SONY公司的组织结构
影视文化传播公司组织结构及薪酬方案
影视文化传播公司组织结构及薪酬方案一、公司背景随着信息时代的到来和中国经济的腾飞,人们对于信息的索取和传播都达到了空前的水平.个人形象包装诉求增强、中小企业雨后春笋般建立、网络视频的疯狂传播、微电影的萌发、电影市场的快速成长等等,都预示着影视产业的蓬勃发展即将来临.影视产业是个极为特殊的行业,它是一个集艺术与技术为一体、个性与商业并重的复合型服务产业.它不同于普通广告公司和单纯摄影行业,门槛高、涉及面广、投资大、风险高.这也决定影视业的投资会有惊人的回报率,让投资者能享受在其他普通传统行业投资不可能有的巨额回报.目前普遍存在的影视工作室显然已经满足不了市场的需求,由工作室转化为公司运营迫在眉睫,一方面通过软硬件上加强提升影视作品质量,另一方面可以与较大订单进行业务洽谈,让客户对公司资质产生信任,通过影视创作来提升企业形象、传播企业文化.二、公司概要公司宗旨：立足影视,创造美好生活.公司目标：立足上海,辐射全国,最终成为专业商业电影制作公司.公司使命：帮助中国企业传播企业文化,塑造企业形象.公司发展阶段及理念依据现在及未来市场的发展需要,我们将公司发展分成三个阶段：发展初期2年：拓展市场,建立稳定的客户群,打造最具竞争力的组织架构和核心团队.初期以抢占大影视公司无力顾及的中小型客户群,制作高水平的企业宣传片、广告片、网络视频和微电影,创立品牌,提高知名度.发展中期3年：构图更加突出质量,逐渐服务高端客户,争取高额利润,逐步拍摄具一定影响力的企业电影及各种记录片,为建立影视、文化、社会活动结合的规模发展道路打好基础.成熟期5年后：成为国内专业商业电影制作公司,致力于企业电影和电视剧的制作.三、公司主要业务初期：各种企业宣传片、广告片、专题片、网络视频、微电影、摄影摄像服务.中期：高质量宣传片、广告片、微电影、记录片、初步涉足电影、电视剧制作.成熟期：专业电影、电视剧的制作.四、公司组织结构及人员配备五、公司影视制作业务流程六、公司薪资评定方案草案1、广告合同金额折算业绩奖励系数计算对照表：业绩奖励系数M单位广告合同金额R1000元≤R﹤3000元3000元≤R﹤4000元4000元≤R﹤5000元5000元≤R﹤7000元7000元≤R﹤10000元10000元≤R﹤15000元15000元≤R﹤20000元2+R÷20000R≥20000元注明：①单位合同业绩奖励系数用M表示；②单位广告合同金额用R表示；③合同金额在1000元以下的算零碎业绩,当月零碎业绩总金额达到上述业绩档次则按该档次规定执行.说名：M、R值以当月实际到帐为准,分期支付广告款项的合同单, M、R值按当月支付款项的比例计算.当月总M≤1者,不享受业绩奖励.部门领导不完成岗位任务,不发岗位津贴.2、薪资计算办法：工资=基本工资+业绩M系数×标准值+业务提成＋其他；1总经理工资=基本工资5000元+业绩M×200元+业务提成15%＋其他；2副总经理工资=基本工资4500元+业绩M×200元+业务提成15%＋其他；3总经理助理工资=基本工资2500元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%4企划部经理R≥10000元,M≥3工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%＋岗位津贴500元；5采编部经理R≥10000元,M≥3工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩M×200元+业务提成15%＋岗位津贴500元6办公室主任工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%7影视编辑R≥1200元工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%+编辑费；8设计师、摄影师、灯光师工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%；9文秘工资=基本工资2000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%；10一级销售员R≥10000元,M≥3工资=生活补贴1200元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%；11二级销售员7000元≤R﹤10000元,M≥2工资=生活补贴800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成10%；12三级销售员5000元≤R﹤7000元,M≥工资=生活补贴600元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成8%；13初级销售员1200元≤R﹤5000元工资=生活补贴400元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成3%；14见习员工工资=生活补贴800元+考勤奖+业务提成5% ；15兼职采编工资实行业绩考核办法,业绩达到上述某级别者,工资按该级别执行不享受生活补贴.七、公司各岗位职责及要求。
信息技术的应用及竞争优势
减少库存 提高产品、服务质量 影响:通过减少对客户的反应时间提高组织速度； 速度提高而增强优势
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IT如何支持：通过因特网、远程通信和日程安 排系统安排生产，快速响应客户需求，产生组 织速度。
