提升国企人力资源管理水平的探索与实践
创新国企人事档案管理提升人力资源管理水平
创新国企人事档案管理提升人力资源管理水平一、干部人事档案工作的重要性1.做好企业的人岗配置的重要依据一家企业中，人资岗位经常是专人专岗，在一些人资数据的流通性上，常因分工不同，数据无法得到有效地流通，导致多人重复做一件事。
如果实现干部人事单档案数字化，将一些关键、常用的有效信息进行资源共享，能大力提高干部工作的效率和有效性。
一是减少人资部门各岗位的工作量，二是能避免出现分工不均的情况，提升人资工作的效率。
2.作为设计人才梯队的基础数据根据企业过去的发展情况，每年将干部人事档案归整并录入档案系统中，形成劳动用工汇报，对干部人事档案信息进行整合和合理化分析，可以帮助企业对现有用工情况进行合理规划，对企业的人才队伍水平和需求进行预判，并对企业未来的用工情况进行合理化总结，形成新的人才梯队配置。
因此，完善干部人事档案，进行数字化归纳，能助推企业更好地发展。
3.为企业选人用人提供有效的数据支撑干部人事档案数据库是企业选人用人的核心数据库，对企业的人力资源管理起到重要作用。
以选人用人为例，《干部履历表》按理应该在5年内不定期更新，以保证干部信息的有效性、及时性、准确性。
通过干部人事档案数据库，可以对员工企业内部员工的情况一目了然，从家庭信息、个人经历上，能根据企业需要和干部的经历进行匹配，全面把握企业整体的运营情况，更好地进行人岗适配，通过档案数字化统计，将人力资源数字化优势发挥出来。
二、干部人事档案管理中存在的问题1.干部人事档案数据失真因体制机制缺乏相关的标准化、制度化和管档人员的认知不足，在一些操作过程中无法保证人事档案信息的准确性。
一是干部人事档案信息交流过程中容易发生资料遗失和缺损，且一旦遗失原件将很难补齐或者复原。
二是干部人事档案资料没有及时更新，直接或间接导致单位员工的档案信息不完善，使得档案记载内容与实际情况不吻合，影响后期的人力资源管理工作。
2.干部人事档案管理体系机制落后随着档案数字化的发展，企业也面临着许多管理新要求，在制度和管理上要求更加完善。
国有企业人力资源利用率提升浅议
国有企业人力资源利用率提升浅议国有企业在国民经济中发挥着重要的作用，其人力资源利用率的高低直接关系到企业的经济效益和竞争力。
提升国有企业人力资源利用率已成为当前国企改革的重要课题之一。
本文将从国有企业人力资源利用率的意义和现状出发，提出提升国有企业人力资源利用率的措施并进行分析。
1.1 人力资源是企业的核心资源人力资源是国有企业的核心资源，它直接关系到企业的生产经营和管理效率。
人力资源的利用率决定了企业的生产效率和竞争力，直接关系到企业的发展前景和长久生存。
1.2 提高人力资源利用率可以提高企业效益人力资源的利用率越高，企业的生产效率就越高，相应地企业的经济效益也会更好。
提升人力资源利用率可以降低企业的生产成本，提高企业的竞争力，优化企业的经济结构。
提高人力资源利用率还能激发员工的创造活力，提高员工的薪酬水平，提高员工的工作积极性和满意度。
1.3 人力资源利用率的提升是国企改革的重要方向当前，我国国有企业改革面临着诸多问题和挑战，提升国有企业人力资源利用率已成为推动国有企业改革的重要方向。
通过提升人力资源的利用率，可以提高国有企业的竞争力和发展空间，优化国有企业的组织结构和管理模式，推动国有企业向着市场化、专业化和社会化的方向发展。
二、国有企业人力资源利用率的现状2.1 人力资源配置不合理当前，一些国有企业存在人力资源配置不合理的现象，即使在一些企业生产线落后、设备老化的情况下，还过多地侧重于人力投入，导致企业人力资源的利用率偏低。
2.2 员工素质不高一些国有企业的员工素质不高，技术水平较低，缺乏创新意识和创造能力，工作效率较低。
这导致了企业对员工的培训投入增加，而员工的工作能力和素质提升较慢，企业的人力资源利用率也受到了制约。
