索尼公司管理方式
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Hewitt 的人力资源外担保理事例-索尼公司【最新资Hewitt料，的人WORD力资源文外包档管，理案可例编-索辑尼修公司改】索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，从而转变人力资源职能。
索尼 WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特点在于可针对新职工、一般职工、经理及人力资源专业人士供给个性化信息。
能够直接查问自己所需信息，保证用户拟订决议、采纳行动并与人力资源服务方案中的其余各方形成有效链接，比如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000 名职工，此中人力资源专员主要散布在七个地址。
只管投资开发PEO PLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不停追求发挥最正确技术功能。
索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter 指出，“尽人皆知，我们亟待更新软件系统。
我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”别的，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本办理方面彷徨不前。
全部的人力资源应用软件中，各地一致化的比率仅占18%，并所以造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不停降落。
”人力资源小组很称心识到，他们不单需要经过技术方案来解决人力资源问题。
与很多供给机构进行磋商之后，他们开始谨慎地思虑人力资源服务方案。
除了期望进行技术更新，灵巧地适应将来的发展需求以外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提高人力资源职能的战略角色。
Boggi 指出，“人力资源平时行政管理有碍于我们成为公司战略决议者，当前，很多其余公司也得出了相同的结论。
我们深信，人力资源职能外担保理将是大势所趋。
”“正是因为索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大批的精英加盟。
我希望索尼公司的人力资源WorkWays 门户能够创造一种优秀的气氛，从而将人力资源职能与索尼品牌相般配。
这势必是最初进、最优良和最优良的门户！”Patricia Boggi确立远景为了拓显现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行共同努力，转变人力资源职能。
索尼供应链管理
索尼供应链管理简介索尼是一家全球知名的电子品牌，在不断发展壮大的过程中，不断优化供应链管理，实现了高效的物流工作，提高客户满意度，成为业界的佼佼者。
索尼的供应链管理注重准时交货和降低成本，并通过创新技术和环境保护形成独特的竞争优势。
索尼供应链管理的优势高效的物流管理索尼通过实施高效的物流管理来优化供应链。
公司建立了高效的配送中心，采用最新技术迅速处理订单并准时交货。
为了减少运输过程中的损失，索尼还投资了大量资金进行网络和库存管理系统的升级，并建立了应急方案以解决突发状况。
环境保护索尼不断努力实现绿色供应链，通过减少温室气体排放、回收利用和提供绿色产品等多种措施来保护环境。
公司通过精细管理，实现了对全球的物流运营的绿色监管，其中包括对于超过6,000间物流中心的环境和社会影响的评估。
公司还建立了环保意识的培训和教育，营造了绿色供应链的企业文化。
投资新技术索尼积极投资于新技术，创造了优势的供应链管理体系。
公司借助现代技术为供应链优化管理创造了新的机遇。
索尼采用了智能物流、大数据和物联网技术，使得企业在物流管理上更加高效，并能够降低供应链管理成本。
创新工具索尼通过开发创新工具来提高运转效率。
其中包括使用手持设备进行快速采购，使用满足特定需求的软件程序进行库存和物流管理。
这些系统可以帮助索尼减少成本，同时通过有效地调整供应链策略实现扩张和快速响应市场需求的目标。
集成供应链管理索尼的供应链管理体系是完全集成化的。
集成在供应链管理体系中的各个方面可以帮助垂直和水平沟通，从而使整个管理系统协调有序，便于下游的编程和调整。
这一方法可以使生产商更容易理解整个生产过程，优化单个环节，提高生产效率，最终降低成本。
结论通过高效的物流管理、环境保护、投资新技术、创新工具和集成供应链管理等多种措施的实施，索尼已经成为有竞争优势的整合供应链管理体系的企业。
作为全球领先的电子品牌之一，索尼将继续积极响应市场的变化和消费者的需求，努力为消费者提供更加优质、高效、环保的产品。
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
索尼公司客户关系管理策略研究
信息技术使得企业的生产/服务系统更具有柔性，由此使得：企业比以往更能将客户的个性 化需求转化为成品， 这推动了客户对营销行为的参与热情，推动了“客户自助”式购买行为的 增加；企业的竞争者也能加快推出同类的产品/服务， 竞争节奏加快，产品的生命周期缩短。互 联网的发展则极大的推动了信息流动，改变了以往信息不对称、客户在信息获取方面处于相对被 动局面的情况，电子商务的发展使得客户对于企业及其竞争者的情况，产品特色，服务状况和价 格有更深入的了解；竞争者能够很快获取领先企业的信息并展开仿制。以往价格策略、广告促销 等传统手段受到冲击。
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Thirdly， the paper suggested several reasonable actions to solve the main issues. By make full use of CRM to develop its’ advantage on keeping good relationship with the end users and helping the company get profit. From setting up contact center to classify the customer based on their value and internal resource reorganization, by taking these actions to improve the company’s efficiency and expand the competition advantage.
