索尼公司的组织结构分析
绩效主义成就了三星 毁了索尼
绩效主义成就了三星绩效主义成就了三星 毁了索尼毁了索尼2014年06月20日著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型绩效主义助推三星转型 一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO 的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
公司战略与风险管理题库(含答案)
单选题：1、企业使命回答的问题是（）。
A.企业处在什么位置，应该怎么做B.企业要做什么，应该如何做C.我们的企业为什么要存在D.企业明天要做什么，如何做2、以下不属于企业使命应当具备的要素的是（）。
A.有导向作用B.反映企业定位C.说明业务范围D.增加社会价值，确保社会稳定3、下列陈述属于使命陈述的是（ww）。
A.为人类的幸福和发展做出技术贡献。
B.创造更高的绩效指标。
C.进入世界500强。
D.超越IBM成为计算机服务行业的领头羊。
4、某企业获悉竞争对手正计划采取措施来提高市场份额，遂决定投入巨资研发新款产品以替代现有产品，这表明战略是一种（wcom）。
A.计划B.定位C.计谋D.模式5、企业战略规划的第一步是（）。
A.明确企业的市场占用率计划B.确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。
C.确定企业今年及以后年度的利润指标D.明确企业可以调动的资源6、下列因素中，不属于决定进入壁垒高度的因素是（）。
A.规模经济B.转换成本C.行业的固定成本D.现有产品的成本优势（及经济规模无关）7、针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的战略是（www.）。
A.竞争战略B.公司战略C.职能战略D.业务单位战略8、同一种色彩的商品，农村居民十分喜爱，城市居民却可能很少问津，这种现象说明企业在经营的过程中一定要重视（wwom）。
A.经济因素B.社会文化因素C.政治因素D.法律因素9、社会经济结构中最重要的内容是（）。
A.分配结构B.消费结构C.技术结构D.产业结构10、为了在市场上扩大现有产品的销售，一企业决定改进广告、宣传和推销工作，通过短期削价等措施来实现这一目的，则这个企业所实施的成长策略属于（）。
A.市场渗透B.产品开发C.市场开发D.多元化11、我国社会正逐渐步入老龄化社会，这对于生产老年人用品的企业来说是一个好的信号，这属于（wom）。
A.政治——法律因素B.经济因素C.社会文化因素D.技术因素12、以下哪种情况同业竞争强度比较大（wcom）。
现代管理学案例分析题1
案例1 丰田公司的职工管理制度1：本案例突出体现了哪项管理职能？答：体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。
案例2 郭宁升任公司总裁后的思考问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
案例3 工厂经理比尔的工作问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容：提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。
比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
案例4：南机公司开发新产品与改进现有产品之争问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。
SONY公司的组织结构
子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为 改变了人们的生活娱乐方式而努力 。索尼公司是世界上
民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等
领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在
线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐 公司。
经营会议议 长：大贺典雄
经营管理委员 会议长：出井
深之
各分公司经 理、董事、副
总裁
媒体记录和再现公司
展示公司 家用 AV 公司 信息技术公司
个人 AV 公司 个人和移动通讯公司
广播和专业系统公司 图像和音频通讯公司
半导体公司 计算机及部件公司
国内营销总部
营
销
电子设备营销总部
电子产品事业 影视、音乐事业 保险、财经事业 游戏产业
提名委员会
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三、SONY公司的组织结构图
2000
集团总部体制改革
设置“eHQ”统筹管理的集团总部
组织
设立集团经营小组（3C 模式）：CEO（最高经营责任人）COO（最高执行责任人）CFO（最高
执行体系
股东大会
公司执行官
董事会
执行官
提名委员会 审计委员会 薪酬委员会
分公司执行官
员工 商务中心解散
Company Logo
三、SONY公司的组织结构图
一、日本公司的治理 股东大会
董事会
执行机构
治理
董事会 常委会
监事会 监察
管
理
执行
董事
监察
放映结束！ 敬请各位的批评指导！
现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务 范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结 构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本 质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体 系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
《管理学基础》期末试题及答案
一、单项选择（请从下列选项中选出最适合的一个填入括号中。
每小题2分，共20分）1．对于高层管理者来说，掌握良好的( )是最为重要的。
A.人际技能 B．概念技能C．技术技能 D．管理技能2．韦伯认为，企业组织中存在三种纯粹形态的权力。
其中，( )最符合理性原则、效率最高的权力形式。
A．理性的权力 B．超凡的权力C．传统的权力 D．理性——合法的权力3．传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡( )。
A.参与制目标设定法 B．专家目标设定法C．员工目标设定法 D．过程性目标设定法4．某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是( )。
A. 25台 B．100台C．125台 D．12.5台5．可口可乐公司一直坚持一种饮料的生产，这种发展战略属于( )。
A. -体化发展战略 B．多元化发展战略C．密集型发展战略 D．稳定型发展战略6．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：（单位：万元）则用保守法选取的最优方案为( )。
A．方案二 B．方案一C．方案三 D．方案一和二均可7．某公司为了一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。
这种组织结构就是( )。
A．直线制组织结构B．事业部制组织结构C．职能制组织结构D．矩阵制组织结构8．老李作为一名高级管理者受雇于某大型企业，其才华和学识得到了公司上下的认可。
但是近年来，他越来越不满足，因为有很多想法无法实现。
根据马斯洛的需要层次理论，对于目前的老李来说，其激励因素是( )。
A．自我实现的需要 B．社交的需要C．尊重的需要 D．安全的需要9．根据赫塞一布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是( )。
A．高工作一高关系 B．低工作一低关系C．低工作一高关系 D．高工作一低关系10．人员控制系统的控制对象是( )。
Sony的盈利模式-11121245-何斌
创始人