2.3 基于人情关系的用工模式在一些国有企业中，用工模式往往是基于人情关系以及政治关系的，而非依据员工的实际能力和工作业绩。
这种用工模式不仅会导致企业内部用人不当，浪费了企业的人力资源，也会降低企业的生产效率和竞争力。
国企人力资源管理存在的问题及对策分析
国企人力资源管理存在的问题及对策分析人力资源是企业发展的重要因素，国企作为国家经济的支柱，其人力资源管理更是至关重要。
国企人力资源管理存在着一系列问题，如人才流失、激励机制不足、组织文化不合理等，这些问题不仅影响了国企的发展，也对国家经济产生了负面影响。
需要对国企人力资源管理的问题进行深入分析，并提出有效的对策以改进现状。
一、问题分析1. 人才流失严重国企由于历史和体制等原因，使得国企人才引进机制不够灵活，而且国企内部发展空间和晋升机会有限。
很多有能力和潜力的人才选择离开国企，转投其他行业或者外企，导致人才流失严重，影响国企的发展。
2. 激励机制不足国企的激励机制相对不足，员工薪酬晋升较为低落，导致员工积极性不高，工作动力不足。
国有企业还存在着福利待遇差异大、职级晋升不透明等问题，这也会削弱员工的工作积极性和忠诚度。
3. 组织文化不合理国企的组织文化多为官僚主义和保守，对创新和变革的包容度不高，导致组织创新力不足，难以适应市场的变化。
国企内部的部门间沟通机制不畅，信息不畅通，这也会影响企业的发展和效率。
二、对策分析1. 加强人才引进和培养国企应当加强人才引进机制的改革，注重引进外部人才和内部人才的培养。
建立健全的人才培养体系，为员工提供更多的发展机会和晋升空间，同时提高晋升的透明度和公平性，激发员工的发展激情和归属感。
国企应当完善激励机制，设计更具竞争力的薪酬结构和福利待遇，激励员工的工作积极性和创造力。
建立健全的晋升机制，提升员工的职业发展空间和晋升渠道，提高员工的忠诚度和留存率。
国企应当倡导积极、创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织的创新和变革。
加强内部沟通机制，畅通信息，打破部门壁垒，促进全员参与和共建企业发展。
三、实施对策的建议1. 提高人力资源管理的专业化水平国企应当加强对人力资源管理的重视，提高人力资源管理的专业化水平，招揽高水平的人力资源管理专业人才，为企业的发展提供有力的支持和保障。
加强国企的人才队伍建设和人力资源管理
加强国企的人才队伍建设和人力资源管理加强国企的人才队伍建设和人力资源管理随着中国经济的快速发展，国有企业在国民经济中扮演着重要的角色。
然而，由于一些历史原因和管理不善，国有企业的人才队伍建设和人力资源管理仍然存在一些问题。
为了提高国有企业的竞争力和可持续发展能力，加强国企的人才队伍建设和人力资源管理是至关重要的。
首先，国有企业应该加强对人才的吸引和培养。
要做好人才的吸引工作，首先需要提供具有竞争力的薪酬福利。
国有企业与民营企业在薪酬待遇上存在差距，这使得一些优秀的人才更愿意去其他企业工作。
因此，国有企业应该合理制定薪酬政策，提高薪酬水平，以吸引和留住优秀的人才。
此外，国有企业还应该加大对人才培养的投入力度。
通过建立完善的培训机制和制度，国有企业可以提供更多的培训机会给员工，帮助他们不断提升自己的技能和能力。
国有企业还可以与高校和科研机构合作，开展人才培训项目，为企业输送更多的高层次人才。
通过这些举措，国有企业可以建立起一支高素质、专业化的人才队伍，为企业的发展提供有力支撑。
其次，国有企业应该加强对人力资源的管理。
人力资源管理是国有企业的核心竞争力之一，也是实现企业战略目标的关键。
在人力资源管理方面，国有企业应该注重以下几个方面的工作：首先，加强人才选拔和晋升机制的建立。
国有企业应该建立起公正、透明、科学的选拔和晋升机制，注重绩效考核，将能力和业绩作为晋升的主要依据，提高内部人才的竞争性。
此外，国有企业还应该鼓励和推动内部员工的职业发展，提供晋升和职业发展的平台和机会。