支持准时生产的技术： ——生产计划系统 ——材料需求计划系统（MRP) ——制造资源计划系统（MRPII),它是将MRP延
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（2）企业保持竞争优势应具备的能力
☆快速——响应市场 ☆敏捷——敏捷制造 ☆灵活——灵活的机制 ☆创新——创新的观念和行动 ☆多产品——多种产品覆盖市场 ☆经济——内部流程经济、高效率 ☆面向客户——面向客户、以客户为中心
课堂思考：可以利用IT实现上述能力吗？举例说明如 何实现？（选其中一项进行分析）
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B、新进入者的威胁
如：利用IT形成行业壁垒。 C、替代产品和服务的威胁
如：利用IT改善和提高现有产品和服务， 拉开差距 D、买方的议价能力（买方的成熟度） 如：利用IT支持的CRM提高客户忠诚度 E、供应方的议价能力 如：IT可以提供获取各种信息的手段，从 而为降低供应方的议价能力带来可能。
23
自动化
保管检 索系统
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（3）IT在价值增值过程中的作用 利用IT来控制和监督企业的增值过程，
以确保效益和效率。 IT与内在的增值过程紧密相连的，以优
化、改善流程，促进增值。
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四、组织获取战略竞争优势 ——利用信息技术
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1、保持竞争优势 （1）优势观念 顾客是竞争优势的评价者 保持竞争优势的难度很大 竞争优势永远保持几乎是不可能的 唯一可保持竞争优势的战略是创新
大学生创新创业答案—智慧树#（优选.）
⼤学⽣创新创业答案—智慧树#（优选.）【多选题】(1分)下列哪些属于商业风险中的⾮系统风险A.团队沟通不⼀致B.团队⼈员离开C.商业机密泄露D.买⽅毁约正确答案是:C,D查看答案解析2【单选题】(1分)失败有时候是不可避免的，创业者在创业起步时应该有哪些⼼理准备，以下说法错误的是（）A.要有破产并承担刑事责任的⼼理准备B.要有独⽴分析和决策的⼼理准备C.要有承担压⼒和挫折的⼼理准备D.要有积极乐观，⾃信的⼼态正确创业者⾯对创业中出现的问题，应采取的态度是（）A.冷静的发现问题B.追求问题的责任⼈C.正确的区分问题D.业务太忙暂换处理E.按程序解决问题1【多选题】(1分)好的企业管理可以A.增强企业的运作效率B.成就更多管理者C.明确企业发展⽅向D.充分调动员⼯潜能正确查看答案解析为减少企业风险，加速资⾦周转，许多企业对按期或提前付款的顾客给予⼀定折扣，这种折扣称为（）A.数量折扣B.现⾦折扣C.交易折扣D.季节折扣正确查看答案解析1分3【单选题】(1分)企业在做好了产品，服务销售预测之后还要做：1成本计划2利润预测3现⾦流量计划4市场前景预测A.123B.23C.34D.1234正确答案是:D1A.SunB.SunnyC.SonicD.Senior正确答案是:B,C查看答案解析2【单选题】(1分)企业核⼼竞争⼒是能使公司为客户带来利益的⼀种独有的技能，关于核⼼竞争⼒错误的是？A.核⼼竞争⼒⾸先能很好实现顾客所看重的价值B.核⼼竞争⼒必须是企业特有的，并且是竞争对⼿难以模仿的C.核⼼竞争⼒还具有延展性，能够同时应⽤于多个不同任务D.核⼼竞争⼒是由企业产品决定的正确查看答案解析1分3【单选题】(1分)A.123B.23C.34D.234正确1【多选题】(1分)为什么需要商业计划书A.便于构思梳理⾃⼰的项⽬B.便于进⾏项⽬展⽰C.获得投资D.便于进⾏财务评估正确答案是:A,B,C查看答案解析2【单选题】(1分)关于⼤学⽣⾃主创业政策，以下说法正确的是？A.⾼校毕业⽣从事个体经营的，⾃批准经验⽇起，1年内免交个体户登记注册费，个体户管理费如果成⽴⾮正规企业，只需要到所在县区街道登记，即可免税三年C.⾃主创业的⼤学⽣向银⾏申请开业贷款担保额度最⾼7万元D.以上都正确正确查看答案解析1分3【单选题】(1分)制定经营计划要解决下列问题：1.企业可能出现的防范问题2.为企业的盈利⽬标实现设置检测标准.3.随时应变的调整计划4资⾦( )A.123B.234C.134D.124正确1【多选题】(1分)对于⼀个初创企业来说，如何在公司业务开始后判断⾃⼰能不能盈利A.确定运营单位时间B.C.设⽴相关费⽤D.确定最优最劣区间估值正确查看答案解析1分2【单选题】(1分)在做创业项⽬财务分析过程中，要依靠顺序：1利润预测2盈亏平衡分析3销售预测 4市场分析A.12B.23C.431D.234正确答案是:C查看答案解析3【单选题】(1分)企业为满⾜市场需要并获得利润⽽进⾏的⼀切市场有关的经营和销售活动，它包括市场调查与预测，营销环境分析，消费者⾏为研究，⽬标市场选择等⼀系列与市场有关的企业活动，这种活动称之为（）。
SONY公司的组织结构
子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为 改变了人们的生活娱乐方式而努力 。索尼公司是世界上
民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等
领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在
线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐 公司。
