绩效管理毁了索尼
【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！
【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！最近读了索尼的常务副董事天外伺郎先生写的《绩效主义毁了索尼》一文，天外伺郎先生在他的文章里认为是索尼公司推行的绩效主义毁了索尼的辉煌，笔者没在索尼公司服务过，没有天外伺郎先生的感同身受。
仅就文章介绍的情况来看，表面上是绩效主义毁了索尼，深层次的原因是索尼的企业文化发生了变化。
索尼公司在公司创立的宗旨中强调“自由，豁达，愉快”，这正是索尼公司企业文化的精髓，然而遗憾的是，随着索尼公司的不断发展壮大，这种文化慢慢发生了变化，直接的表现就是“身心疲惫的职工急剧增加，职工逐渐失去工作热情”，甚至索尼公司创业时期的三大传统“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、“团队精神”消失了。
天外伺郎先生将索尼公司的这种退化归咎于索尼推行的绩效主义。
其实笔者认为不能全盘否定绩效考核,绩效考核的目的是激励员工,为员工更好的服务。
但如果绩效考核只是简单的“你努力干我就给你加工资”,就会适得其反。
这样的绩效考核其实已经背离了索尼公司创业初期的企业文化理念。
索尼创业初期的宗旨里强调“愉快”，其实是希望员工能在索尼这个团队里愉快的工作，并通过工作获得成就感；而如果把员工简单地当作经济动物来管理，认为“职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，把业务成果和金钱报酬直接挂钩，在这种“追求报酬”的文化理念导向下的绩效考核，时间久了只会导致员工缺少工作的快乐感，并最终失去工作热情。
另一方面，天外伺郎也谈到：“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。
另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
”，之所以在过去能形成团队精神，实质是索尼文化早期理念里强调“豁达”，也就是要有包容性，心胸要宽广，在这种文化理念下容易形成团队精神；后期虽然加强了管理，可他的考核目的已经背离了他的原始文化内核，容易造成“各人自扫门前雪”，因此出现“后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。
为何绩效主义成就了三星
为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
绩效毁了索尼,还是索尼毁了自己
近些年很多人都引用《绩效主义毁了索尼》这篇文章来为自己做不好绩效找借口,下面我们来看看这篇的观点和绩效的关系。
而日本则是归因于外的高手，不从自己找原因，遇事就找别人的原因。
为什么绩效成就了ＧＥ、Google、Intel、阿里巴巴、万科、华润、华为、海尔等等却唯独毁了Sony，这才是大家应该思考的问题。
笔者将这篇文章找出来，逐一分析，以飨读者。
索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。
为什么?绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。
在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
注：出现这种问题就是绩效管理中的管控机制缺失所致，与其说是绩效害了sony还不如说是缺失绩效管控机制害了自己PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。
但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。
索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
注：关键零部件的生产速度跟不上？如果一定要在绩效管理里面找原因，那就是量生产计划没做好，每台都亏损多数是因为没有成本控制坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。
身心疲惫的职工急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
索尼绩效主义之殇及再启示
索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示2015年05月08日一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。
然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型而索尼则被“毁了”？一个时代的结束，预示一个新的时代到来。
在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的长尾正成为新的价值洼地。
但是，精确定位并不等于能够精准打击。
惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。
一切都预示着全球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。
日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。
有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说“绩效主义成就了三星”。
尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。
绩效主义溯源与索尼的不兼容性绩效主义溯源与索尼的不兼容性究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不幸沦为落伍者。
绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。