已故索尼公司创始人兼首席顾问（ 1997） 井深大先生 已故索尼公司创始人兼首席顾问（1908 - 1997） 已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908 1908年 1933年毕业于早稻田大 已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908年，1933年毕业于早稻田大 学科学工程学院，早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯” 学科学工程学院，早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博 览会优秀发明奖。 览会优秀发明奖。 1946年 他同盛田昭夫先生以19 19万日元共同创立了东京通信工业株式会 1946年5月，他同盛田昭夫先生以19万日元共同创立了东京通信工业株式会 简称“东通工” 1958年更名为索尼公司 年更名为索尼公司）。 社（简称“东通工”，1958年更名为索尼公司）。 SONY来自Sonus和Sonny的组合 来自Sonus 的组合。 SONY来自Sonus和Sonny的组合。 Sonus是拉丁词 代表声音。Sonny是美国俚语 用来称呼聪明伶俐的少年。 是拉丁词， 是美国俚语， Sonus是拉丁词，代表声音。Sonny是美国俚语，用来称呼聪明伶俐的少年。 出任公司高级总经理和代理董事。作为一名重视创造力、 出任公司高级总经理和代理董事。作为一名重视创造力、独特性的技术人员和 企业家，他为公司事业的发展付出了毕生精力。 企业家，他为公司事业的发展付出了毕生精力。 井深先生身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、 井深先生身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、敏锐的洞察 力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。 力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。 他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此， 他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此，他为日本 电子产业的发展开拓了新的方向---从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技 电子产业的发展开拓了新的方向--从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技 术业务领域。由于他的这些杰出贡献， 术业务领域。由于他的这些杰出贡献，他先后获得日本政府颁发的蓝带绶章 1960年）、一等瑞宝绶章 1978年）、一等旭日大绶章 1986年 一等瑞宝绶章（ 一等旭日大绶章（ （1960年）、一等瑞宝绶章（1978年）、一等旭日大绶章（1986年）和正三位 勋一等旭日桐花大绶章（1997年追绶 为日本国民可以获得的最高荣誉）。 年追绶， 勋一等旭日桐花大绶章（1997年追绶，为日本国民可以获得的最高荣誉）。
卓有成效的组织结构----联邦分权制
卓有成效的组织结构----联邦分权制今年是彼德。
德鲁克先生诞辰100周年。
作为最杰出的现代管理大师，德鲁克在管理领域提出了很多影响深远的概念，比如说目标管理、绩效、创新、联邦分权制等。
这些概念对今天和未来的管理仍然起着非常重要的作用。
德鲁克说的联邦分权制也称为组织结构的事业部制，查尔斯。
汉迪和汤姆。
彼德斯等当代大师对这样的组织结构也是推崇备至，那么大师们眼中的联邦分权制倒底是什么样子呢？一、组织结构的类型对企业来讲，正式的组织结构可分为两种类型。
一是职能分权制（直线职能制），二是联邦分权制（事业部制）。
两者的主要区别是责权分配方式和归属不同。
职能分权制是从企业内部的职能着手，根据职能的不同分成不同的部门和层级。
职能分权制总是把职能看成理所当然，把企业看成是一堆职能的聚合。
因此，职能分权制是金字塔式的结构，随着企业的发展，层级会越来越多，最终官僚特点的大企业病就会暴露出来，制约企业的发展。
职能分权制是集权的，而且等级森严。
联邦分权制则是从企业的外部审视企业，根据企业的目标和要求将企业分成若干个相对独立的事业部，各事业部的负责人对本事业部承担主要的责任。
联邦分权制是真正的以人为本，它从人的本性出发，最大的发挥人的潜能，更加有利于企业的发展壮大。
组织结构是重要的生产力！组织结构设计的好坏对企业的运营有着非常重要的影响。
不过，这两种结构并没有绝对的好坏，对不同的企业来说，选用合适的组织结构非常重要。
总的说来，小型企业、初创企业选用职能分权制比较好，对大中型企业、相对成熟的企业选择联邦分权制更加合适。
当然，这两种结构也不是完全对立的，我更倾向于企业在发展的过程中由职能分权制逐步向联邦分权制过度，最终实现两种结构有机结合，但以联邦分权制为主的企业结构模式。
二、什么是联邦分权制德鲁克认为好的组织结构要考虑三个问题：1、组织结构必须以绩效为目标；2、必须尽可能包含最少的管理层级；3、必须能培育和检验未来的高层管理者。
SONY公司的组织结构
广播和专业系统公司 图像和音频通讯公司
D21 实验室
半导体公司 计算机及部件公司
总部相关部门
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三、SONY公司的组织结构图
1998 年 成立薪酬委员会与提名委员会 股东大会 监事会 经营会议 董事会 薪酬委员会 提名委员会
1999 对索尼音乐、索尼化学。索尼精工完全控股 “统合·分治型“经营的提出 索尼东京总部 电子产品事业 影视、音乐事业 保险、财经事业 游戏产业
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三、SONY公司的组织结构图
一、日本公司的治理 股东大会 董事会 执行机构 治理 董事会 常委会 监事会 监察
管 理
执 行 董事
监察
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三、SONY公司的组织结构图
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二、索尼公司简介
索尼公司（TYO: 6758, NYSE: SNE）（ソニー株式 会社，Sony Corporation），或者索尼株式会社，简 称索尼，是横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘， 其前身是“东京通信工业株式会社”。创立于1946年5 月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井 深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华 德· 斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。自 创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公 司的企业经营理念，在世界上率先开发了众多创新的电 子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为 改变了人们的生活娱乐方式而努力 。索尼公司是世界上 民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等 领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在 线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐 公司。
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索尼公司的组织结构分析索尼公司简介
1946年5月,索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了"东京通信工业株式会社",后于1958年,更名为索尼株式会社,总部设在日本东京.