经营会议议 长：大贺典雄
经营管理委员 会议长：出井
深之
各分公司经 理、董事、副
总裁
媒体记录和再现公司
展示公司 家用 AV 公司 信息技术公司
个人 AV 公司 个人和移动通讯公司
广播和专业系统公司 图像和音频通讯公司
半导体公司 计算机及部件公司
国内营销总部
营
销
电子设备营销总部
电子产品事业 影视、音乐事业 保险、财经事业 游戏产业
提名委员会
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三、SONY公司的组织结构图
2000
集团总部体制改革
设置“eHQ”统筹管理的集团总部
组织
设立集团经营小组（3C 模式）：CEO（最高经营责任人）COO（最高执行责任人）CFO（最高
执行体系
股东大会
公司执行官
董事会
执行官
提名委员会 审计委员会 薪酬委员会
分公司执行官
员工 商务中心解散
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三、SONY公司的组织结构图
一、日本公司的治理 股东大会
董事会
执行机构
治理
董事会 常委会
监事会 监察
管
理
执行
董事
监察
放映结束！ 敬请各位的批评指导！
现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务 范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结 构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本 质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体 系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
计划管理基础知识
计划管理基础知识一、计划的概念在管理学中，计划是指管理者根据组织（企业）内外部的实际情况，通过科学的预测或计算，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案。
计划是人们对未来一定时间的任务，提出明确目标，规定具体要求，制订相应措施，作出切实安排的一种文书。
计划是一个统称，常见的“方案”、“要点”、“安排”、“打算”、“规划”、“设想”等，都属于计划一类。
一般说来，对某项工作从目的、要求、方式方法到具体进度，都作了全面计划的叫方案；上级对下级布置一个阶段的工作或者一项重要任务，需要交代政策、提出具体要求的叫要点；预定在短期内要做的一些具体事情，叫安排；准备在近期要做的事情而对其中的指标或措施等考虑得还不周全的，叫打算；拟订比较长期的计划而涉及面广，又只能是一个大轮廓的，叫规划；如果为长远的工作或某种利益着想作个非正式的、粗线条的计划，叫设想。
我们可根据内容、性质、范围、时间的不同而选用不同的名称。
“计划”一词既是名词，也是动词。
名词上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
二、计划的内容无论在名词意义上还是在动词意义上，计划的内容都包括“5W1H”，计划必须清楚和描述这些内容：What——What to do？做什么?目标与内容。
就是要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
例如，懿鑫煤业生产计划的任务主要是确定入洗多少原煤，合理安排原煤入洗和精煤生产的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成销售合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。
Why——Why to do it？为什么做?原因。
就是说要明确计划工作的宗旨、目标和战略（分类时会讲到），并论证可行性。
实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
企业战略管理的实施过程
企业战略管理（MBA全景教程之一）★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲1.战略性思考2.制定企业远景和使命3.设置企业目标第二讲1.战略的制定2.战略的实施与执行3.战略的监督、评估与纠正第三讲1.关键的外部因素2.行业竞争结构分析的思路3.行业竞争结构分析的工具4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁第四讲1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业部竞争者2.波士顿矩阵与SWOT分析法3.关键的部因素4.价值的转移第五讲1.企业竞争态势分析2.企业核心竞争能力3.企业的竞争战略第六讲1.竞争战略影响因素与类型2.低成本的战略3.差别化的战略4.重点集中战略5.公司总体战略6.进入战略（一）第七讲1.进入战略（二）2.整合战略3.密集型战略4.防御战略5.多元化战略5.战略制定与实施第八讲1.麦肯锡的7S图2.战略实施的任务3.构造组织的能力4.构造组织的结构（一）第九讲1.构造组织的结构（二）2.组织结构的差别3.组织的文化（一）第十讲1.组织的文化（二）2.全球化3.国际贸易理论4.国际投资理论5.企业进入海外市场的模式第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述[本讲重点]企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不一样的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