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
推荐-人力资源外包管理案例分析索尼公司 精品
人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。
索尼公司的经营管理之道(1)
上海海事大学跨国公司经营管理组员：郭媛媛叶宗莹许文婷祝珺捷韦文波朱碧颖张曾索尼公司的经营管理之道摘要：索尼公司创办于1946 年5 月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，成为尽人皆知的著名品牌。
同时，它也是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。
在进入21世纪后,索尼公司在经营和管理方面遇到困难并从2003年开始,全面采用董事会委员会制度,开始了新的公司治理变革。
本文将从索尼发展变革的轨迹出发，探索这家电子产品巨头的经营管理之道。
关键词：索尼经营创新变革目录一、起步——差异化战略 (3)二、发展壮大 (4)1.技术创新，敢为天下先 (4)2.关注产品开发全过程的创新 (5)3.创造市场，引领消费 (6)三．变革 (6)1.推出新产品，开发网上销售 (6)2.改变企业形象，进行文化变革 (7)3.进行公司治理 (7)4.多元化经营 (8)5.全球化道路 (9)6.不拘一格招纳人才 (9)7.注重合作，积极引进外部技术资源 (10)8.致力于建立学习型组织 (10)四．总结 (10)1.企业文化 (11)2.企业家自身 (11)3.科技和人才 (11)4.提高市场敏感度，抓住有利时机 (11)5.反馈 (11)日本索尼公司是现今世界最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等，是世界上惟一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。
该公司是一个拥有2万多名员工、800多家分支机构及合资、独资企业的超大型跨国公司。
索尼公司打开国内国际两大市场并取得辉煌业绩的决窍就在于他们始终以持续创新，不断改进技术奠定企业发展的坚实基础，并以此为依托，保持产品质量的持久优势。
一、起步——差异化战略索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同组建于1946年5月。
公司采用股份制，股本金仅19.5万日元，公司有20名职员，是一个典型的小企业。
强管理案例索尼公司世界的索尼.doc
【500强管理案例】索尼公司—“世界的索尼”7索尼公司—“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。
1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。
经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。
特别是在国际范围内的发展方面更为显著。
现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。
可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。
在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。
它的事业范围是极其广泛的。
索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。
它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。
一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。
国际化战略1．向国际化企业飞跃发展在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。
如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期：（1）60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。
（2）70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。
（3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。
索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。
值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。
2．索尼公司实现国际化的特色第一特色是，开拓海外市场的创造精神。
索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。
日本最初的“内藏”半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。
在60年代，建立了独资企业—“索尼·美国”。
把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。
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索尼公司管理方式
索尼公司（TYO: 6758, NYSE: SNE）（ソニー株式会社，Sony Corporation），或者索尼株式会社，简称索尼，日本东京为企业总部横跨电子、金融、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。
创立于1946年5月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德·斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。
It's a Sony 1982年，索尼公司发表了一个口号和商标，提高公司的整体企业形象。
当盛田昭夫看见了设计新设计的“S 标记”商标,他认为当人们第一次看了它,他们会想知道什么它代表了。
于是盛田昭夫想著如何吸引人的描述会是需要的解释“S 标记”。
后来便发表了这个名词“It`s a Sony!”，盛田昭夫相信这个新口号会带来新的形象。
尔后,所有索尼电视广告中以S标记结束时,"跟随声音在说-“It`s a Sony!”这个图片和声音的独特的组合迅速成为了在全世界一个独特的索尼映像。
Do you dream in Sony? 1998年，索尼公司以“Digital Dream Kids”的概念下所发表的企业形象标语“Do you dream in Sony?We help dreamer`s dream”，在迎接数位世代的来临之际，索尼公司以跨入不同领域的方式，满足消费者更多的需求。
当人们想要创造出自己的梦想时，索尼帮你实现。
like.no.other 1995 - 数位、梦想、小孩- Digital Dream Kids 2002 - 无所不在的价值网络- Ubiquitous Value Network) 2005 - 索尼有你- Sony United 在大贺典雄的钦定下，跃过十四位资
深董监事与资深元老，索尼在1995年3月22日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长，激起媒体记者一片“出井是谁？”的疑问，1995年4月1日上任，也开启了10年的出井伸之数位梦想时代。
自1995年担任以来，在公司的内部改革中，出井伸之引进美国董事会的模式，将原内部董事会的成员大幅削减，并提高外部董事。
在公司的定位与经营理念中，提出了“数位、梦想、小孩”、“Do you dream in Sony”、“无所不在的价值网络”…等对索尼新的愿景，出井伸之认为索尼卖的是个人体验，我们存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。
他的结论是：索尼卖的是个人体验，电影、VAIO、PlayStation、Walkman等等。
它们不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想，为了达到这目地，我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心，给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。
”“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。
新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。
”
以电子、游戏、娱乐、金融四大领域，带进数位化、网络化。
1996年后索尼陆续推出了CyberShot数码相机、VAIO笔记型电脑、Clie PDA （个人数位助理）…等数位化的产品，并在市场上获得了空前的成功。
而在原本收益极差的电影事业群，找来了媒体人霍华德·斯金格，在其改革下营运逐渐好转，而后推出《蜘蛛人》、《卧虎藏龙》…等热门影片，娱乐事业群成为索尼的重要获利来源。
在2001年4月公布的2000年财报，索尼靠著PlayStation 2的热卖，使它获得成立以来的最
高获利25亿美元。