是根据不同岗位序列的特点，尽快建立和完善有效的员工成长晋升机制。

2以系统分析为核心，将传统人力资源管理的单因素简单分析提升为精益六西格玛的综合性体系分析传统人力资源管理在流程分析过程中，对自变量的定义、描述以及赋值等方面存在简单化、理想化的特点，对于复杂流程的分析往往流于片面化和表面化，而精益六西格玛通过建立标准的潜在失效模式与后果分析体系（简称FMEA：Failure Mode and Effects Analysis）,对造成结果的所有自变量从严重程度(S)、发生频度(O)、探测度(D)三个维度进行量化评价，以三者的乘积确定自变量的风险系数（简称RPN：risk priority number)，在以此确定流程中关键自变量的基础上，通过进一步分析以聚焦有效的改善方向与方法，并允许对改善结果进行客观比较和量化评估。