其次，加强员工的激励和奖励制度建设。
国有企业应该建立起符合市场化和激励性的激励和奖励制度，通过薪酬、岗位晋升、荣誉等方式，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和幸福感。
再次，加强对员工的关怀和培养。
国有企业应该建立健全的员工关怀体系，关注员工的工作和生活需求，提供良好的工作环境和人文关怀。
通过关心员工的成长和发展，国有企业可以增强员工的凝聚力和归属感，提高员工的忠诚度和稳定性。
国企人力资源管理存在的问题及对策探索
国企人力资源管理存在的问题及对策探索一、问题概述国企人力资源管理存在的问题主要包括：组织结构僵化、薪酬不公、员工培训不足、晋升机制不完善、员工激励不足等。
二、组织结构僵化1. 原因分析国企在改革开放初期，为了保证生产效率和管理效能，采取了高度集中的组织结构，导致决策权过于集中，难以适应市场变化和人才流动的需要。
2. 对策建议（1）推行分权制度，让各级管理者有更多的自主权；（2）建立灵活的组织架构，适应市场变化和人才流动；（3）加强内部沟通和协作，打破部门壁垒。
三、薪酬不公1. 原因分析国企在过去长时间内实行的是“铁饭碗”制度，导致薪酬水平与个人能力和业绩脱节。
2. 对策建议（1）建立科学合理的薪酬体系，考核标准要与个人能力和业绩挂钩；（2）加强对员工福利待遇的投入，提高员工的生活水平；（3）建立公开透明的薪酬制度，让员工了解自己的薪酬构成。
四、员工培训不足1. 原因分析国企在过去长时间内实行“铁饭碗”制度，导致员工缺乏进一步学习和提高自身能力的动力。
2. 对策建议（1）加强对员工培训的投入，提高员工专业技能和综合素质；（2）建立完善的职业发展规划体系，为员工提供更多晋升机会；（3）推行“学习型组织”理念，鼓励员工持续学习和不断创新。
五、晋升机制不完善1. 原因分析国企在过去长时间内实行“铁饭碗”制度，导致晋升机会有限。
2. 对策建议（1）建立公平公正的晋升机制，让优秀人才得到更多机会；（2）推行竞争上岗制度，增加晋升渠道；（3）注重人才引进和留用，吸引更多优秀人才加入企业。
六、员工激励不足1. 原因分析国企在过去长时间内实行“铁饭碗”制度，导致员工缺乏进一步提高自身能力和业绩的动力。
2. 对策建议（1）建立科学合理的激励机制，让员工有更多的获得感和归属感；（2）注重对员工的精神激励，让员工感受到企业文化和价值观的引领；（3）建立公开透明的评优评先制度，让优秀人才得到更多肯定和奖励。
七、结语国企人力资源管理存在的问题是多方面的，需要从组织结构、薪酬体系、员工培训、晋升机制和员工激励等方面进行改善。
新形势下国企人力资源管理的问题和解决对策
新形势下国企人力资源管理的问题和解决对策随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，新形势下国企人力资源管理面临着一系列新的问题和挑战。
如何应对这些问题，提高国企人力资源管理的效能和水平，成为了国有企业急需解决的重要问题。
本文将就新形势下国企人力资源管理的问题和解决对策进行探讨。
一、问题分析1. 人才流失问题：随着市场经济的发展，人才市场竞争日益激烈，许多国有企业的优秀人才纷纷跳槽。
这不仅导致国企人才队伍的不稳定，也极大地影响了企业的发展和竞争力。
2. 绩效考核体系不健全：传统的国有企业管理模式中，绩效考核体系往往不够科学、公正，导致员工的积极性不高，不利于企业的发展。
3. 员工激励机制不足：国企员工的薪酬以及激励机制往往不够完善，难以激发员工的工作积极性和创造力。
4. 人力资源管理的信息化程度不高：多数国有企业在人力资源管理方面还停留在传统的人力资源管理模式，信息化程度不高，导致办公效率低下，难以适应现代化企业管理的需要。