CD-R、CD-ROM
CD-RPhilips、Sony公司于1989年发布了可刻录光盘标准的桔皮书，它包含有三个部分：部分1是CD-MO（Magneto-Optical，光磁式）标准，是种可重写刻录的标准，但该标准不久就被取消，甚至没有任何该标准的产品问世。
部分2则制定了CD-R标准；部分3则制定了CD-RW标准。
CD-R是一种一次写入、永久读的标准。
CD-R光盘写入数据后，该光盘就不能再刻写了。
刻录得到的光盘可以在CD-DA或CD-ROM驱动器上读取。
CD-R与CD-ROM的工作原理相同，都是通过激光照射到盘片上的“凹陷”和“平地”其反射光的变化来读取的；不同之处在于CD=ROM的“凹陷”是印制的，而CD-R刻录机烧制而成。
由于产品和生产线的不同，CD-R盘片产品的反射层采用不同的染料，也就是习惯上人们称为的“金盘”、“绿盘”和“蓝盘”，各自的颜色、性能都存在差异，而各自也都存在各自的优势。
CD-R盘片的选择一、尽量选择金盘盘片因有机染料的不同主要分为黄金盘、白金盘、蓝盘和绿盘。
CD-R盘片使用有机染料(organic dye)作为记录层的主要材质，这种有机染料是几百万个相同分子连接在一起而形成的组织结构。
目前，比较常用的有机染料有Cyanine(花青素，绿盘)、Phthalocyanine(钛菁，金盘)、苯二甲蓝染料(蓝盘)等等。
盘片染料的不同在抗光性、耐用性方面还是有点区别。
通常情况下，金盘的刻录数据质量是最好的，不仅兼容性最好，而且保存时间最长，因此建议大家选择金盘以确保刻录的质量。
金盘又分为黄金盘和白金盘，前者采用黄金作为激光反射层，后者采用的是白银。
两者除了成本上有轻微的差别之外，性能、质量上没有任何差别，目前主流盘片通常采用银作为反射层，也就是通常讲的白金盘。
二、选择兼容性好的盘片众所周知，刻录的过程中包括两个环节：刻录机和盘片。
这两者之间的兼容性对刻录过程的稳定十分重要，对刻录品质和读取质量影响很大。
第九章组织文化与组织形象建设
★（二）CIS的结构 • CIS的构成要素，主要由理念识别 （MI），行为识别（BI）和视觉识 别（VI）三部分组成。 • 1、企业的理念识别 • MI，是企业的思想和灵魂，即企业 的想法，属于企业的最高决策层次。
• 2、企业的行为识别 • BI，是在理念指导下的企业一切经 营管理行为，即企业的做法，是动 态的识别形式。 • 3、企业的视觉识别 • VI，是企业理念的具体化、视觉化、 亦称为企业的脸面，是静态的识别 符号。由基本要素和应用要素两部 分组成。
• 理念识别MI，行为识别BI和视觉识别VI是一个统 一的、不可分割的整体，一起形成完整的企业识 别系统（CIS）。 • 企业理念是企业存在和发展的指导思想，是企业 形象定位和目标的依据，CI战略能否成功，很大 程度上取决于企业的思想理念和总体战略。 • 企业的识别行为是理念的具体表现，只有在理念 的指导下才能有方向，才能达到预期的目的，否 则就会使行为陷入麻木无序的状态。VI可以用生 动具体的视觉形象来表现抽象的企业理念和个性， 在整个识别系统中VI的传播力量和感染力最为具 体直接，它和行为识别都是理念识别的载体和外 化
• 组织文化的内涵： • 组织的经验观念、企业精神、价值观、 企业文化行为、企业形象、企业文化 素质以及全体员工对组织的责任感、 荣誉感、归属感。 • 组织（企业）文化建设的实质是企业 精神理念、企业文化行为、企业形象 的塑造与评估，以及企业文化素质 （员工素质）的提高与增强。
（二）组织文化建设的步骤
19A 20B 21A
• 22. CIS的三个系统构成中，分列项目最多、 层面最广、效果最直接地向社会传递信息 的部分（ D ）P239 • A. MI B．BI C．CI D．VI • 23、“铁人精神”、“松下人”、“丰田 人”等说法，是组织形象功能中的（ D ） P238 • A.规范与导向功能 B．凝聚与整合功能 C．激励功能 D．辐射功能
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广播和专业系统公司 图像和音频通讯公司
D21 实验室
半导体公司 计算机及部件公司
总部相关部门
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三、SONY公司的组织结构图
1998 年 成立薪酬委员会与提名委员会 股东大会 监事会 经营会议 董事会 薪酬委员会 提名委员会
1999 对索尼音乐、索尼化学。索尼精工完全控股 “统合·分治型“经营的提出 索尼东京总部 电子产品事业 影视、音乐事业 保险、财经事业 游戏产业
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三、SONY公司的组织结构图
一、日本公司的治理 股东大会 董事会 执行机构 治理 董事会 常委会 监事会 监察
管 理
执 行 董事
监察
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三、SONY公司的组织结构图
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二、索尼公司简介
