绩效主义：一把双刃剑
OKR与KPI的分析
关于OKR与KPI的分析一、什么是OKR与KPI1、OKR：Objectives and Key Results，2、KPI: Key Performance Indicator，关键绩效指标二、OKR和KPI各自的侧重点1、OKR(1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。
(2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
(3)共同努力达成目标。
(4)根据项目进展进行评估。
2、KPI(1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。
(2)确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。
(3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
(4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
三、OKR关键点1、目标可量化，不能定义：新客户增长指标定义发展更多新客户定义当年新增的客户数量÷公司已有客户数量：≥50%得满分。
比如：采购成本平均降幅指标，不能定义“平均成本实现较大降幅”，必须定义“（上年采购平均单价-当年采购平均单价）÷上年采购平均单价：≥8%，得满分”2、明确时间节点和交付目标，不能没有时间期限。
比如：新产品研发，不能定义“智能摄像机开发达到成功”，必须定义“智能摄像机2014年7月1日前完成应用样机试制得10分”。
比如：工程项目验收，不能定义“实现项目顺利验收”，必须定义“XX 项目2014年4月1日前验收得10分”。
3、目标要有野心，有一些挑战性，初步考虑超出上一年度10-20%。
目标设定太低，每个人都拿到90分以上，这样的考核没有意义。
一般来说，如果评分为100满分，达到70-80分是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
如果低于60分，那么需要进行反省，公司其他部门需要帮助他改进下一年底的OKR目标。
4、每个考核对象的OKR评分在全公司都是公开透明的。
包括总经理在内，每次OKR评分在公司内部公示，相互之间清楚各自的工作进展情况，并将每人每年OKR的各项考核得分计入职工档案。
管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么
管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么?德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。
对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。
在细致了解KOR原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。
我个人感受：OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。
相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。
事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。
关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下：《KPI与OKR对比解读表》为何谷歌、英特尔、领英均放弃KPI，转向OKR?“绩效主义(KPI)毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(笔名“天外伺郎”)在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”1.何为KPIKPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。
KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。
1)KPI的意义对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务;2. 这些任务，我分别要完成到什么程度;3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。
也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。
于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。
所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。
2)KPI是双刃剑KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。
关于烟草商业企业绩效管理的思考
关于烟草商业企业绩效管理的思考作者：郑宇东来源：《今日财富》2017年第36期绩效管理是很多企业离不了但又搞不好的一项工作。
本文利用绩效管理相关理论，论述了绩效考评与绩效管理的关系，并结合烟草商业企业的现状，提出如何建立烟草商业企业的绩效管理体系，如何有效运行绩效管理体系，从而实现绩效管理激励、导向等积极作用。
一、正文绩效考核一直饱受争议，经常被认为是一把“双刃剑”，但是作为企业，没有“绩效评价”企业管理就像缺少了筋骨，无从合理开发利用企业第一资源—人力资源.如何界定“绩效”，怎样开展绩效管理呢？笔者利用现代绩效管理相关理论，结合烟草商业企业的绩效管理谈下自己的看法。
二、绩效管理理论（一）绩效和绩效管理管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物”。
而对绩效的解释在理论界和实际应用中都有不同的版本，就像贝茨（Bates）和霍尔顿（Holton）指出的那样，“绩效是一个多维的建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
随着“绩效”在实践应用中的不断完善和人们对人力资源管理理论研究的不断深入，20世纪70年代后期，“绩效管理”一词出现，并得以认可。
“绩效管理”较“绩效”内涵更为丰富，已经形成体系，更注重考评结果以外的绩效沟通和绩效提升。
所以，我们谈“绩效”时一定要从“绩效管理”的角度出发，不能将“绩效考评”作为一个孤立的工作去思考。
（二）绩效管理与绩效考核绩效管理和绩效考核既有联系又有区别。
绩效管理是一个持续、循环的PDCA的过程，绩效管理的循环体系，始于搭建绩效管理体系框架和相关制度，在过程管控中实时进行绩效沟通和绩效反馈，在一个绩效周期结束时，要充分利用绩效管理的结果，并再一次完善绩效管理体系框架和制度流程，开始下一个绩效管理周期。
绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，仅是对员工一段时间内的绩效进行总结性评价。
单纯的绩效考核缺乏沟通和过程控制，其结果容易形成为了考核而考核的局面，不能达到绩效考核激励、培养员工的目的，不能使绩效考核真正与企业的战略目标达成一致。
人力资源绩效考核论文
人力资源绩效考核论文企业人力资源管理是企业管理的重中之重，而绩效管理又是企业人力资源管理的重中之重。
以下是小编为你整理的人力资源绩效考核论文，希望能帮到你。
一、人力资源绩效管理的现状(一)缺乏从企业整体战略角度出发进行绩效管理企业战略是企业核心竞争优势的源泉，它决定着组织的发展方向，对企业最终的成功具有重要的指导作用。
而在实际的人力资源绩效管理应用中，有些企业仅注重于员工或部门绩效，缺乏将员工或部门业绩与企业战略目标相整合，导致企业的整体绩效并未随之提高。
(二)绩效管理体系不完整企业人力资源绩效管理应包含相关的计划、控制、沟通、分析、考核以及后续的持续改进等。
目前企业片面地将绩效管理局限于绩效考核层面，缺乏绩效反馈机制、绩效沟通与管理以及绩效改进等，原因在于管理层没有充分认识到绩效管理应是一个完整的系统。
(三)指标设立不科学企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基础，制定科学合理的、具有可操作性的绩效考核指标是进行控制、考评的前提，也是驱动战略目标实现的保证。
而在实际的绩效指标设定中，企业往往没有依据战略目标编制具体岗位说明书、工作职责及具体的绩效考核指标，指标的设立不仅缺乏科学性、难以量化，而且与基层严重脱节。
总之，要解决国内人力资源绩效管理出现的上述问题，必须构建合理的管理体系，并根据企业情况进行实际运用，才能提升企业的效益。
二、基于BSC的战略人力资源绩效管理(一)战略人力资源管理的引入战略人力资源管理(SHRM)认为人力资源管理工作者应从传统的事务中脱离出来，从整体角度思考核心能力的培养、长期业绩的提升等。
即战略性绩效管理强调以企业战略为出发点，合理协调部门利益与整体利益，注重于企业竞争优势的形成和战略目标的实现。