二、解决对策1. 制定科学的人才培养和激励计划：国有企业应根据自身的发展需求，制定科学的人才培养计划和激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
可以通过提高薪酬水平、设立股权激励计划等方式吸引和留住优秀人才。
2. 建立完善的绩效考核体系：国有企业应建立健全的绩效考核体系，通过公平、公正的绩效评定，激发员工的工作动力和创造性，提高企业的整体绩效。
3. 加强人才引进和培养工作：国有企业应加大对外部优秀人才的引进力度，同时加强内部员工的培训和技能提升，以满足企业不断变化的需求。
4. 推进人力资源管理信息化建设：国有企业应当利用现代信息技术，推进人力资源管理的信息化建设，提高管理效率，降低管理成本，提高员工满意度。
5. 注重企业文化建设：国有企业应注重培育积极向上的企业文化，激发员工的归属感和凝聚力，为员工提供良好的发展环境和氛围。
6. 加强与社会和其他企业的合作与交流：国有企业应当积极与社会各界、其他企业进行合作与交流，吸收其他企业先进的管理经验和技术，不断提高自身的管理水平和竞争力。
国企人事工作经验材料：优化人力资源配置着力提升企业劳动效率
国企人事工作经验材料：优化人力资源配置着力提升企业劳动效率近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国石油江苏销售分公司（以下简称江苏销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。
根据中国石油销售公司2020年全年劳动效率通报，江苏销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。
在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。
全口径人均纯枪量364吨，比销售公司最高水平低76吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本286元，高于同地区其他单位。
为此，江苏销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。
一、影响企业劳动效率的原因分析（一）用工总量偏大按照2020年的企业规模，江苏销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按270万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。
一是部分加油站人员超编。
根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。
大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。
4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。
这些站主要分布在苏中苏北地区，例如扬州分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；泰州分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。
二是机关人员不够精简。
按照中国石油对江苏销售大部制改革方案的批复，江苏销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而2020年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。
三是油库人员富余。
江苏销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。
浅谈如何在国有企业发展中发挥人力资源作用