索尼公司（TYO: 6758, NYSE: SNE）（ソニー株式 会社，Sony Corporation），或者索尼株式会社，简 称索尼，是横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘， 其前身是“东京通信工业株式会社”。创立于1946年5 月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井 深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华 德· 斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。自 创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公 司的企业经营理念，在世界上率先开发了众多创新的电 子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为 改变了人们的生活娱乐方式而努力 。索尼公司是世界上 民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等 领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在 线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐 公司。
SONY的组织结构分析
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anizational Structure)是指，对 于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织 结构（organizational structure）是表明组织 各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理 系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实 现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务 范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结 构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本 质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体 系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
经营会议议 长：大贺典雄
经营管理委员 会议长：出井 深之
各分公司经 理、董事、副 总裁
媒体记录和再现公司 展示公司 家用 AV 公司 信息技术公司 营 销
国内营销总部 电子设备营销总部 国际营销中心
个人 AV 公司 个人和移动通讯公司
公 司 实 验 室
中央研究所 开放研究所 IT 研究所 媒介处理研究所 系统方案研究所
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三、SONY公司的组织结构图
1996.4.1 解体公司制停止各个子公司制下 的“开放-制造-销售”一元化管 理体系，只在子公司保留制造部 门和开发部门，将开放部门的大 部分转移到总部研究部门 8个子公司改为10个子公司 经理从董事中选拔改为从部长级 以上经营干部中选拔 设立以年轻经理为中心的行政部 门 强调集团利益，通过“经营会议 →经营管理委员会→公司”把握 全局 中央研究所的基础上增加：开放 研究所、电脑结构研究所、多媒 体研究所、网络兼容研究所、21 世纪研究所（D21研究所）
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三、SONY公司的组织结构图
2001 取消“eHQ”统筹管理组织，将其并入新成立的“全球化企划中心” 电子产业 影音产业 游戏产业 全球化企划中心 网络服务 金融产业 电子产业 5 个子公司兼容重组为 7 个子公司，其下统辖 25 家小公司，并且大部分权限下放 废除 1994 年引进的开放、制造、销售一条龙的公司制度 长时间研究和开放的项目转移到总部下属的协作研究室 销售转移到“索尼市场部” 制造转移到设计和生产的平台公司“sonyEMCS” 公司只剩下短期研究开放项目功能和构筑新商务模式的任务 2002
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三、SONY公司的组织结构图
2003 实行包括薪酬委员会、提名委员会及审计委员会在内的新式董事会制度【注一】 【注二】 【注 三】 采纳公司委员会系统，基本上成为美国式的单层制 监督体系 执行体系 股东大会 董事会 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 公司执行官 执行官 分公司执行官 员工 商务中心解散
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三、SONY公司的组织结构图
2000 集团总部体制改革 设置“eHQ”统筹管理的集团总部 组织 设立集团经营小组（3C 模式） ：CEO（最高经营责任人）COO（最高执行责任人）CFO（最高 财政负责人） 电子产业 游戏产业 统筹管理中心 影音产业 金融产业 废止拥有具体业务权限董事制度 重新设立董事会会长 董事长、总经理和专务董事职务撤销 董事长兼任董事会会长制度取消