自创建以来,索尼一直以"自由豁达,开拓创新"作为公司的企业经营理念,在世界上率先开发了众多创新的电子产品,为人们提供了丰富多彩的视听享受,积极地为改变了人们的生活娱乐方式而努力
索尼公司是世界上民用和专业视听产品,游戏产品,通讯产品和信息技术等领域的先导之一.它在音乐,影视,计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司.
公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额达703亿美元.在公司发展的60年时间里,作为一家具有高度责任感的全球化企业,索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务,以及全新的生活方式.
目前,索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂;集团70%的销售来自于日本以外的其他市场;全球超过70%的员工是非日本籍员工;数以亿计的索尼用户遍布世界各地
索尼公司组织结构的演变
遵从"结构跟随战略"原则
1993年底,索尼开始打破事业总部制,改为分公司制,赋予分公司经理更大的权力,更充裕的资金,当然还有更大的责任--放权的过程.
2003年开始调整,逐渐发展为全球化的矩阵结构或跨国结构,对东道国市场的适应能力增强,全球性经营效率提高.
日本,美国和欧洲
亚洲,美洲,欧洲
将原控于总部的部分决策权利下移给地区总部
全球战略
跨国战略
2003年索尼遭遇巨亏!
2003年6月25日,美国穆迪投资服务公司将日本索尼的长期资债评级从A3级调低至A1级.
作为索尼盈利核心的电子业务,近年来一直处于竞争激烈,价格走低的压力下,近期内亏损的现状不易改变."
原因
措施
本土收支失衡
据索尼2002年年报中按币种结算的收支数据显示,索尼的日元收入占整个集团收入的30%,而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%.
日本企业曾经进行估算后发现,日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多,中国平均劳动力成本仅相当于美国的二十分之一
原来的事业部结构导致各部门之间沟通不畅
2003年5月28日,索尼在东京召开2003年度经营战略发布会,颁布恢复盈利计划,索尼董事长兼CEO出井伸之在会上指出,"要想建立营业利润率10%以上的新体制,就必须增加日元收入或者削减日元支出,以此来实现收支平衡.改变成本过高的局面."
在恢复盈利计划中,索尼宣布将进一步整合其设计和开发资源,以创造一个更为有效的生产平台;集中电子业务的主要力量并出售微利和非战略性资产;改善生产结构,削减固定成本;调整日本国内的人事系统,索尼称之为"第二阶段组织结构改革".
通过提高在中国市场上的销售额以拯救其在全球市场上的败退.
骨架
董事长
研究与开发
财务
副总经理
手机
副总经理
数码相机
副总经理
PSP
总部职能机构:,
财务,市场,技术
研究与开发
中国
生理
组织系统与决策过程是它的生理.
索尼的"马车式管理"
即公司的下级部门与下级员工,像一匹匹快马,在各自的专业领域中同步拉着企业往前奔;而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调.这种超速模式把它设计成为一种"双强管理机制",要求上级与下级同步具有自治,创新,发展的能力.
心理
物流理念:必须从战略高度去审视和经营物流,每时每刻都不能忽视物流.保证"零逗留时间,零距离,零附加费用,零风险"物流服务全面到位营销理念:"创造需求"开发新产品
环保理念:绿色经营持续发展
最根本的经营理念:以电子,娱乐,技术为核心,通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想
把握集权与分权的平衡
日本,美国和欧洲
亚洲,美洲,欧洲
将原控于总部的部分决策权利下移
索尼公司调整组织结构的目的是要剥离总部一些不必要的行政权力,突出到加强总部在战略上的调控,本质上是对跨国公司业务最为核心的战略资产,资源,责任以及决定的集权.这样,地区总部能保证地区市
场的快速反应,而全球总部又能在地区总部的有效信息中做出战略上的调控,保证全球效率,实质上是集权与分权是在两个不同层面上的闭合.。