浅谈如何在国有企业发展中发挥人力资源作用世界经济高速发展，同时刺激了国内经济的运转，国家要想在世界经济这一大的发展潮流中站住脚步，就必须加强国家经济发展的脚步。
国有企业是在我国国民经济中发挥着不可替代的作用。
然而，在国有企业发展壮大的过程中，彻底改变了过去国有企业独占优质人力资源的现状,人才不断流失，大大削弱了国有企业的竞争能力。
在这种情况下,国有企业要改变在人才争夺战中的弱势地位,提高生存能力,就必须改革传统的用人制度,引进新的人力资源管理方式,盘活现有人力资源,加强人才开发,提高人力资源的使用效率和对人才的吸引力。
国企之间的竞争主要就是人才智力之间的竞争，这使得行政管理中的人力资源管理成为国企运行的核心。
一、国企在市场中成为经营主体实施混改主要是在确保国有资本控制力的前提下，尽可能地确保国企满足市场经济发展的需要，这样国企改革在资本的纽带下，采取同的形式吸纳非公有资本，进而将国企的市场活力与竞争力有效诠释，从而更好地将公有制和市场经济结合的优势彰显出来。
国有企业改革促进了我国社会主义市场经济体制的完善。
国有企业承担了很多的社会成本，一个企业落户在一个地方，经过发展变成了一个城市，每个企业都是一个小社会，所以说在改革的过程中，我国国有企业对中国的改革开放和现代化建设做出了历史性巨大的贡献。
国有企业改革的一系列措施，推动了从宏观到微观的整个社会主义市场经济体制的完善。
国有企业改革促进了我国国有经济布局的战略性调整。
国有企业也不再是在所有领域都占有绝对控制地位，国有资本也不是在很多企业都是绝对控股的，整个的国有企业的竞争力反而通过这种有放大效应的改革，它的竞争力也得到了增强，国有经济的总量大幅增加，它的经济效益、质量和争能力在明显提高。
有里贝上的头刀，目日匹捶，必云厄叹国企的八刀员狠的很贫。
二、人力资源管理对于国企发展的作用人力资源首要任务就是筛选有用的人才，对其进行个人潜能激发，带动个人发展，而人力资源管理在国企行政管理中它的运作方式就是根据国企的经济实力的现状以及生产效率的确认，来选择适合国企更好发展的员工，进行人事分配，以此实现国企人力资源效益最大化。
国企人力资源管理存在的问题及对策分析
国企人力资源管理存在的问题及对策分析国企人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：组织架构僵化、人才培养不足、薪酬体系不合理、晋升机制不公平、员工激励机制不完善。
国企的组织架构多数较为庞大，由于历史原因和行政级别划分不合理，导致职能部门过多、层级过多、冗员较多，这使得决策效率低下、沟通效率低、执行效率差，影响了人力资源的高效管理。
国企应当进行组织架构的精简和优化，将冗余职能和层级进行整合和优化，以提升组织运行效率。
国企在人才培养方面存在不足。
传统国企普遍存在培养机制不健全、培训投入不足等问题，导致人才储备不足，无法及时满足企业的发展需求。
为解决这一问题，国企应加大对人才培养的投入，建立完善的培训机制，培育各个层级的管理人才，提高员工的综合素质和专业能力，以适应市场竞争的需要。
国企的薪酬体系普遍不合理。
传统国企普遍采用的薪酬制度为“铁饭碗”模式，工资水平相对较高，但与员工的个人业绩和贡献无直接关系，缺乏激励效应。
为解决这一问题，国企应建立起以绩效为导向的薪酬制度，在薪酬结构中体现员工的贡献度和业绩表现，提供激励机制，同时在绩效考核和分配中加大公正与公平的力度。
第四，国企晋升机制普遍不公平。
由于一些国企存在官僚主义和权力寻租现象，导致职位晋升与个人能力无关，而是与人际关系和背景有关，造成了内部员工士气低落，工作积极性不高。
为解决这一问题，国企应建立起公平、透明、竞争的晋升机制，引入竞争机制，加强内部选拔和竞聘，打破职位的等级固化，注重为优秀员工提供晋升机会。
国企的员工激励机制不完善。
传统国企普遍采用的奖惩制度比较单一，缺乏灵活性和差异化，导致员工对于待遇的满意度较低，难以激发员工的积极性和创造力。