上世纪60年代，迫于人权组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。
EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。
索尼真的是被绩效考核毁了吗？
索尼真的是被绩效考核毁了吗索尼真的是被绩效考核毁了吗？？2016年11月14日亏损、卖楼、逃离中国、要破产？索尼大法的日子越来越不好过了。
当年创始人盛田昭夫曾被誉为日本的经营之圣，伴随着日本经济力量的强盛，带领索尼成为全球著名的跨国公司，但今天，人们担心即使“圣人”再世恐怕也救不了索尼日渐萎靡的颓势。
索尼怎么了？是什么让索尼走到了今天的局面？这可能是很多人都有兴趣探究的真相。
没有谁会有索尼自己人那么痛的领悟，所以，当索尼前常务理事、机器人研发负责人士井利忠（笔名“天外伺郎”）推出《绩效主义毁了索尼》这篇文章时，相信很多人都能在他的字里行间感受到他深深的失落和遗憾。
很多人可能也同意他的观点，即认为，绩效主义的引入破坏了日本企业原本具有优势的经营思想和组织氛围，把索尼带入衰退的深渊。
引进绩效考核引进绩效考核，，是福是祸是福是祸？？天外伺郎的主要观点是认为，绩效主义的施行，一方面在公司播下了自私自利的种子，使每个人的工作只关心自己的考核业绩，曾经引以为傲的团队精神和挑战精神因此消失殆尽；而在另一方面，绩效主义的实施增加了公司的管理成本，让公司的主要精力被用来监督、考核，迷失了企业经营的初心，是一种本末倒置。
因而，天外伺郎同时指出，绩效主义使企业失去了“自由、豁达和愉快”的氛围，让员工抑郁、企业茫然。
天外伺郎的这个观点是一个重要的提醒，每个致力于卓越的企业可能都要关注两个问题：其一是管理方法的问题，即如何真正有效地激励员工创造更高的绩效，这是显而易见的任务；其二是隐藏的，企业存在的目的和正当性问题——这会在企业度过生存阶段之后出现，即怎样的企业才能激起员工的精神认同甚至精神荣耀，从而为员工营造一种共同奋斗的热情和成就感。
对于前者来说，企业要关注到利益分配，但对后者来说，企业要避免变成一个唯利是图的组织，避免把员工仅仅当作盈利工具的思想。
因此，前者是推动力，后者是牵引力；前者是一种科学，而后者是一种哲学。
真是绩效主义毁了索尼？
深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。
“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。
电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。
至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。
但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
”绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。
看过索尼高层的自我反省，不禁要问：真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
绩效主义毁了索尼
变成 为技 术 献身 的 “ 狂人 ” 在 刚 刚进 。 入公 司时 ， 曾和井 深 进行 过 激 烈争 我 论 。 井 深 对 新 人 并 不 是 采 取 高 压 态
度， 他尊 重 我的 意见 。 为 了不 辜 负他 对我 的信 任 ， 当年 也 同样 潜 心 于研 我
实 行绩 效 主 义 ，成立 了专 门机 构 ， 制
尼 的 销 售 部 门预 计 ，０ ７年 ３月 进 ２０ 行 年度 结 算 时 ，游 戏 机 部 门 的 经 营 亏 损将 达 ２０ ０ ０亿 日元 。
代 与今 天有 什 么 区别 呢 ？ 首 先 ， 激 “ 情 集 团 ” 不 存 在 了。 所 谓 “ 情 集 激
团 ” 是 指 我参 与开 发 Ｃ ， Ｄ技 术 时 期 ， 公 司 中那 些 不 知 疲 倦 、全 身 心 投 入 开 发 的 集 体 。 在 创 业 初 期 ，这 样 的
个 季 度就 出现 约 １０ ０ ０亿 日元 的 亏
损 。市 场 上甚 至 出现 了“ 尼 冲击 ”， 索
索 尼公 司 股 票 连续 两 天跌 停 。 坦 率 地 说 ， 为 索尼 的 旧员 工 ， 当时 也 作 我 感 到震惊 。但 回过头 来 仔 细想 想 ， 从
就会 受 到 抑制 。 如果 总 是 说“ 你努 力
“ 战 精 神 ” 失 了 挑 消
今 天的索尼职工好像没有 了 自 发 的 动机 。为什 么 呢 ？我认 为 是 因为
实 行 了绩效 主 义 。 绩效 主 义就 是 ： 业 “
多 数 人 觉 察 到 索 尼 不 正 常 恐 怕
是 在 ２０ ０ ３年 春 天 。 当时 据 索尼 公 布 ，
目小 组 ， 与 了 Ｃ 参 Ｄ技 术 以及 上 市 后 立 即 占据 市 场 头 把 交 椅 的 商 用 电脑 的 开 发 工 作 ，最 近 几 年 还 参 加 了机 器 狗“ 爱宝 ” 的开 发 工作 。 纵 观 索尼 的发 展 史 ， 的 辉煌 时 它
绩效主义毁了索尼答案
1、是目标管理毁了索尼吗观点：经过分析案例;索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”;但并不是绩效管理本身存在的问题;不能说是目标管理毁了索尼;而应该是目标管理法的使用不当导致的..索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行;跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系..井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化;当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼;索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了..