(二)BSC平衡计分卡(BSC)是在1992年由罗伯特•S•卡普兰和戴维•P•诺顿提出的。
它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。
绩效主义
是绩效主义毁了索尼吗——用基本动机理论解释绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。
但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。
索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。
03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。
索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。
而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。
“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。
绩效主义打击了索尼创新的能力……天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。
天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。
而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。
我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。
首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。
管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。
第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。
在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。
而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。
对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。
绩效考核中的注意事项
绩效考核中的注意事项绩效考核中的注意事项1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。
2、考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。
考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。
3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据kpi原理（即keyprocessindication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。
从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。
4、涉及员工切身利益的工资改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。
绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。
绩效毁了索尼
真是“绩效主义”毁了索尼？摘自：中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了□赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
周志忍讲座参后感——政府绩效管理
参加周志忍讲座报告4月7日，北京大学政府管理学院周志忍教授来我院进行学术交流，本人非常荣幸地参加了周教授有关政府绩效管理实践的专场讲座，整个讲演过程精彩纷呈、启人深思，尤其是在提问互动环节，周教授针砭时弊，妙语连珠。
饱餐如此精神盛宴，笔者不禁有一些思考，形成此篇报告，拿出来以期作引玉之石。
现代的政府绩效管理理论实际上是舶来品，我国学术界对其内涵仍然存在着很大的争议，各家的观点莫衷一是。
依据周教授的演讲内容，笔者从我国政府绩效管理产生背景的视角提出一点想法。
毋庸置疑，开展政府绩效管理集中体现了执政与管理理念的巨大转变，党和政府直面政府管理过程中的突出矛盾与问题，探索治理贪污、浪费与官僚主义等顽疾的路径。
改革开放以来，我国经济高速发展取得辉煌成就，改革进入攻坚阶段，生活水平的显著提高极大地催生了人民的政治利益诉求，建立廉洁高效的呼声日益高涨，正是在这样的背景下，党和政府及时并适时地开展政府绩效管理，坚定不移地推进“政府再造”。
因此，政府绩效管理始终体现着科学发展、执政为民的理念，是开创政府治理新局面的必由之路。
建立绩效评价体系，有效地激励与约束政府行为；公开绩效报告，勇于接受民众监督与批评，坚持做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋。
同时，我们必须清醒地认识到，政府绩效管理仅仅是一个工具，是一把“双刃剑”，绝对不能取代目标，本末倒置，否则将会造成不可估量的负面后果。
组织创造什么价值，是其存在的根本理由。
政府接受人民的委托，掌控公共资源，是以实现公众福利最大化为最终使命。
政府绩效管理无疑是政府实现价值的一个有效工具与手段，绩效指标体系的设计要体现政府的职能，以结果为导向。
周教授把政府绩效管理框架比作一个“亭子”，顶部代表着政府管理的使命、战略目标以及绩效目标；它有两根支柱，一个是实施绩效管理的策略和手段，另一个是外部因素与风险。
如下图：正如图中所强调的，周教授提出的“亭子”是没有地基的，这样的体系必然是不够稳定的。
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绩效主义：一把双刃剑
—读《绩效主义毁了索尼》有感
看过索尼高层天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，不禁要问：真是绩效主义毁了索尼？现如今绩效主义已成为众多企业的重要管理工具，几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
实践证明，绩效主义是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
文中提到的“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”的形成更多的是体现了一个公司的文化、凝聚力，员工价值取向一致，为员工着想、与员工分享激情创造所获得成果的企业内涵，另外是公司首脑的以身作则和人格魅力。
随着企业日渐增大，组织越来越庞大，弱化了在管理方面的作用，绩效考核做不好带来的负面效应不容忽视。
但是我认为绩效考核本身并不是问题之所在，而是我们如何操作的问题。
天外伺郎的自我反省是绩效考核让索尼失去了往日的辉煌，然后企业在不同的阶段，管理方式是不同的。
创业阶段对于创业者的依赖性是比较强的，企业的成员容易受到创业者个人魅力所影响，随着企业不断发展，企业必然从自发行为转向规范行为，规范企业的规章制度便应运而生并逐步完善，企业的员工行为就有了标准和准则，而绩效管理就是
其中的一个侧面。
但是绩效考核地开展与企业的管控方式、企业文化是密切相关的。
绩效管理的目的不仅仅是给予报酬，也不仅仅是提倡“你努力干我就给你加工资”，而是以实现三个层面为目的：第一层是追求员工绩效的提升，第二层是实现员工的成长和发展，第三层是最终实现组织的发展。
而在整个过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有员工的成长也就没有组织绩效的最终提升。
文中提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激励更高绩效的一种体现，疏于培训辅导、绩效沟通、生涯规划等在绩效管理中的应用。
北美绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生提出：“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。
绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着领导同员工之间持续的双向沟通。
它是两方面共同学习和提高的过程。
”—表明在绩效管理过程中领导和员工之间保持高效沟通的重要性，经理与员工就绩效目标达成一致理解，员工的工作得到领导的支持和尊重，双方成为绩效合作伙伴，以共同达成绩效目标为基础，共同努力，最终帮助员工达成绩目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善！。