为解决这一问题，国企应建立起多元化的员工激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、项目经验等，根据员工的个人特长和发展需求，为员工提供更多的发展空间和机会。
国企人力资源管理存在的问题较为突出，但通过制定相应的对策，可以逐步改善现状。
创新国企人力资源管理推动高质量发展研讨材料
创新国企人力资源管理推动高质量发展研讨材料在当今竞争激烈的市场环境中，国有企业作为国民经济的重要支柱，其高质量发展对于国家经济的稳定和繁荣具有至关重要的意义。
而人力资源管理作为企业管理的核心之一，对于推动国企高质量发展起着举足轻重的作用。
本文将深入探讨如何创新国企人力资源管理，以更好地推动企业实现高质量发展。
一、国企人力资源管理现状及问题1、管理理念相对滞后部分国企的人力资源管理理念仍停留在传统的人事管理阶段，侧重于人员的调配和事务性工作，对人力资源的战略规划和开发重视不足，缺乏对员工潜能的挖掘和培养。
2、人才选拔与评价机制不完善在人才选拔方面，存在一定程度的论资排辈现象，选拔标准不够科学、全面，难以选拔出真正适应企业发展需求的优秀人才。
同时，人才评价机制也较为单一，过于注重工作业绩等硬指标，对员工的综合素质和潜力评估不足。
3、激励机制不健全国企的薪酬体系和激励机制往往缺乏灵活性和竞争力，难以充分调动员工的积极性和创造性。
绩效奖金与工作业绩的挂钩不够紧密，员工的付出与回报不成正比，导致工作效率低下。
4、培训与发展体系有待加强部分国企对员工的培训投入不足，培训内容和方式缺乏针对性和实效性，无法满足员工职业发展的需求。
此外，内部晋升渠道不够畅通，员工职业发展空间受限，容易造成人才流失。
二、创新国企人力资源管理的重要性1、提升企业核心竞争力通过创新人力资源管理，吸引和留住优秀人才，激发员工的创新能力和工作热情，能够为企业创造更多的价值，提升企业在市场中的核心竞争力。
2、适应市场变化和企业战略转型随着市场环境的不断变化和企业战略的调整，需要人力资源管理能够迅速做出响应，为企业提供与之相匹配的人才支持，确保企业战略目标的实现。
3、促进企业文化建设良好的人力资源管理能够营造积极向上的企业文化氛围，增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的凝聚力和向心力。
三、创新国企人力资源管理的策略1、树立先进的人力资源管理理念国企管理者应转变观念，将人力资源管理提升到战略高度，认识到人力资源是企业最重要的资源。
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提升国企人力资源管理水平的探索与实践
摘要：本文通过实践，构建了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线的“四要、四做”的“四步”调研模型，助力国有企?I
人力资源管理模式从“管理”向“管理+服务”转变。
既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行指导、服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进，进而提升了企业人力资源管理整体水平。
关键词：调研国企人力资源管理
0引言
由于历史因素，国有企业人力资源管理部门的工作方式被认为有些“机关作风”。
[1]所谓“机关作风”主要体现在关注上级领导的要求而忽视研发生产部门的诉求，工作模式更多是上传下达，对研发生产部门更多是管理、要求和考核，而非指导和帮助。
[2] 正如管理名家陈春花指出，“管理始终为经营服务”。
[3]国有企业人力资源管理在关注上级领导要求的同时，应该更加关注利润创造的主体单位――研发生产部门。
工作模式也应该从传统的“管理”向“管理+服务”转变，既按照人力资源管理各项业务要求进行日常管理，也要对研发生产部门的日常诉求进行服务；既关注目标要求，又关注研发生产部门执行瓶颈并改进。