企业内如果没有正确的价值观引导;很多人都会被短期的利益所迷惑的..绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线..绩效考核是有必要的;但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用;而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式;没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等;就会对创造力、工作激情的伤害..美国的绩效主义理论在索尼水土不服;应该先将理论本土化;量体裁衣;把工具结合企业的价值观、目标来设计绩效考核方案;因为没有改进就直接用;所以导致了目标管理在索尼的失败..索尼公司本身的管理也出了问题..公司为统计业绩;花费了大量的精力和时间;而在真正的工作上却敷衍了事;出现了本末倒置的倾向;导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任..目标管理实际上是能够形成激励的有效管理;能够明确任务;有效地加以控制..2、目标管理与激情集团是否格格不入“挑战精神消失了”：在索尼因为要考核业绩;几乎所有人都提出容易实现的低目标见课本..目标管理法应该是由员工与主管共同协商制定个人目标;个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定;并与它们尽可能一致;不应该是直接按照员工提出的目标作为目标;在设计考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”;适度提高难度增加工作的挑战性;所以目标管理与挑战精神并不是格格不入的..“激情集团消失了”：想赚钱或者升职的世俗动机滋长;无法成为“开发狂人”{见课本}..目标管理的特点之一是一种自觉管理;以自觉的努力追求目标的实现去取代麻木的完成工作指标;以自我努力取代被动附属;以自我控制取代任人支配..所以目标管理更能够点燃员工的工作激情;并不是格格不入的..“团队精神消失了”：上司不把部下当有感情的人看待;而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下见课本..团队精神是导入目标管理法的必要条件;这就说明目标管理与团队精神并不是格格不入的..如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽视相互协作和组织目标的实现;滋长本位主义和急功近利的倾向;缺乏相互沟通和协商;势必影响目标的实施和实现..所以出现这种情况是员工自身的问题;而不是目标管理的问题..3、涌流理论否定了绩效主义吗“涌流现象”是一种专注或沉浸其中的心理状态;很早就被人们在宗教、冥想、瑜伽、艺术、体育等活动中发现..“涌流理论”是美国的心理学家米哈里·契克森米哈在其研究的积极心理学中的核心内容;随着幸福课的流行而逐渐受到关注..契克森米哈认为：人是在做自己喜欢做的事情时才真正体会到长久的快乐;这与技能和挑战的匹配程度有关..涌流就是一种类似思如泉涌的感觉;人由于自身的原因而完全参与在某项活动中;此时自我意识消失、时光飞逝;每个行为、动作和想法必然会一步接着一步;就像爵士乐演奏一样;整个人都沉浸其中;且将自己的技能发挥到极致..涌流主义与绩效主义的区别涌流主义主要理论：建立公司的目的是建设理想的工厂;在这个工厂里;应该有自由、豁达、愉快的气氛;让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能..绩效主义的通常做法：为衡量业绩;把各种工作要素量化;成立专门机构;制定非常详细的评价标准;并根据队每个人的评价确定报酬..绩效主义企图把人的能力量化;以此做出客观、公正的评价..从表面上看涌流主义像是否定了绩效主义;但是它们的目标是一致的;都是为了实现企业的战略目标;没有好坏之分;也没有互为否定之意;只是发生在不同文化的企业和发展阶段..。
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绩效管理毁了索尼-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
观点：经过分析案例，索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”，但并不是方法本身存在的问题，不能说是目标管理毁了索尼，而应该是目标管理法的使用不当导致的。
分析原因：（目标管理法的成功案例有Intel、丰田、联想、海信等企业。
见课本P169）
1、索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟领导者个人魅
力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系。
井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。
企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。
绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。
绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式，没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等，就会对创造力、工作激情的伤害。
2、美国的绩效主义理论在索尼水土不服，应该先将理论本土化，量
体裁衣，把工具结合企业的价值观、目标来设计绩效考核方案，因为没有改进就直接用，所以导致了目标管理在索尼的失败。
3、索尼公司本身的管理也出了问题。
公司为统计业绩，花费了大量
的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。
目标管理实际上是能够形成激励的有效管理，能够明确任务，有效地加以控制。