如何更好地服务研发生产部门？它们的需求是什么？通常而言，大家都会采取座谈调研的模式，但收效甚微，原因主要有以下几方面：
一是调研难以获得真正需求，发现真实问题。
国有企业人员奉行中庸之道，对问题进行委婉表述或不表达真实需求，尤其是有高层领导参与的调研座谈。
二是通常调研是“一阵风”，调研时轰轰烈烈，调研结束没有下文，问题没有闭环，难以发挥效果。
[4]
笔者企业通过大量实践，构建了“四要、四做”的“四步”调研新模型，有利对接了研发生产部门需求，切实改进了各项业务执行中存在的不足，促进了人力资源管理部门向“管理+服务”的转型，提升了企业人力资源管理整体水平。
1“四要、四做”的“四步”调研模型介绍
在笔者企业经过多次实践、完善，形成了以管理为主题、以实效为目标、以问题为主线，系统谋划、深入沟通、狠抓落实的“四要、四做”的“四步”调研模型，见图1。
该模型主要包括了调研准备、调研预演、调研过程和调研收尾四个步骤，是一个闭环系统。
“四要”主要是以问题为导向的工作要求，即要关注问题、要聚焦问题、要研究问题、要落实问题。
“四做”主要是调研各步骤的工作成果标准，即做好、做准、做深、做实调研工作。
“四要、四做”对每个步骤“要”做什么和“做”到什么程度进行了明确界定，确保各个环节扎实推进、环环相扣。
在调研准备阶段，要把日常收集的业务问题和基层诉求汇总，要关注问题，切实做好准备工作。
在调研预演阶段，通过问卷调查，将第一阶段自己提出的问题在研发生产部门中进行验证、补充和完善，这是聚焦问题的一个过程，也是正式调研前的预演。
调研过程，不是
简单收集问题，而是鼓励大家畅所欲言，力求深入交流，对问题进行充分探讨。
调研收尾阶段，按照问题分类及时处理，同时改进工作模式，并做好反馈工作。
2“四步”调研模型实践案例分享
笔者所在企业是一个军工研究所，约3000人。
企业层面设立人
事处管理人力资源管理的各项工作，部门有12人。
企业有8个主要
研发生产部门，每个部门有人员300人左右，每个部门内部有1-2名兼职人员对口人力资源管理工作。
2.1梳理现状，要关注问题，用问题导向，做好调研准备工作
根据企业发展规划、人力资源管理规划，结合企业人力资源管理现状，用问题导向，梳理现有问题。
企业现有人力资源管理的四大瓶颈及改进方向如下：
一是人事处和研发生产部门的人力资源管理有些脱节；二是研发生产部门对当前人力资源管理各项要求不够了解，造成执行效果不理想；三是人力资源管理需要关注部门差异性需求，才能更好地支撑部门业务发展；四是研发生产部门对口多个职能管理部门，人力资源管理工作更多处于被动应付局面。
2.2问卷调查，要聚焦问题，用量化方法，做准调研预演工作
上述人力资源管理四大问题是基于企业层面提出，研发生产部门又是如何看待的？各研发生产部门的个性特点及个性诉求是什么呢？是否有相对量化的方法来提前收集问题，做到有的放矢？基于上述问题，工作团队设计了《人力资源管理调查问卷》，提前对部门进行调
研预演。
问卷主要包括在人力资源管理遇到的主要困难、亟需解决的问题和部门管理工作亮点。
在此过程中，为了引起被调研人员的重视，保障调查效果，制定了《人力资源管理对话引子》，随同调查问卷一同下发。
《人力资源管理对话引子》用PPT的形式，运用生动的案例，阐述了人力资源管理对话的背景、目的及意义。
在对问卷整理分析后，根据量化分析的统计结果，发现部门普遍关注点和其个性化诉求，调研团队对问题做到心中有数。
2.3广泛交流，要研究问题，用沟通方式做深调研座谈工作
深入部门调研是最重要、最关键的步骤，调研团队设计了四个环环相扣的环节，做深调研座谈工作。
针对企业当前人员年轻化和开放性的特点，把调研设计成了“对话”主题，从形式上提升可接受度。
2.3.1高层领导坦诚开场，营造深入沟通的良好氛围
第一环节，由调研团队领队――企业高管介绍调研的背景、目的及主要工作安排。
并把调研定位于“对话、沟通、座谈”，开诚布公、坦诚以待，鼓励大家畅所欲言，力求深入交流，发现真实问题，营造轻松的沟通氛围。
2.3.2HR专业分享，构建深入沟通的共识基础
第二环节，由HR按照“三传递”原则，做了《人力资源管理专项情况汇报》，分享了企业人力资源管理发展历程，人力资源管理工作愿景，传递总体发展目标；分享了人力资源管理核心模块建设情况，传递具体管理要求；分享了人力资源管理基础能力建设，包括政策研
究、基础数据库建立、分析手段创新等方面，传递工具方法使用。
通过汇报，促进了各级人员对人力资源管理工作的系统性了解，为深入沟通构建共识基础。
2.3.3各级人员踊跃发言，进入深入沟通的良性互动
第三环节，由各层级人员对人力资源的认识、日常管理的问题、困惑、建议进行分享与交流。
在分享过程中，调研团队按照“三多三少”的原则（即多听取、多记录、多面对，少打断、少解释、少回避），直面管理中的各项问题，不回避问题，鼓励大家说出真实问题，共同剖析问题形成背景原因、探索问题解决措施。
各级人员立足于管理工作，踊跃发言、集思广益，提升沟通交流的深度。
2.3.4调研团队及时反馈，实现深入沟通的圆满落幕
第四环节，调研团队把调研问题分成三类，并给出相应的解决措施，实现深入沟通的圆满落幕。
一是因理解偏差带来的问题（如每年批复招聘人数需求与班组上报人数需求差异），调研团队在会上及时说明背景、原因与要求。
二是因信息沟通不畅，提出问题已经有明确解决措施的问题，调研团队在会上及时解答。
三是其他需要调研团队深入分析、整理的问题，在调研完毕后，再形成系统解决方案，逐步处理。
2.4积极闭环，要落实问题，用持续改进，做实调研收尾工作
对收集问题进行归类处理后，总结出48条主要问题，并归类到人力资源管理各业务板块内。
调研团队根据人力资源管理规划，结合年度人力资源管理目标，从“优化组织模式”和“逐个解决问题”两
条主线着手解决问题，形成系统化的解决方案。
优化组织模式：一是将人事处主管从“业务主管”向“业务主管+对口部门主管”角色转变，加强对研发生产部门的工作支撑，帮助
部门提升人力资源管理水平；二是逐步构建人力资源管理大队伍运营模式，将人力资源管理队伍划分为三大管理中心：其一是人力资源管理执行中心；其二是人力资源管理专家中心；其三是人力资源管理服务中心。
调研团队根据解决问题的时间长短，将解决方案分为两个阶段，责任到人，并进行阶段总结：一阶段为当年解决问题，定位于问题及时处理；二阶段为后两年处理，定位于问题持续跟进。
针对第一阶段解决的问题，形成了《企业人力资源大队伍建设协同一阶段工作计划》，制定“四个强化和四个统一”的问题解决模式：强化制度、理念宣贯，确保认知统一；强化业务互助互动，达成协作统一；强化人才交流培养，促进行动统一；强化解决突出问题，实现目标统一。
同时，将原来的制度下发管理模式，改为“制度发布+PPT解读+宣贯培训+流程
模板”新管理模式，加强对制度的解读，减少理解偏差，增强制度执行效果。
3结束语
“四要、四做”的“四步”调研新模型，在调研前的精心准备，带着问题去调研，避免了盲目调研的情况，做到了有备而来；在调研过程中，有宣贯，有开诚布公的交流，还有集思广益的探讨，更有现场的一些反馈，使得调研氛围轻松，调研结果更富成效；调研结束，
既有针对问题，按照时间长短的分类处理闭环机制，又有针对管理模式的机制改进，全面促进人力资源管理改进。
“四要、四做”的“四步”调研新模型，是国有企业人力资源管理模式从“管理”向“管理+服务”转变的一个重要手段。
但这只是一个起点，这也只是关注和倾听内部客户的一种手段。
我们更应该在日常业务管理过程中，秉承“管理始终为经营服务”的理念，改变自我为中心的惯性思维，以企业发展为中心，以研发生产部门业务发展为中心，倾听来自于研发生产部门等内部客户的声音，优化和改进人力资源管理各项工作，切实提升人力资源管理水平和实效。